白酒市场分析.docx

中国白酒百亿贵族俱乐部即将成型
上部：谁能进入白酒百亿贵族俱乐部
　　2009年对中国白酒来说注定是惶惑、骚动和大调整的一年。其中有一个更大的亮点使行业必会感到振奋：面对世界性大范围的经济危机，在中国的白酒集群中却有一些企业公布了5年内年销售突破100亿元的营销From EMKT目标。除已经实现百亿目标的茅台、五粮液外，泸州老窖、洋河、郎酒、汾酒、西凰等名酒企业都高调公布了自己的百亿目标，就连非传统国家级名酒的稻花香也毫不含糊地宣布营销利剑直至100亿。这是白酒竞争更加激烈的自我鼓励性呐喊还是市场发展阶段的一种基本的客观？但有一个确切的事实使笔者不得不兴奋并自信地提出本文这一课题：2009年，泸州老窖轻松突破43亿、几年前率先进入10亿俱乐部的洋河突破40亿，郎酒突破35亿、汾酒和西凤、稻花香等都突破了25亿。它们的发展速度和营销策略使我们不得不相信百亿贵族俱乐部即将形成。因为，这已不仅仅是他们出色的整合营销智慧的单一性个体因素！　　
　　中国白酒市场随着产业集中化程度的提高向品牌更加集中的速度正在进一步加快和加剧。资本运作手段的不断强化，未来五年，白酒行业高端化的趋势将更加明显。尤其是在这次经济危机中，已经完成前期财富积累（这里的财富不仅包括资金，还包括网络、渠道、品牌力、创值力等要素）的白酒企业寻得“危中之机”，得到迅速发展。
　　这一趋势的发展结果将是令业界震惊的：一方面，中国白酒未来五年，茅台、五粮液将突破200亿，洋河、泸州老窖、郎酒等二名酒将有8-10家进入百亿俱乐部。另一方面，目前的中国白酒市场已经趋于一种饱和状态，未来几年消费市场的总量上升空间将非常有限，到2015年2500亿将是一大关。也就意味着前十个白酒企业的销售收入将突破1000亿，将占到白酒总销售额的40%以上，中国白酒进入相对垄断期。
　　那么，五年后的今天，谁将和谁能进入百亿俱乐部？笔者对五年后最有可能进入白酒百亿俱乐部的几家白酒英豪进行预测。　　
　　茅台、五粮液：领跑地位难撼动
　　2009年，产量仅约两万吨的茅台实现销售约120亿元；五粮液实现销售111亿元。
　　茅台、五粮液是目前仅有的两个突破百亿销售的白酒企业。茅五在相互竞争中彼此不断创新，从而使自己得到不断完善和提高。它们通过长期的发展，已经形成了相对规范的运营机制，对风险的抵抗力非常强。茅台的国酒地位、五粮液的白酒大王宝座短期内是无人撼动的，它们的领跑态势短期内无法改变。
　　但这并不意味着茅、五可以高枕无忧。在这个白酒大变革的时代，谁停止不前，谁就将被历史的车轮抛到滚滚黄尘中。尽管他们已经实现百亿目标，也只能说他们暂时走在了行业的前面，他们抢占了发展的先机，拥有了行业更多的话语权，但要想在激烈的竞争中始终保持领跑态势，还有更高的目标等着他们为之而奋斗。
　　茅台，初具行业领袖风范
　　2001年茅台集团提出百亿目标后，业内人士就在为茅台算账，看茅台在产能无法快速扩张的同时，如何能够实现既定目标。但是，2008年茅台提前两年实现百亿目标的时候，业内几乎无人对茅台如此神速的发展感到诧异。从2002年销售收入不到30亿元，到2008年销售收入突破百亿，茅台仅用了6年时间就实现了目标，53度茅台酒的零售价格也从100多元直线上涨到800元，其发展后劲不可谓不足。
　　在2009年12月的茅台全国经销商大会上，袁仁国公布，2015年实现260亿的销售目标。尽管业内有一定的质疑声音，但是，更多的还是对茅台的发展预期充满了信心。
　　多年来，茅台始终受到产能的困扰，所以，茅台近年来一直在努力解决产能不足的问题。通过技术创新，扩大生产线等一系列行动，2009年，茅台的产能已经提升到20000吨。根据这几年的发展，到2015年，茅台产能要达到30000吨基本没有问题，这样的产能为2015年实现260亿的目标奠定了坚实的基础。
　　市场对茅台的需求是茅台实现2015年目标的根本。市场调查显示，茅台酒的市场实际需求在15000-20000吨之间，随着国家经济的发展和消费水平的提升，这一需求还将继续增长。而目前市场销售的茅台酒总量不到一万吨。在白酒进入消费时代的今天，这样的市场需求落差在中国白酒业是仅有的现象，为茅台2015年实现260亿的目标奠定了市场基础。
