广安股份制改革(试行方案).doc

2011至2015年五年的发展战略规划

1、2011年销售目标股与股份制改革计划
1．1、销售目标1.45亿；销售增长45%；自有品牌占有率22%
1．2、外省（珠三角外）试行“股份制公司。
1．3、广东省内做始试行股权激励方案
2、2012年销售目标与股份制改革计划
2．1、销售目标2亿；增长38%；自有品牌占有率30%
2．2、外省（珠三角外）正式较大规模实行“股份制公司；收购或兼并一间安全厂进行股份制改革。
1．3、广东省内扩大股权激励方案
3、2013年销售目标与股份制改革计划
3．1、2013年：全年实现销售2.75亿；销售增长37%；自有品牌占有率36%
3．2、规范外省“股份制公司”计划；请专家做方案，进行广东省内股份制改革试点工作。收购或兼并一间涂胶手套厂并进行股份制改革。
4、2014年发展目标与股份制改革计划
4．1、全年实现销售3.73亿；销售增长36%；自有品牌占有率40%。
4．2、全国实行“股份制公司”计划；广东省内全面进行参股、配送股、公众股、法人股等股份制改革。收购或兼并数间劳保用厂、数间劳保用品公司并进行股份制改造。
5、2015年销售目标与股份制改革计划
5．1、广安公司销售：全年实现销售5.03亿，增长35%，自有品牌占有率达43%。该数量不包括兼并收购的公司，兼并收购的公司年产值约3亿，上市销售总量为8亿元。
5．2、进行完善股份制改革并完成上市计划。

未来五年的销售战略转型
1、品牌战略（公司自有品牌）
1．1、品种齐全：不断开发有生命力的新产品同时，把利润高品质好的产品改为本公司的贴牌产品；
1．2、聚焦：集中所有的精力、人力、物力全力打造公司品牌
1．3、服务、质量：品牌以服务、质量为竞争手段，确保品牌附加值，保证品牌利润30%以上
2、产品转变
2．1、靠劳动力生产的低质、低价的产品（逐步淘汰产品）转向销售质量过关、安全性能好，性价比高的产品；
2．2、安全性能要求高的产品转向为国内名品牌或国际品牌，并以本公司一家经销售的产品的主打品牌。
3、产品销售为主转为以营销为主
3．1、以价格竞争转向为服务、质量、技术竞争
3．2、被动销售转为主动寻找客户，主动引导客户消费公司主推产品，
3．3、根据客户实际情况，组合客户需求要素、组合产品、定制产品等方案满足客户的需求
3．4、把销售产品为利润的依赖，转向帮助客户建立安全解决方案利润增长点的模式
4、销售区域、性质转移
4．1、以广东省开新门市、公司为主，转为以外省新开门市、公司为主的战略转移
4．2、独资转为合资股份制为主的战略转移

