资源描述
目 录
企业管理 1
企业方法：如何跨入新业务 1
构建战略驱动力打破企业成长的瓶颈 4
论企业管理的“三七”开 8
如何进行企业战略管理？ 9
企业文化 10
商刊:西门子艰难的企业文化改革之路 10
企业文化战略成功关键在于战略文化 13
德力西：借壳企业文化与多元化战略 14
企业文化建设的对策及思路 15
企业文化的真相：责任 16
企业党建企业改革 18
为国企改革发展稳定提供有力保证 18
开展“四好”领导班子创建活动 推动国有企业健康快速发展 19
大连市供水有限公司部署年度党建工作 25
围绕中心 服务大局 创新发展——青海电力公司2006年党建工作综述 26
自觉参与民主管理，畅谈公司发展大计——西北电网代表团认真讨论会议专题报告 27
中小企业信息 28
中小企业：如何处理好经销商的退货问题？ 28
优化金融服务 扶持中小企业发展 32
福建农行营业部助推小企业发展成长 35
农村信用社如何破解中小企业融资难初探 35
国企治理 40
我国金融资产管理公司运作模式探析 40
卷烟工业企业法人治理结构与运行机制研究 43
国内集团公司管控体系改革面临新转折点 49
企业管理
企业方法：如何跨入新业务
面对新业务的诱惑，每个企业都跃跃欲试，但是，隔行如隔山，怎么判断跨越的风险，你知道自己与新业务的距离有多远吗？请看——
扩张的烦恼
浙江有一家专门生产传统彩电配套组件的加工企业，由于彩电业利润总体滑坡，使得企业的生存受到影响；加之近几年等离子彩电的兴起，传统彩电更是受到挑战。
由于企业是属于整个产业链中的一环，缺乏自身的主动权，所以深受其累，企业决策者一直想转换行业，但是究竟该进入哪个行业，如何进入才不至于失败？这些战略选择成了困扰企业发展的一个大问题。
事实上，这不仅仅是这一个企业的矛盾，而是企业的共性所在：不仅仅是面临利润滑坡的被迫转型，还是在行业发展的鼎盛期，跨领域跨行业扩张的冲动始终伴随着企业的一生。
可以理解，企业的目的就是追逐利润。虽然我们一再强调强化企业核心能力、固守本业，但是新业务却始终对企业具有高度的诱惑力，这种冲动一方面源自继续强化主业的防守策略，比如沿着产业链的纵向扩张；更多来自于新业务利润的诱惑以及股东或利益相关者的压力，比如好孩子虽然在童车制造领域已达到了全球范围内的“隐形冠军”，但宋郑还是要选择“冒险”挺进零售业，因为这样可以为未来的上市“谋得”更好的“市盈率”。
但是这种新业务的扩张往往是风险与机遇同行，甚至是风险大于机遇。
据Michael Collins对1989年到2004年之间，60多家美国零售业公司300个相关多元化扩张的案例进行调查，统计结果发现，只有29％的新业务获得了“赢利性增长”，如果对扩张成功的指标加以严格限定，采取“积累赌注”（即不仅满足净现值为正，同时实现收入与利润的增长超过5％）的指标衡量，那么这个比例将进一步下降到15％（“积累赌注”比“赢利性增长”意味着新业务更强的增长和赢利空间，也是更牢靠的统计数据）。
这些数据足以说明扩张中的风险之大。
【案例】云南一家大型工业品企业，准备进入核桃油和核桃粉生产领域，该领域在国内尚属空白。企业之所以做出这个重大的决策，其依据由于核桃油有降低血脂、提高人体大脑发育等独特优势，据此他们做了“可行性分析报告”，通过分析确定该产品会成为市场娇子。
于是，企业很快投资4000多万元启动了这个项目，买土地、建厂房、购买生产设备和引进专门人才等。生产的过程很顺利，一年后，产品正式生产出来，并运用销售过工业品的营销团队来销售核桃油产品。但半年下来，除了有意识地销售了几十瓶核桃油和部分核桃粉外，大部分产品在仓库积压，新公司流动资金遭遇瓶颈。万般无奈，企业想与金龙鱼合作OEM也未能成功，陷入了空前的困境。
选择新业务的“测距指标”
要降低扩张中的风险，首先就要衡量新业务与企业的匹配程度。这个道理很浅显，行业跨度越大，对管理、技术等要求就越高，组织的学习成本就越大，成功的可能性就越小。