　　持续旺盛的市场需求和相对紧张的供应显然为茅台酒销售业绩快速提升奠定了坚实的市场基础。2010年1月，茅台上调出厂价格，要求经销商零售价格不得超过730元/瓶，而实际上，53度飞天茅台市场零售价格远远超出730元的上限，甚至在部分酒店商场零售价高达八九百元。可以肯定的是，到2015年，53度茅台的价格还会上涨，突破千元大关指日可待。价格坚挺为茅台2015年实现260亿的目标提供了广阔的空间。
　　作为酱香型酒主要代表的国酒之称的贵州茅台酒，已经是时代的象征和符号。茅台成就“国酒”地位，亦非一朝一夕。随着时间的推移，其“国酒”地位日渐得到巩固。我们有理由相信，茅台的国酒地位短期内尚无人能撼。
　　五粮液，多元化谋突破
　　曾经的五粮液，率先大幅涨价，超越了其它竞争对手，一举将主导品牌价位塑造成白酒市场第一高端价位，成就了“白酒大王”的美誉；曾经的五粮液，率先开发买断品牌，不仅扩大了市场，还把中国白酒企业竞争带入了一个新阶段；曾经的五粮液，首开具有创新意义的OEM和买断经营，使五粮液的销售达到了空前规模，同时还推动白酒行业发生了史无前例的资本运作。而当其它品牌大规模买断开发时，五粮液已经开始对品牌整合调整，加强长期品牌建设，完善1+9+8工程，完善五粮液产业链。
　　我们纵观五粮液自上世纪九十年代以来的发展历程，可以用“勇者无畏，智者无畏”来概括。
　　唐桥表示，按照五粮液的发展规划, 2010年主营业务要达到20%的增长。到2020年，集团公司将实现销售收入1000亿元,其中主业应实现销售收入200亿元以上。
　　对于具有强大号召力的“白酒大王”五粮液来说，未来五年，保持10%的增长，就可轻松突破200亿大关。是谦虚也好，是低调也罢，没有人相信五粮液200亿目标会拖延到2020年才去实现。
　　尤其是2010年，五粮液高调进军酱香型白酒。推出酱香白酒，不仅能够阻击竞争对手，而且有利于五粮液多元化战略发展布局。我们无需看五粮液这一个酱香品牌的成败，从其战略布局上，我们不难看出五粮液的雄心壮志。
洋河、郎酒：一红到底可持续
　　在白酒领域，洋河凭借蓝色经典闪亮表现，2009年实现营业收入40亿元，同比增长49.21%；而郎酒凭借红花郎单品突破，2009年全年实现销售业绩达35亿元规模紧随其后。
　　这两个企业近年来都是在以40%以上的高速发展。它们的一个共同点就是，能够及时把握住白酒市场的变化趋势，及时调整产品结构，并且在文化诉求上有着很大的创新亮点。
　　洋河：文化成就经典
　　自2003年开始，洋河进入了一个爆发式发展阶段。2009年，洋河销售收入达到了40亿，跻身全国白酒第一集团军之列。带来的最直接的影响就是主营业务位居中国白酒行业名次的第四位。　
　　在上市融资后，调整产品结构，提高中高档白酒产品的生产、营销能力等成为洋河现在发展的重点。比如，高档产品蓝色经典单品牌04-08年收入年均复合增长高达119%，成为收入主要来源，08年收入占比达到65%。而洋河管理层通过直接或间接持有公司股权，在公司治理和营销体制方面具有先天的优势。
　　2009年，洋河坚持品牌高档化战略收到了成效，其中，蓝色经典在高基数基础上，仍然继续保持高速增长，全年增幅达65.82%，占销售总额的比例进一步提升。增长最快的产品是梦之蓝和天之蓝，梦之蓝全年实现销售同比增长145.09%；天之蓝全年实现销售同比增长113.07%，已经成为公司销售新的增长极。
　　洋河于2010年4月8日经协议收购江苏双沟酒业41%的股权，更是大大提升洋河的盈利能力。整体来看，收购双沟对洋河来说是一个扩张机会，因为在洋河快速扩张的过程中，基酒的问题成为公司发展的瓶颈，收购双沟之后基本能解决公司基酒不足的问题，另外，洋河高效率的营销体系也有可能将双沟推到一个新的高度。
　　而双沟本身就是一个发展很好的企业。双沟酒业年增长率保持在25%以上。 “一个核心”品牌战略，体现在双沟通过全力打造和推广“双沟珍宝坊”这个高端产品，放大主导产品的品牌效应，并以此带动双沟中低档系列酒的销售，扩大双沟整体品牌的影响力，使得主次品牌体系和高中低档产品体系更加明晰，品牌竞争优势更加突出。
　　洋河对双沟的收购，即使不能实现1+1>2，作为两个主流品牌的合并，对苏酒乃至全国白酒布局都将产生深远的影响。其直接影响至少能够加速洋河的规模发展，甚至成为茅台、五粮液之后新的一极，从而与其它二线名酒拉开距离。
　　郎酒：酱香典范