“股份制公司”试行方案
为实现公司早日上市，打造50个千万富翁，200个百万富翁的目标，逐步实现股份结构合理化（创自人法人股份目标：占总股本的35%），特制订此股份制改革方案
举例:个人股份五年的上市后的收益
销售部门每月比去年同期增长1.5万利润,一年增长利润是18万;连续五年保持增长18万/年,每年股份按增长的20%累加等于54万, 按上市当年20倍市值计算,可得1080万元,实现千富翁目标
第一年3.6+第二年7.2+第三年10.8+第四年14.4+第五年18
五年后累计个人股份收入:3.6+7.2+10.8+14.4+18=54万
如果上市按市值20倍计算:
20*54=1080万元
一、出资与承担风险不同的“股份公司”股权结构与规定
1、投资人员（个人）出资与承担投资风险的“股份公司”
投资人员（个人）占70%股份，公司占30%股份；公司统一进货，统一管理，公司不承担投资与投资风险（公司只承担已收益部份的风险与责任）。
2、公司与员工共同出资的“股份公司”股份比例
公司占股份的51%；员工占股份的49%。双方按比例承担投资，承担投资风险。如果有一方愿意多出资，多出部份的投资金额可按1%的银行利息，作为多投资方的收益，但投资的最低比例任何一方不能少于总投资额的30%。
3、公司出资与承担投资风险的“股份公司”股份比例
公司管理人员占30%股份（其中销售部门负责人20%，其他占10%），公司占70%；股份制整体改革方案没出台之前，管理人员实行股权制（或在职股份制），股份整体改革条件合格者转为股份。管理人员，不参与投资与不承担投资风险（只承担超出基本工资已收益但又未兑现部份的责任与风险）。
4、原公司改革“股份公司”（属公司出资与承担投资风险类）方案
1）、公司原有的销售量部份暂时不参与股份制方案改革（整体改革2013年）。
2）、在原有的基础上增长的利润部份，按公司出资的“股份公司”合作方式分配，超出原有利润量部份的利润，公司管理人员占30%股份（销售部门负责人20%，其他人员10%）。股份制整体改革方案未出台之前，管理人员实行股权制，股份整体改革条件合格者转为股份。管理人员不参与投资，不承担投资风险（只承担超出基本工资已收益但又未兑现部份的责任与风险）。
二、“股份制公司”改革有关的管理规定
1、公司原有的销售量部份工作，主要由各部门的内务副主管管理，工资收入与现任主管相同。当年增长的利润部份，按10%的比例分配给副主管，作为本年度的利润分红，但不作为股份直接现金发给。
2、任何形式的“股份公司”及原有公司或门市增长的利润部份，第一年的收益不入股份（或股权），按收益50%的比例，作为利润分红发放给部门主管（有维护老客户的部门其中10%分给内务副主管）。
3、成立的“股份制公司”，不管成立多少分公司，扩大多大的规模，该
股份比例不变，所有下属分公司的股权或股份均按该比例方案实施。
4、股份或股权在公司上市时，符合股份制改革的纳入公司上资本，按投资与股份股权金额得到上市股份。
5、在上市前离开公司人员，无条件取消该已享受的股权方案（不包含股份方案）。
6、公司一切涉及到股份与股权的合作，必须双方签订合作协议，双方签字盖指模及公章；如果股份制方案试行一段时间，确定为正式方案后，双方商讨必要的话必须到公正处公正。