结合国外的研究结果，我们发现有五个指标在企业拓展新业务时极具代表意义，如果在扩张之初就认真审视测量这几个指标，那么风险将大为降低。因此我们用这几个关键指标来判断新业务的匹配程度，以此做出比较准确的判断。我们将之称为“测距指标”。
“测距指标”一共有五项：
第一是距离指标：判断你选择的新业务与自己的核心业务是不是太“遥远”，这种比较要素包括二者的资源基础、成本结构、目标客户和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片资源比较少，价格昂贵，对于客户而言无疑增加了其转换成本，所以选择这个时期进入的企业在短时间都无法赢利。相反，如果顾客承担的转换成本很小，则企业成功的概率将显著提高；这些是一些跟随型企业为什么可以大获成功的一个原因（先驱者已经降低了消费者的转换成本）。
对于前文案例中的企业，在选择核桃油项目的时候仅仅一厢情愿地看到核桃油的优点，而没有想到工业品企业和消费品企业本质的不同，这自然会给新项目带来很高的困难。
第二是利润池指标：要看你选择的新业务利润池是不是足够大，行业利润率多高？总量是多少？目前的厂家合计做到了没有？为什么没有做到？所进入的行业，平均利润率越高越好，这意味着你可能的利润率和利润空间也越大，在陷入价格战的境地中不至于大伤元气；
假设核桃油市场真的是一个有前景的等待开发的蓝海市场，小包装食用油行业的老大“金龙鱼”为什么一直没有进入核桃油市场？而核桃粉更不用说了，因为事实上，核桃粉已成了低廉产品的代名词。试想一下，5元钱就能买到500克的核桃粉，它的营养价值和智力功能又有多少可信度？
第三是竞争者指标：该行业的竞争对手情况如何？他们各自的优势、劣势是什么？如果他们做的都不太好，你需要了解其中的原因。因为竞争者最能反映出该行业的特点，通过了解他们，往往可以发现制约该行业的瓶颈在那里，结合公司的核心能力，可以更加清晰地判断企业所处的位置，明确要在该行业获取竞争优势所必须的资源；
第四是退出成本指标：进入某个领域需要代价，同样，从该领域退出也需要代价，如果退出成本高昂往往导致企业深陷泥潭而无法自拔，因此退出机制是在企业进入当初就应该设想好的。
最后一点就是潜力指标，某些行业市场仿佛已走到尽头，但是如果仔细研究就会发现还有潜力可挖，比如CRT显像管，通过技术改造开发短颈彩电，完全可以弥补产品生命周期和利润下滑的缺陷。
潜力指标是企业利润池的保护伞，因此需要结合企业核心能力来综合判断，这样可以对将要进入新领域的市场潜力有一个客观的评估。作为一种明智的选择，可以选择那些暂时还没有强大行业“领袖”的行业，这样即使你不能最终成为这个行业的“新领袖”，也可以获得较为满意的生存基础。
比较一些企业扩张失败的案例。将测距指标体系纳入发现，有超过40％的企业是在不满足“测距指标”中任何一条的前提下，盲目进入并最终失败的；比如在前文案例中的企业，自己的核心业务和核桃粉（油）业务的距离过于遥远，并且两者之间没有共同的消费者立基市场。同样的道理，其他的指标也大多显示红灯，企业遭遇扩张的失败自然无法避免。
通过对企业的回溯调研可以发现，不满足“测距指标”获得成功的企业概率只有6％，满足其中两条时，成功概率就上升到53％，满足三条以上，成功概率更高。这个“测距指标”的作用在于比较新业务与核心业务的关联度，以及新业务自身的盈利前景，可以帮助企业对新业务的扩张有一个预期估计，减少不必要的风险。
但如何才能找到“潜在的”最佳业务呢？
寻找路径
我们认为，企业在扩张中搜寻“最佳业务”的时候，可以通过寻找的新机会，包括新的地理市场、新的产品和服务、新的客户细分市场、新的渠道、新的价值链结构或者模式来实现再次增长的梦想。但是在这些新机会中，与核心业务的相关性是最重要的。
当新业务与核心业务只有一步之遥的时候，成功的概率是42％；当距离拉大到二步的时候，成功率下降到23％；如果距离拉大到三步，那么只有18％的概率可以成功了。
衡量新业务与核心业务之间距离的尺度有三个，成本结构是否相同，客户基础是否可利用，企业原有核心能力是否可利用，是最主要的三项指标。而退出成本指标和潜力指标是衡量新业务运作风险的指标。按照这三步，企业可以衡量出新业务与核心业务之间的距离到底有几步。