　　作为生产酱香型白酒典型代表之一的郎酒集团，2002年从国企改制为民营后，企业对郎酒品牌进行了全新定位，确立了“神采飞扬•中国郎”的品牌发展战略。经过产品结构的优化调整，将红花郎作为核心来树形象、树品牌，实施以“群狼共舞，资源共享，集中突破”为核心的推进策略。
　　“神采飞扬•中国郎”的品牌发展战略，走主辅双轨并举的品牌之路，以红花郎为主打品牌，以新郎酒为辅助品牌，同时以如意郎、福郎，形成品牌核心动力。在中国酱香白酒市场上，郎酒与茅台组成了双核。基于酱香白酒的特殊工艺，相对而言，进入门槛高。没有五年以上的产能储备，就无法在酱香白酒市场上立足。因此，后来的企业不仅要克服酱香地域背书，而且还要长期谋划。
　　随着人们的消费理念不断进步，健康、绿色成为消费者的首选。再加上茅台前期为酱香白酒做的基础工作，酱香逐渐成为中高端白酒的新宠。而在酱香白酒中高端市场，只有一个茅台与郎酒形成竞争。但二者又有区分。茅台定位国酒，而郎酒定位酱香典范。成功的区隔不仅让茅台带动了郎酒上升，而且，又避免了正面冲突。
　　郎酒基于当前市场变化，2010年初步预计实现净利润同比增长30%，目标指向50亿。郎酒的目标是2013年实现100亿目标。据此预算，2015年，郎酒实现150亿的销售收入似乎已经成为既定目标。　　
　　泸州老窖、剑南春：
　　泸州老窖近年来也在以高速发展。尤其是国窖1573的成功，为泸州老窖拓展了很大的空间。剑南春近年来一直在28亿左右徘徊，据业内人士分析，这是五年改制疲软期的表现。如今，五年之限已过，剑南春将如何动作，值得期待。
　　泸州老窖：浓香鼻祖
　　4月16日，泸州老窖股份有限公司披露了2009年年报，2009年，公司营业总收入为43.7亿元，同比增长15.06%；增速出现放缓，经营情况总体良好，在维持高端品牌占有率的同时，中低价位酒快速增长，产品的毛利率明显提升，企业相关费用实现历年最低，并受此影响利润率达到38.70%，为同期新高。
　　在其2010年的规划中，泸州老窖稳步推进柒泉公司模式，对渠道、销售体系进行持续的精耕细作，春节期间曝光率极高的国窖1573未来将进入奢侈品运作阶段，进而着手推出目标价位在300元—500元的次高端白酒市场的特曲年份酒，丰富产品线，力争2010年年度增速达到25%，并规划到2013年股份公司主营收入达到130亿元。
　　柒泉模式是泸州老窖吸引经销商控股、调动经销商积极性而推出的产销合作模式，有助于泸州老窖强化对经销商的掌控，尤其是业内对二季度白酒行业涨价预期增加时，有利于泸州老窖减少经销商对提价的阻力，更好地推行产品营销政策和特曲年份酒。
　　国窖1573等高端酒品作为企业的营销突破点，近年来为公司业绩增长起到了突出作用， 在价格上升幅度达17%的基础上，仍有涨价空间，未来仍将是泸州老窖主要的收入和利润来源之一，而泸州老窖特曲的销售量价的提升和泸州老窖品牌广告宣传的加大，尤其是年份酒的推出，都将对泸州老窖实现增长目标起到极大的促进作用。
　　泸州老窖的品牌发展战略已经日渐清晰，1573强调价格高度，3000吨是销量的上限，是公司的高端产品；而特曲系列强调强度，量价平衡，是中端产品；二曲等其他产品强调以量为主，强化竞争，抢占市场份额。
　　同时，泸州老窖产能储备较大，为产量增长做好了准备；产品结构也为未来发展做好了质量和数量上的准备。目前公司产品线层次更加清晰，高管团队的管理效率、品牌运作力和对经销商的激励机制，在行业均名列前茅。
　　剑南春：韬光养晦待佳机？
　　虽然剑南春近几年退出了第三的位置，其强势有所削弱。但是，剑南春的根基并没有被动摇。剑南春的优势依然明显。　　
　　尽管剑南春已经退出了第三的位置，但是，由于新高端前三的排序在市场消费的大环境中尚没有被自觉认知和形成，在消费者心智中形成的惯性认知“茅五剑”仍在延续。这给剑南春反超留下了想象空间。
　　无论是水井坊或是国窖•1573，作为独立的生产企业在市场上出现是不可能的，两品牌中的任何一个在相当长的一段时间内，独立市场绩效都很难超过剑南春集团。另一方面，如果全兴将水井坊、泸州老窖将国窖•1573在市场推广中过分地彰显与自己的血缘关系，就会引起消费者对其高端价值性的质疑，就象酒鬼酒会联想到湘泉（目前酒鬼已不是第一高价酒，价格也已经严重倒挂），只是阶段性的高端风流也不是没有可能。而剑南春通过品牌提升推出金剑南，却更加强化了剑南春贵族家室的品牌底气。所以剑南春目前的品牌结构比较整合和凝聚，整合强势第三的稳健性仍然持续性存在。