2011/8/9

公司核心改革部分内容（部分内容已修改）
一、组织架构图
二、管理模式与公司人员收入分配
1、 公司各部门独立核算：销售部门以利润为最重要的考核指标,并核定各部门费用，占用额资金金额，实行费用责任落实承包（可分步骤实行）；其他部门单独考核费用或承包费用。因减少劳动力成本的增长部分计入员工收入；因减少其他开支的计入第一负责人收入。
2、 ：公司内部管理实行市场化运作管理：事业部（销售部门）拥有相对独立权力；项目部负责帮助支持事业部各方面的工作；企业管理委员会（由各阶层人员组成）解决项目部不能解决的问题（用集体智慧解决问题、化解矛盾）。
3、 公司采用民主管理：公司制度与公共费用预算、开支由下至上制定；考核各部门或人员选择自己的客户（内部客户）由客户进行考核。
4、 事业部部门主管、经理（总经理助理）维持去年部门同期利润（基础量），增加300至500元/人的工资（固定工资+食宿补助+社保+上半年人均考评+300至500元），客户维护副主管的工资增加至与主管相同（该项目必须与公司的各项管理指标、公司设定最低利润挂钩，最低保底收入2000元）。
5、 部门超出基础量部分的季度利润分红：销售部门主管、副主管与公司各占50%（销售部门主管占40%、副主管10%） 。该考核必须与公司管理各项考核指标挂钩；前一季度公司增加的公共费用，分滩至下一个季度各事业部作成本（年底经理、主管的分红收入部分与第二年管理人员权益收入不分摊公共费用）。
6、 超出基础量部分利润，第二年主管长期占有或分配20%（其他有关人员10%）本部门利润的权益，权益收入每年累加（权益与工龄、远景、退出机制、购房、汽车挂钩）。
7、 总经理助理按公司利润计算，达到基础量、超出基础量收入、分红与主管比例相同（与主管平均收入相同）；第二年分配总利润超出部分5%权益，权益收入每年累加（权益与工龄、远景、退出机制、购房、汽车挂钩）。
8、 拓展副主管收入核定。由本部门员工提供初步客户资料或准客户进行跟踪拓展，利润达到多少？万元，收入与主管相同（该指标可以是变动的也可以用承诺合约的方式进行签约），超出部分提成？%，没达到规定目标，保障收入不能低少2000元保障收入。
9、 销售部门员工收入核定。销售部门达到基础量（与毛利量挂钩）部门员工整体收入是上半年收入的总和保持不变或增加，增加多少？%与主管商定；超出基础部分如何提成给员工与主管商定；减少部门人员收入全部计入员工整体收入，公司或主管个人不能提取；员工也要设定最低保障收入，设定多少由部门主管及总经理助理一起参与确定。原部门整体员工收入方案全部取消，由员工提出收入方案再逐级报批。
三、部分管理人员的主要考核内容
所有人员销售部门人员的收入以部门为单位，与部门利润（总经理助理的与公司利润；部门员工的以部门毛利）挂钩，部门（公司）的收入利润决定部门人员总收入，部门人员考评都是在部门总体收入的前提下进行考核。
1、销售主管考核内容
1）、部门销售利润。（权重占？%）；
2）、公司总体销售、品牌销售量；部门销售量、品牌销售量（品牌指：来安之、斯柏瑞安、3m、梅思安、积压品等）。(占权重?%)；
3）、培养第二梯队、内部员工流失率(占权重?%)；
4）、部门内部管理(占权重?%)
2、柏经理总助
1）、公司利润（权重占？%权重）
2）、没达第一目标部门达标量(权重占?%)；
3）、企业文化(权重占?%)；
4）、公司制度制订与执行(权重占?%)；
5）、公司人员流失率(权重占?%)；
3、林先霞总助
1）、渠道客户销售、品牌销售目标达成量公（司要达成的总量与终端总助分任务达成分别考核）。（占？%权重）
2）、公司利润(占权重的？%)；
3）、品牌开发数量与之销售达成销售数量(占权重的?%)；
4）、采购降低成本数量(占权重?%)；
5）、公司费用的控制(占权重?%)；
4、张艳丽总助
1）、终端客户销售、品牌销售目标达成量（公司要达成的总量与渠道总助分任务达成分别考核）；（占？%权重）
2）、公司利润(占权重?%)；
3）、拓展副主管培养的达标率(占权重?%)；
4）、公司费用的控制(占权重?%)；
5）、品牌开发数量与之销售达成销售数量(占权重的?%)；
5、仓库主管
1）、资金占用达标率(占权重?%)；
2）、部门费用达标率(占权重?%)；
3）、积压品、报废产品控制达标率(占权重?%)；
4）、服务考核达标情况(占权重?%)；
5））、内部管理(占权重?%)；
6、销售部门员工考核内容
1）、与个人工作成绩工作表现挂钩(占权重?%)；
2）、与个人初步拓展业务成绩挂钩(占权重?%)；
四、部分主要部门的工作内容
1、总经办(公司管理委员会)
1））、战略制订与监督落实执行（协助总经理）
2））、公司重大问题与危机管理（协助总经理）
3））、中高层人事的确定与调配（协助总经理）
3））、行政人事部上交要修改与核定的通知、制度、规定、工作流程的修正定稿，并监督行政人事部执行落实。
4））、对公司行政人事部处理不了的问题进行解决、处理
5））、对公司存在问题跟进与落实
6））、组成人员：柏经理、林先霞、张艳丽一正二副，所有经理、三位销售主管、三位普通员工组成管理小组，小组成员可以专职也可以兼职。
五、管理人员第二年增长部分30%权益分配与规定
1、销售主管20%（其他人员（10%）的股份，股份制改革条件合格者可转为股分，离开公司取消该权益分配收益。
2、如果想购房、购车的管理人员，本人股权的50%可用于购房、购车，本人股权达到购房、购车金额时一起发给；如果不购房、购车又想提取现金的，可按购房、购车款的一半提取现金按月发给，剩余部份则归公司所有。
六、制度与方案执行与落实
1、所有制度都必须与有关人员提出或商讨并签字方有效。
2、所有方案制度为试行方案，如果实施人员感觉有工作中实行困难或不合适可以取消方案；公司感到方案不能解决问题或有较严重的隐患，公司也可以对制度进行修改或取消；
3、如果涉及到收入有关的制度或方案必须与总经理与有关人员方签字、按指模及盖章，没取消或修改方案之前严格按方案条款执行。