Claire's连锁商铺是一个成功寻找“最佳业务”的零售业案例。
Claire's原本业务主要集中在美国，为年青人提供时尚饰品、小配件和化妆品。这家商铺一直以“为年轻女孩提供流行饰品”为主要的经营理念，在寻找业务增长的新来源的时候，该公司的CEO把地域市场的扩张作为“最佳业务”，先后在欧洲进行了一系列的扩张，包括奥地利、瑞士、德国、法国和爱尔兰。
鉴于对新市场的不熟悉，Claire's主要通过收购熟悉当地客户和渠道的本地卖场来实现，“我们先收购一些拥有管理架构、本地采购经验和客户知识的零售连锁店，然后向它们输入Clare's的商业理念和管理方法。”在此，成本结构和原有核心能力的利用是Clare's充分利用的基础，而通过收购的方式缩短了新客户的距离也大大降低了进入风险。
通过这样的扩张方式，跨越地域，不断重复进行小规模的扩张，1989~2004年，Claire's的连锁分店总数已多达700多家，其中北美以外业务占到它业务总量的29％，企业利润和规模同时得到了增长。
虽然，掌握了测量新业务的具体指标，选对了方向，并且该行业的利润空间也不错，但是如果没有对目标消费者的准确定位，新业务的扩张也要大打折扣。
有家女装的零售商，在最近的几年，传统的业务竞争激烈，盈利状况不理想，于是想通过市场细分来实现转型。通过调研发现特种型号的服装利润丰厚，于是企业决定进入这个专门满足肥胖女士“加大码”的女装市场。
因为过于强调时间和速度，没有对消费心理准确把握，开业后利润不增反降。通过观察，该企业发现另外一家同样定位的女装零售店，他们的重心不是在于提供特种服装，而是放在如何使肥胖女性看起来更苗条，怎样为肥胖女性提供更时尚的面料、设计和饰品方面，大大满足了这部分消费者的需求。
于是，该企业调整了自己的宣传重点，将广告重心放在打动消费者内心需求上，以“还女性婀娜姿态”为目标组织产品，不仅吸引了肥胖女性，并且顺利延伸到了孕装老年装领域，获得了极大成功。
注意原则
1．仅有资金的支持是不够的
俗话说，隔行如隔山。企业在培养新增长点时，并不是仅仅有资金的投入就可以了；产供销、管理制度、企业文化等等规则都得进一步融合，企业内部的各种资源需重新配置，运营模式也得从头进行摸索，管理团队组建等等问题并不是用钱就能解决的。而认为钱可以“摆平”则千万不足取，如济南轻骑收购海南制药厂，派出的管理团队根本不懂医药行业的运行规则，导致不能进行科学的决策，也不敢决策。
2．核心能力不易复制的企业不宜扩张
核心能力培养的最终目的是为了利用，如核心能力不能很好的通过复制进行扩张，就不要强求。复制能力是企业扩张的第一能力，它决定了企业发展的规模和强度。信息量多，技术复杂的行业不适宜搞连锁，因为它不便于复制，如高科技行业、全科医院；资本密集型行业也不便于做连锁，如煤炭、钢铁、石油行业；旅游行业不便于做连锁；生产型企业也不宜做连锁，其最主要的原因是这些行业的企业特征不便于全部复制。
3．改变你所能改变的
改变你所能改变的，如果不能，则要适应，如再不能，则离开，切不可不自量力和静等死守；著名投资专家沃伦•巴菲特曾讲过“我的成功并非源与高的智商，我认为最重要的是理性。我总是把智商和才能比作发动机的动力，但是输出功率，也就是工作的效率则取决与理性。”
2007年1月19日 中华纺织网
构建战略驱动力打破企业成长的瓶颈
战略不是一个孤立的策略，而是一个动态的体系。在这个动态的体系内，有很多重要的组成因素，例如各种职能战略、企业资源和核心能力，这些组成要素在战略体系中的地位是有所不同的吗？是不是有些因素更加重要一些呢？是不是存在这样的关系：某些更具活力的战略因素影响或推动其他战略因素的存在形式呢？答案是肯定的，这种最活跃的因素就是战略驱动力。我在《创建竞争优势》一书中对战略驱动力做了详细的分析，战略驱动力是战略管理体系中最活跃的力量，影响并协调其他各种战略因素之间的关系。在战略驱动力协调下的战略体系才是一个活的体系，生机勃勃地推动企业经验，而不是僵硬的纸上谈兵。