　　2009年，剑南春销售27亿，依然处于行业前列。自2004年改制以来，五年的“改制疲软期”已经安然度过。相信，2010年，剑南春不会继续甘心安于现状，其必将会有新的动作。
　　西凤、汾酒：凤凰盘捏之路
　　这两个都是老名酒，曾经辉煌一时，甚至在最近几年也风光一片。然而，它们的发挥不稳定说明尚有许多地方有待提高。不过，综合考量，这两个品牌仍具有进入百亿俱乐部的潜质。
　　西凤：凤凰起舞在何时
　　作为与茅台、泸州老窖和汾酒于1952年同时成为中国白酒四大名酒的西凤酒；作为四次入围中国白酒品牌名酒评比的西凤；作为距今已有3000多年的历史、有着“国酒之母”、“ 酒中凤凰”之称谓的西凤，近年来逐渐走向稳健的发展之路。
　　对于西凤来说，虽也有跟风式的买断尝试，但却都没有上升到战略推广层面。通过优势和劣势对比分析，西凤扬长避短，用别人买断经营的时代性短板，演变为灵活运用西凤的长板。
　　按照“市场全国化、产品清晰化、区域板块化、品牌系统化”的营销思路，西凤2010年将加强主导产品的打造，继续推进“1369”工程，通过主导产品和强势产品组合，打造结构合理，分工明确而充满市场竞争力的西凤品牌合力，提升中高端市场份额，积极参与市场竞争。
　　在品牌传播上，西凤进一步挖掘品牌的历史和文化内涵，加强了整体规划，彰显品牌文化和品牌价值。加大央视等全国性优势媒体的投放，系统规划，整合推进，充分利用各种强势媒体的传播导向作用，开展高品位、多层次、立体化的广告宣传活动，大力弘扬企业文化和品牌文化，提升西凤品牌形象，全面促进市场销售。
　　为了切实把握发展机遇，突破产能制约，扩大生产规模，以西凤酒产业为主，延伸产业链，走集团化发展经营之路，按照“百亿西凤”的战略规划，实施西凤历史上规模最大的一次扩建技改工程，西凤计划分两期征地1000亩，进行扩建技改项目建设。第一期重点建设“西凤酒灌装中心”工程，占地520余亩，总投资8亿元，将建设成品酒灌装车间、成品酒库房、包装材料库房、勾兑中心、储酒罐群、污水处理站和回水利用系统及相关配套工程等。通过这次扩建，力争到2012年使西凤集团成品酒产能达到10万吨，收入达到50亿元，利税达到13亿元。第二期工程将重点建设西凤酒原酒生产中心和相关配套工程。两期工程建成后，到2015年，将使西凤酒原酒产量达到10.5万吨，成品酒产能达到15万吨，西凤集团收入达到100亿元。
汾酒：品牌整合后待发
　　2009年，汾酒实现销售收入21.4亿元。汾酒作为清香型白酒的代表，品牌价值处于第一阵营，但销售收入远低于茅台、五粮液。随着茅台和五粮液进入超高端，400-600 元价格带的白酒打开空间。消费升级、多香并立的行业趋势下，清香型白酒中缺乏高端酒的领军品牌，汾酒具有全国拓展的品牌基础。青花瓷汾酒2009年销量仅为1000吨，在400-600的价格区间非常具有竞争力，未来两年将呈现快速增长的态势。对比国窖1573，如果按照青花瓷汾酒未来两年达到 3000 吨的规模，则将贡献 15 亿收入。按照公司规划，每年增加10亿销售收入问题不大。
　　面对挑战和机遇，山西汾酒集团李秋喜董事长表示，汾酒清香文化独领风骚，是汾酒发展的核心优势。为实现汾酒五年发展基本目标，汾酒集团将实行“清香酒业为本，做强做大主业”的发展思路，着重打造几个3至5亿元的省外市场，逐步形成省内市管县管、省外省管市管、厂商合作共赢的营销机制。同时将进行各种有效资本运营，实行多种形式的合作和联合，全力拓展国际市场，五年内实现国际市场销售额达3到5亿元。即到2015年汾酒荣获巴拿马金奖一百周年之际，实现销售总收入100亿元的发展目标。
　　2007年汾酒在经历收入和业绩的迅速下降后，2008年中及时调任郑开源任销售公司总经理，对营销体制进行重大改革。全面取消经销商品牌，重新确定重点市场，改变大经销商制，培育二批商，并借此贴近市场，强化对中端渠道的掌控力度。上述措施迅速见到明显效果，2008年下半年开始收入和业绩实现大幅度增长，但汾酒并没有从根本上实现经营的好转。
　　2009年新一任董事会就职后，对汾酒未来发展做出了战略性布局，并进行全面整改。汾酒真正进入全面改善的新阶段。
　　2009年公司高毛利率的名酒系列销售收入增长了50%，大于全部收入35%的增幅，但整体毛利率却下降2%。这说明公司加大对经销商的让利力度。以调动经销商积极性。同时赞助性支出也大幅度下降，说明2009公司营销方面的措施更为制度化。　　
　　今世缘，祭起“缘”文化
　　在中国众多的酒民中如果提到以“缘”文化为卖点的白酒品牌的话，无论见过没见过喝过没喝过，都会有相当多的消费者马上脱口而出：“今世缘酒”！今世缘很少投入硬性广告，主要是通过系统的文化攻关活动的展开来替代同质性很强的电视、户外、报刊等硬性广告。文化攻关活动引起了社会的积极关注和新闻媒体的追捧，软文章的媒体跟踪发布使今世缘的品牌不仅富有极强的文化个性，同时，也不断积累着品牌知名度。正是这种差异化文化及宣传策略的差异化，使今世缘成为“中国十大文化名酒”、“中华婚宴首选品牌”。
　　惟有终端推动与攻关拉动相结合，在目标市场上同步前行，文化才能落在地上，产品才会有销量。也惟有达到一定的销量，文化才能变成生产力，文化才是真正的力量。所以，今世缘在目标市场上在展开系统文化攻关的同时，就已经很前瞻性地采用了产品直销策略。
　　2009年，在全球金融危机的大背景下，今世缘扎实推进“打造品牌、以质取胜、文化营销、人才强企”四大战略，全年实现销售突破20亿元，同比增长48.26%。今世缘酒业已进入江苏前三甲，在年度增速上远远高于另一名酒双沟，排序为洋河、今世缘与双沟。已经成为江苏省当之无愧、举足轻重的强势区域性品牌，为省外扩张奠定了后方市场及后续资本基础。
　　个性鲜明的缘文化已形成强势白酒文化的典范。“缘”文化已进入广大消费者的心智，纵然没有消费过今世缘酒品牌的潜在酒民，提到“缘”文化也会想到“今世缘”酒。这种“心智定向指向”胜过人为的市场“专利”，为品牌传播提供了极大的内在冲击力。　　
　　稻花香:非名酒的崛起路
　　2009年，稻花香酒业公司销售收入突破26亿元，比9年前整整增长了10倍。对于非名酒来说，此业绩足以说明稻花香具有进入百亿俱乐部的潜质。
　　在市场开发战略上，稻花香深谋远虑，匠心独具。总经理王心高进一步运用“核心定位”理论，将原先的“南到广西，北到黑龙江，西北到新疆，西南到重庆、云南，东到上海”这一太过迂远庞大的战线修枝剪蔓，去芜存精，确定了宜昌、武汉、江苏、安徽、浙江、广东等六大核心市场，集中优势兵力，锁定目标，重点投入。同时，以六大核心市场为基础，制定了“1＋3”的全国市场发展战略，即：以宜昌、武汉为中心的湖北本土市场为根据地，以“长三角”、“珠三角”和“京津唐三角”三个广大市场为主战场，以期形成内、外线互为依托、分进合击的市场发展态势，从而“一年开发一个省，两年成功一个省”，逐步实现四大主力胜利会师，进军全国，问鼎天下。　　　有了好的发展战略还需有保障实施的措施。2003年，王心高集全体稻花香人的智慧，总结出一套全新的营销模式——稻花香“金网工程”，其基本运作特征，就是通过中间商壮大发展终端商，并通过直接掌控和服务于终端给中间商以巨大动力，从而构成一个以厂家为中心，以利益为纽带的市场运作体系，使中间商和终端客户始终围绕做强做大稻花香运转。“金网工程”的确立，无疑使稻花香进一步找到了掌控整个市场运作系统的最敏感的神经，架起了市场“金字塔”，使市场营销这盘大棋更加出神入化，越走越活。　
　　去年以前，稻花香实施的是“三华战略”，从去年下半年，他们开始推行除东北之外的全国化市场进程。在王心高看来，市场策略的转变，正是观念创新使然，所谓“三华战略”，就是从华东、华中、华南，不断向西南、西北、华北延伸，操作思路由原来的“农村包围城市”向“城市带动城镇”转变，从“规模数量型”向“质量结构型”转变，由“渠道推动型”向“消费拉动型”转变。　　
　　华泽：资本运作的典范
　　华泽的英文名“VATS”在英语中最原始的意思是许许多多盛美酒的大桶。华泽集团（VATS GROUP）成立于2006年3月，整合于有十余年历史的金六福企业，凭借先进的营销模式和管理理念，现已发展成为国内专业从事酒类酿造、生产、营销及品牌打造的集团公司。
　　华泽集团现年营业额60亿，业务遍及全国31个省市自治区。从2003年起，华泽集团在全国收购了13家年销售额在1-3亿元的酒厂，要成为中国的“帝亚吉欧”。华泽集团的目标是通过打造酒行业的全产业链，从一个白酒渠道商通过收购向上游生产及下游的零售进行延伸。
　　华泽集团拥有十三家酒类生产企业，包括湖南湘窖酒业、湖南雁峰酒业、滕州今缘春酒业、四川金六福酒业、安徽临水酒业、桂林湘山酒业、广东德庆无比酒业、云南香格里拉酒业、黑龙江玉泉酒业、吉林榆树钱酒业、江西李渡酒业、陕西太白酒业、贵州珍酒酿酒有限公司。