1.企业为什么会停滞不前
联想在经过长达15年的持续增长之后，在2001年以后又陷入了连续4年的停滞状态；类似的情况也发生在华为、长虹等公司的身上，有些公司甚至更糟，例如康佳。在中小型企业中，某些企业依靠一个成功的产品象明星一样快速上升，当这个产品老化之后，又象流星一样坠落，来也匆匆，去也匆匆，企业生命与产品生命几乎同步，例如旭日升冰茶、沈阳飞龙等企业。
一个企业为什么会成长？一个曾经快速成长的企业为什么突然陷于停滞？是什么力量在促使企业成长和导致企业停滞中发挥举足轻重的作用？怎样才能使企业突破成长的瓶颈，获得持续增长的驱动力？
汽车的前进需要发动机提供动力，再经过机械系统传递到车轮。企业增长也需要动力，战略驱动力就是企业成长的发动机。战略驱动力是企业战略要素中最活跃的力量，战略驱动力能够带动了企业其他能力、资源和要素的运动，从而推动企业的增长。
随着企业的成长，企业规模变大，原有的战略驱动力可能动力不足了，这时就必须有新的战略驱动力来驱动企业继续前进，否则，企业就会陷于停滞。
联想在90年代中后期进入快车道，那个时期，营销能力是联想发展的战略驱动力。联想的营销能力中，又以销售渠道管理能力为最优秀，“大联想”既体现了联想的渠道管理理念，也是联想渠道管理的成果，依靠这个深入、密集、覆盖广阔的渠道，联想最大限度抓住了90年代中后期PC行业爆发式增长的机遇，奠定了联想的成功。这个成功成为联想“贸工技”战略合理性的最佳论据。
但是当竞争的焦点从数量转向质量、从硬件转向增值服务，联想原有的战略驱动力一下子就显得过于动力不足，联想必须拥有新的战略驱动力才能驱动已经是大型企业的联想前进，这种新的战略驱动力不能是数量型的，而必须是质量型的，不仅仅局限在渠道管理，还必须包含技术创新，但联想恰好缺乏这种新能力，当旧的战略驱动力不足以驱动庞大的联想，而新的战略驱动力尚未形成时，联想顿时陷于尴尬的境地，在三年中几乎没有什么成长，2001年制定的战略目标几乎全部落空。虽然联想的管理水平和人员素质仍然维持在高水平，但由于缺乏提供动力的发动机，这些能力和资源无法充分发挥作用。
再来看四通公司，这个公司曾经是中关村的“弄潮儿”，在80年后期，当联想仅仅是一个微不足道的小公司时，四通已经依靠其汉字输入打字机这一独特产品而成为中关村知名度最高的企业，但是，自90年代以来，四通一直在困境中徘徊，现在和联想已经不在一个数量级上了，纵观十几年来的四通，经常参与到一些重大的新闻或新兴业务中，但最后总是掉队，闹出的新闻很多，但是业绩却总是乏善可陈。在四通汉字输入打字机被淘汰后，四通始终没有拿出像样的产品，给人的感觉是“谁都知道四通，谁都不知道四通在做什么”，而形成这种局面的最根本原因之一就是四通的产权问题。产权结构问题一直困扰着四通，1992年以来，股份制改造的题目几乎年年列入议程，但始终未有实质性的进展，股份化成了公司的头号难题。产权不清带来的追求规模扩张、投资短期行为、决策不慎等弊端也日渐加深和尖锐。对于象四通这样的企业，产权结构的明晰化就是企业发展的战略驱动力，缺乏这种战略驱动力，四通深陷泥潭，错过了很多发展机会，逐渐成为中关村的边缘企业。四通现象具有普遍性，很多国有企业也是如此，企业拥有很多资源，却总是不能转化为效益。
2.三种战略驱动力
企业的业务增量和利润增量主要来自于哪种力量，哪种力量就成为企业的战略驱动力。那么，哪些力量可以被企业当作战略驱动力呢？
战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。
即使新业务、新市场、新能力而获得的销售总量可能小于原有的销售总量，获得的利润也小于原有的利润总量，但是他们只要在全部增量中占据了一个很高的比例，就足够成为推动企业成长的主要力量，也就是说，他们成为了战略驱动力。
战略驱动力不同于战略的地方是，战略涉及到更复杂、更全面的内容，而战略驱动力是各种战略要素中一种最活跃的要素、发挥领导型作用的要素，战略驱动力能够发挥提纲携领的作用，推动其他战略要素发挥作用。企业在制定发展战略或竞争战略时，必须明确哪个要素或哪些要素是企业的战略驱动力，以及这些战略驱动力如何能够有效地推动企业的长期发展，并最终实现战略目标。