　　华泽集团目前旗下拥有金六福、福酒、福星、六福人家、香格里拉、大藏秘、天籁、恒美、湘窖、开口笑、邵阳、临水、今缘春、雁峰、屋里厢、湘山、玉泉、李渡、榆树钱、太白、珍酒、无比古方等20余个自有品牌。参股企业华致酒行拥有五粮液陈酿年份酒、雷狄城堡干红、拉弗格威士忌、古越龙山陈酿年份酒等专销品牌。
　　2008年，华泽完成年销售60亿元人民币，在短短十年间，从一个贸易商成长为中国白酒业实质性的仅次于茅台、五粮液的酒水巨头。如今的华泽集团集经销商、品牌商、生产商和零售商四个角色于一身，已形成全产业链模式雏形。华泽的商业模式一直在不断演变，基于经销商基础之上，叠加品牌商，再叠加生产商，再叠加零售商。君子豹变！这种叠加正凸显了华泽集团对恶劣环境的超强适应能力。
　　华泽集团从一个贸易商转化成为一个全能选手，集生产商、经销商、品牌商和零售商四个角色于一身，其意义不仅在于分享四条价值链上的利润所得，更在于能灵活地调动四个角色进行全新布局。
　　从华泽并购的这些企业，拥有的这些品牌不难看出，都是区域市场的强势品牌。每一家企业都具有实现10亿以上年销售额的实力。这也就意味着，华泽集团可以轻松实现100亿的销售收入。华泽这个靠资本运作迅速成长起来的酒界娇子必将成就中国的白酒销售帝国。　　
　　以上这十一个企业组成了中国白酒第一集团，是中国白酒未来五年的希望主题。它们作为创值型白酒企业，具备可持续性发展的条件，具有行业领袖风范。在价值观上可以引领行业发展。它们都是以无招胜有招的创值型企业。它们不以一时一地得失为羁绊，把视野放在广阔的市场背景之下高瞻远瞩。
　　当然，这并不意味着其它企业没有机会。市场对任何一个参与者来说都是公平的。只是，它们走在了行业的前面。像衡水老白干、红星二锅头、枝江、四特、口子窖、古井等企业，已经具备初步的创值特点。但是，如果这些后来者要想进入百亿俱乐部，需要付出更加艰辛的劳动。而目前处于5亿以下的白酒企业将有一大批在未来五年内，处于维持或走向倒闭。
　　中国白酒市场将越来越向第一集团集中，第二阵营，即10亿至50亿的企业将压缩到30家左右。这两个阵营将占到中国白酒销售总量的80%。中国白酒进入相对垄断阶段后，新的白酒企业想再赶超势必难上加难！请看下部：
下部：解密未来白酒百亿俱乐部的DNA
　　笔者在这里要说明的是，百亿俱乐部绝非一个简单的概念，而是承载着中国白酒未来的希望。它们不仅是近年来白酒行业中表现最活跃的，而且还是最具创值能力的。他们有许多共性，如初步完成资本积累、都有一个强势的领导核心，同时他们也共同面对如何拓展市场范围、提高企业赢利能力等考验。他们是白酒行业的探索者，更是白酒行业的践行者。他们以智慧的眼光和胆识，在高速实现着内部的质量嬗变的同时也实现着市场的高速发展。
　　无疑，这批企业所共有的DNA正是所有酒界人士要寻找的。百亿俱乐部的形成，必将带来格局的变化。而格局的变化，又势必促使企业在战略层面做出动态的调整。这种变化和调整，值得业内人士去深入探讨。能否最终撬开百亿俱乐部的大门，将是巨大的机遇和考验。
　　解密中国白酒未来百亿俱乐部的DNA，不仅是行业研究者的责任，也是白酒行业和企业自身发展需要解答的重要课题。今天，我们通过对这批企业共有的DNA进行分析，试图能够为后进酒企提供参考，能够为白酒行业发展建言。　　
　　环境DNA：资金高效利用、强化政治营销From EMKT　　
　　这些企业通过多年的发展，具备了高速增长的资金基础。对一个酒企来说，有没有充裕的资金至关重要。开拓市场、产品开发、品牌塑造等各个环节，都需要相应的资金与之匹配。尤其是在白酒加速品牌化之时，资本成为一个企业能否迅速发展壮大的基础。
　　2009年，这批企业的销售额均突破20亿元大关，其中，茅台、五粮液已经分别突破120亿、110亿；泸州老窖、洋河突破40亿关口；郎酒达到35亿。而且，他们有许多企业是多元化集团公司。例如稻花香，酒类销售达到26亿，但集团全年收入已经达到55亿。充裕的资金优势为实现百亿梦想提供了坚实的保证。
　　同时，提升地方经济是未来一段时间内所有地方政府的核心工作，因此更加名正言顺合乎常情的首选强势地方品牌进行消费将比以往更加普遍。这批准百亿俱乐部成员只有以更加积极的心态和更加系统的政府营销策略才能强化与其它品牌对决的资源性筹码，将政府资源与人性化的营销策略高度对接，打造领导消费层更加亲和可持续性的特渠屏障。
　　这批企业在当地都具有巨大的影响力，得到政府的支持，无疑能够在实现百亿梦想的进程中事半功倍。例如贵州省投资43.5亿元的仁怀市茅台镇镇区环境整治及国酒新城建设、仁怀名酒工业园区建设、国家酒检中心仁怀分中心建设等项目。在陕西省政府的支持下，按照“百亿西凤”的战略规划，最近实施西凤历史上规模最大的一次扩建技改工程，西凤计划分两期征地1000亩，进行扩建技改项目建设。第一期重点建设“西凤酒灌装中心”工程，占地520余亩，总投资8亿元。前不久，吕梁市政府与汾酒集团在太原签订战略合作协议，双方将用3年投资50亿共建杏花村酒业集中发展区。
　　产业园区模式优势明显，为大型酒企发展提供了便捷。通过建立产业园区，扩大产能，实行技改，从而提升企业的文化凝聚力和市场竞争力。这批企业在当地都具有强势的政治资源，通过高效利用当地的政治资源，能够为实现百亿梦想营造良好的外部环境。　　
　　管理DNA：强化领导核心，提高决策效率　　
　　一切的社会活动都是以人为轴心。一个企业能否成为行业的强者，能否持续引领行业的发展，其领导核心的品格具有至关重要的作用。无论是茅台、五粮液，还是郎酒、稻花香，我们不难看出，这些企业都有一个强势的领导核心。这个领导核心的一般构成是“董事长+总经理+A”,这里的A代表着在公司内部具有较强号召力和影响力的高层领导者一员，也许是副总经理，也许是市场总监或者营销总监等。它与董事长和总经理共同组成了一个企业的“稳固金三角”领导核心。在这个领导核心内部，他们相互补阙拾遗，相互监督扶持。在所在的企业中，他们能够带领员工形成合力，所向披靡。
　　是一只狼领导的一群羊跑得快，还是一只羊领导一群狼跑得快？答案显而易见。假如茅台没有袁仁国，五粮液没有唐桥、郎酒没有汪俊林……你能想想现在的这些白酒企业是什么样子吗？领导力在一个企业中的核心力量是不容置疑的。领导者具有企业发展的决策权，决定着企业的发展模式，决定着企业的营销模式，决定着企业的品牌方向等等。没有果断而又高瞻远瞩的决策，再好的文化和策略都是一纸空谈。
　　这一轮强强相争的结果，中国白酒品牌中也必会诞生出更多的真正的品牌企业家，因为白酒品牌强强系统战最核心的竞争实际上是各个企业领导核心之间智慧与胆识的较量。他们不仅能把个人智慧发挥到极致，更能够把所在的企业集体智慧发挥到极致。他们已经成为一个符号，一个企业集体智慧的符号。集体智慧通过企业领导者个人魅力完美体现在日常的决策中，使之形成强大的感染力和号召力。这种感召力进而能够为品牌注解新的内涵，赋予品牌更强大的生命力，形成品牌的人格魅力。
　　产品DNA：全面创新，彰显核心　　
　　产品是一个企业核心竞争力的集中体现。没有一个具有竞争力的产品，就等于企业没有与顾客交流的平台，那么，企业也就失去了存在的根本。白酒企业竞争的第一个悬着方向是专注于“产品力”，也就是必须拥有竞争力的产品。茅台、五粮液、泸州老窖、洋河蓝色经典、红花郎、剑南春、红西凤、稻花香、今世缘，无一不是具有一流竞争力的产品，支撑这些竞争力产品的背后是雄厚的科研技术、生产工艺和独特资源。
　　一个固有的产品都有一定的生命周期。相比较而言，名牌产品要比普通产品的生命周期长，但即使是名牌产品也有一定的生命周期。只有对产品不断创新，为产品注入新鲜血液，赋予产品新的内涵，才是产品永葆青春的良方。
　　产品创新包括技术创新、包装创新、概念创新等。“茅台”诉求国酒的同时，不断诉求健康（护肝）的创新思维；“泸州老窖”对传统四百年老窖的创新演绎；“洋河”对现代白酒（绵柔香型）的开创；“剑南春”纳米技术应用、年份酒标准体系的首创……
　　茅台、五粮液、泸州老窖、洋河蓝色经典、红花郎、剑南春、红西凤、稻花香、今世缘等作为具有一流竞争力的产品，独有性特征将成为其强有力的支撑。茅台、郎酒的神秘酱香型和地理环境；泸州老窖的浓香鼻祖、国宝窖池；五粮液的白酒大王、传统工艺和现代科技相结合的“陈氏秘方”；剑南春的老酒储存、西凤的“凤香”等等，这些独有性具有不可复制的特点。而竞争力产品的独有性正是在不断的创新中提炼出来的，经过岁月锤炼而成。　　
　战略DNA：单品突破+群狼战术　　
　　所谓单品突破，是指企业为构建自己的利基市场，选择一个声誉产品，运用综合的营销和传播手段所采取的一系列的营销活动行为。要通过该产品的有效传播，在最大程度上超越竞争对手来争夺市场份额的话语权，并带动自有同类产品销售。无疑，这个责任只有让企业主导的核心产品来承担。