(1).新业务——企业的第1种战略驱动力
新业务包括同行业内的新产品，例如宝洁公司开发植物配方的洗发产品；还包括完全新的行业，例如联想集团进入手机行业。
企业在自己的行业内，开辟新的细分市场，通过新的细分市场的业务增量来推动企业成长，新的细分市场的销量可能没有原有的老市场的销量大，总体利润也小，但是这不妨碍新的细分市场成为战略驱动力。以宝洁公司为例，保洁公司在洗发水市场的主要产品海飞丝、潘婷、飘柔等都属于化学配方，但是宝洁在国内的主要竞争对手重庆奥尼公司推出的奥尼皂角则以中草药配方独树一帜，在市场上切割出来很大的一块市场份额。于是宝洁收购伊卡璐，伊卡璐弥补了宝洁公司产品结构的空白,打击了主要竞争对手，压缩了他们主要盈利空间；伊卡璐的业务量和对利润的贡献都在宝洁的产品结构中占据了重要地位，成为宝洁公司新的战略驱动力。
除了在已有行业内进入新的市场细分之外，更具挑战性的选择是进入新行业，通过开展新行业的业务为企业发展提供驱动力，这种战略就是“多元化战略”。成功的多元化能够为企业提供巨大的战略驱动力，纵观国内外大多数大型企业，几乎都有多种业务，绝少局限在单一产品领域内；另一方面，失败的多元化不仅不能给企业带来战略驱动的力量，还会将企业拖垮，例如美国的卡马特，国内的春都等企业，都是多元化的失败案例，但是即使有这样的风险，当企业在原有业务领域内发展到一定程度后，多元化战略仍然是不可避免的选择，不走这一步，企业无法继续成长。多元化没有错，关键要看选择的艺术和执行的能力。
(2).新市场——企业的第2种战略驱动力
从销售的地理分布角度划分，新市场分为三种：
第一种是从现有区域市场向新的区域市场的推进，例如，七喜电脑以广东为基地，向整个华南地区、再向华东、西北等区域市场推进，这些后来的市场就是新的区域市场。
第二种是从高级市场向低级市场推进，即从城市市场向农村市场推进，从一二级市场向三四级市场推进；或者从低级市场向高级市场推进，即从农村市场向城市市场推进，从三四级市场向一二级市场推进。后开发的市场就是“新市场”，不断增加的新市场推动着企业从区域性企业成长为全国性企业，联想、华为、长虹、海尔都是如此。
第三种就是从中国国内市场向国外市场推进，这就是国际化战略。很多企业开发国内市场是分步骤的，例如，一直到1988年，长虹公司主要还只是偏居西南市场的一个地域性公司，从90年代开始，逐渐加强对全国各地市场的开发，1996年以后成为全国性的领导公司。长虹通过在区域市场上的逐步扩张来发展企业，越大、越多的区域市场，就意味着越大的销售和越多的盈利。新的、成规模的区域市场就是这样成为企业发展的战略驱动力。
国内手机厂商的主要市场一直是二、三级城市市场和乡镇市场，随着国产手机市场占有率超过50%，他们必然会加强对国内一级大城市的市场开发力度，与国外厂商正面交锋。在新的市场，企业找到了新的战略驱动力。如果没有一二级市场的表现，国产手机不可能在2003年占据50%以上的市场份额。
绝大多数企业在基本完成国内市场的开发，国内市场的业务趋于稳定后，就会开始加强对国际市场的开发。通过国际市场的开发，释放自己的产能和延长产品的生命周期。中国企业和外国企业都是如此。“桑塔纳”汽车是德国大众公司70年代推出的一款车，而且是一款不成功的、很快被淘汰的车型，但是在中国找到了大放异彩的机会，一款车型卖了20多年，占据中国中档轿车市场近50%的份额。中国企业也在通过国际化战略来发展自己，联想、华为都提出了国际化的目标，但目前还普遍没有进入收获季节。
除了销售这个角度以外，“新市场”还包括采购、制造、研发等方面的含义。