　　单品突破是构造战略性市场的关键一步，单品能否顺利导入市场并且实现迅速突破，是关系到企业能够在市场上争夺话语权或者说生与死的关键性问题，而不仅仅是一次简单的产品推广。因此，作为酒类企业应该站在战略的高度来安排营销战术、分解动作。
　　要成功实现单品突破，该核心产品必须具有以下特点：①差异化。在酒类营销中，跟风产品只能起到打击竞品的作用，不可能在短期内通过打击竞争产品而颠覆市场，因此，酒类企业在实现单品突破时，首先要考虑的就是产品的产异化，在包装、口味、名称、重量上与竞争性产品形成差异。②具有广阔的利润空间。作为企业主导的核心产品，没有广阔的利润空间做保证，就失去了其存在的意义。③销量。任何单品的突破最终还要在销量上得以验证。销量的突破是单品突破关键。
　　茅台的53度飞天茅台；五粮液的水晶五粮液；泸州老窖的国窖1573；洋河的蓝色经典；郎酒的红花郎等等，无不是单品突破的典范。
　　有了强势的竞争力产品，还要有狼群做支撑在销售上上量。不管是泸州老窖，郎酒，还是汾酒、稻花香，要想实现百亿目标，都必须走 “单品突破+群狼战术”的战略。单品突破中的单品，就是要打造企业的枪头锋刃，群狼战术中的群狼，就是枪身，向枪头提供强大的支撑和后备力量。没有群狼，单品突破最终将成为深入敌区的孤军；没有单品突破的单品，群狼也只能是没有狼首的乌合之众。五粮液的“1+9+8”工程，西凤的“1369”工程等，都是单品突破+群狼战术的体现。郎酒去年顺利实现销售35亿的目标，无不得益于进一步优化调整了产品结构，实施以“群狼共舞，资源共享，集中突破”为核心的推动策略。而这一策略正是“单品突破+群狼战术”的经典。　　
　　市场DNA：强势区域，布局全国　　
　　在经济一体化速度越来越快的今天，市场都是相对开放的。如果想在这一轮市场格局演变中抢先占位，对于有着百亿梦想的这批酒企就必须走出去，布局全国，乃至全球。　
　　从这批企业的发展轨迹我们不难看出，要成就行业标杆地位，布局全国乃至全球，势必要先做到区域王者。西凤之于陕西、汾酒之于山西、稻花香之于湖北、洋河之于江苏等。只有先做到区域王者，在资金、人力、资源等方面才能为布局全国提供支持。当然，做区域王者也未必就是一定在本地市场。只不过本地市场更具有腾空一跃的条件。
　　做到区域王者之后，就要在产品结构、营销战略等方面作出相应调整，以图布局全国。由于区域市场容量限制，企业发展到一定阶段，就必须布局全国市场来获得进一步发展的能量。到目前为止，这批企业都已经基本上形成全国布局。当然，像茅台、五粮液已经站在更高的起点上，开始布局全球市场。
　　有点到面，是所有酒类企业必然要历经的过程。这也为其它品牌提供了思路。因此，可以奉劝那些中小规模的酒企，在没有成就区域王者之时，最好不要贪图全国大市场，尤其是在如今这个竞争异常激烈的白酒行业，盲目追求市场规模只会让企业提前出局。　　　
　　渠道DNA：共享资源、合力共赢　　
　　随着白酒品牌的迅速集中，将来的话语权会再次掌握在名酒企业手中。但这并不以为着名酒生产企业就可以主导市场，主导一切。缺少经销商的全方位配合，名酒生产企业不仅无法主导市场，而且很可能会跌落深渊，万劫不复。只有密切关注终端，真诚关注经销商，才能在新的一轮调整中站稳脚跟，才有可能成为发展中的强者。
　　茅台的渠道下沉，专卖店运作模式；五粮液的品牌运营商顾问团模式；泸州老窖”采用股权激励方式捆绑经销商，厂家、社会投资人、职业经理人的三方合作模式等；“洋河”“1+1”模式等等，都在共享整个供应链的资源上做出了尝试。
　　他们通过加强与经销商合作，突破单纯买卖关系，转向形成厂商利益命运共同体。厂商利益共同体的形成，势必使竞争链条延伸。随着生产企业和经销商关系的加强，市场不再是单纯的白酒生产企业的竞争，而是整个供应链的竞争。
　　“厂商利益共同体”是一种让所有参与者都能够共担风险，共享利益的新模式。这种新模式凸现的是“利益链上都是朋友”的理念，只有这样，才能够让整个价值链协同合作，共同从品牌营销中取得合理的所得，达到共赢，从而形成良性互动，最终使企业快速成长。 　　
　　内核DNA：具有持续的创值营销能力　　
　　是否具有持续的创值能力，将成为衡量一个企业能走多远的重要尺度。从这批企业我们不难看出，他们之所以能够持续多年高速发展，不是因为某一策略的贯彻