在采购方面，以戴尔、惠普、沃尔玛等跨国公司为代表全球采购，随时发现全球各地的采购利益，通过在新的低成本采购市场的采购来降低成本，提高供应链的管理水平，塑造新的竞争优势，这是“采购的新市场”。台湾新竹，弹丸之地，却是全球PC、笔记本、手机的采购重镇，中国惠州、东莞、上海－苏州之间都形成产业链生产基地，能够满足一个产业链内80％以上零配件的采购。“全球采购，销售市场组装”已经成为很多跨国公司的一种战略。根据这种战略，跨国公司在世界各地，按照性价比分别采购不同的零配件，然后运输到销售市场所在国家或地区，再组装成成品。这种战略可以一举实现多种目标：第一，采购零配件比采购成品更有弹性，可以实现最低成本采购；第二，零配件比成品更便于运输，运输成本也更低；第三，可以实现最低库存，因为零配件库存比成品库存更容易调节和控制；第四，能够更好地避免贸易壁垒；第五，能够减少进口关税，因为零配件关税总是低于成品关税；第六，在销售市场组装为成品时，可以实现一定程度的本地化、个性化制造。有些企业，例如沃尔玛，采购成本在全部成本中所占比例很高，采购成本的降低能够大幅提高企业盈利；有些企业，例如耐克、戴尔，自己不直接生产，主要依靠外包的OEM，因此，采购成本的降低或者转化为最终利润，或者获得低成本优势。所以，仅仅依靠“采购”这个环节，就可以为企业带来巨大的战略驱动力。
在制造方面，制造基地的转移也能为企业提供战略驱动力。在国内市场，娃哈哈、纳爱思都通过在各地建立多个生产基地，就近采购原料，就近供应市场，提高了供应链管理的质量和订单响应速度，如果没有这些靠近销售市场的制造基地，这些企业在这些市场的竞争力就会大幅下降，甚至无法开发这些区域性市场。例如啤酒、水泥，这两种产品由于运输成本和保存时间的限制，存在一个销售半径，企业只能在制造基地为中心、特定销售半径内的区域销售，一旦超出这个区间，就会由于无法运输或运输成本过高而丧失竞争力。因此，要开发某个区域市场，必须首先在这个区域市场内建立制造基地，所以，每一个新的制造基地就为这个企业提供了一个新的业务增长点，当这些新的区域市场大到一定程度时，就成为企业战略驱动力的来源。
跨国公司利用中国市场廉价的土地和人力成本，把制造基地转移到中国来，就大幅降低了成本，提高了竞争力。而那些不这么做的企业的日子就很难过，例如索尼公司通过提高运营效率来降低成本，但是由于效率提高而降低的成本，远远少于在中国制造而降低的成本，所以，虽然索尼的生产效率非常高，但是其成本仍然要高于三星等主要竞争对手，这是索尼在最近5年来陷入经验困境的重要原因之一。
上述这种全球化或者全国化的做法，可以有效提高竞争力，通过把企业各种经营活动在更大地理范围内重新布局，可以使企业更好地、更有销量地利用大地理范围内的资源和竞争优势，从而塑造本企业的竞争优势。例如，把制造基地选择在劳动力和土地成本低的地方，可以使企业获得更多的低成本优势，全球采购更能降低企业成本，在某些特殊的国家或地区建立研发基地可以提高本企业的研发水平。所有上述的一切活动，都可以为企业提供战略驱动力，使企业能够获得更多的竞争优势。
(3).新能力——企业的第3种战略驱动力
能力是指企业固有的、内在的管理或运营水平，具有什么样的能力，就会有什么样的表现，新能力使企业能够在现有的内外部条件下，有更好的表现，获得更好的业绩，从而推动企业发展，所以新的能力能够成为企业的战略驱动力。
哪些力量可以称之为能力呢？哪些力量能够成为新能力而发挥战略驱动力的作用呢？
技术创新能力、成本控制能力、合理组织和有效执行能力、信息管理能力、精细化管理能力、企业文化的力量、企业家精神、经营理念等这些力量都是企业能力的体现，当企业由于从无到有、从弱到强地而获得其中某种能力时，这种能力就是新能力，当这种新能力能够对企业经营产生明显的促进作用时，就成为企业的战略驱动力。
形成新能力不涉及固定资产的投资，但是却能对企业的经营管理发挥巨大影响力，也就是在这个意义上，我们说：管理是企业之本。
总之，一个企业通过开拓新业务、发展新市场、培育新能力，就可以扭转企业成长乏力的局面，增强企业成长的驱动力，使企业摆脱停滞、下滑的困境，走上持续发展的道路。这三种力量是构成企业战略驱动力的完整结构，在一个特定时期，企业要选择一种特定的战略驱动力来驱动企业；如果能够同时形成多种战略驱动力，那企业的成长瓶颈必将被彻底打破。
2007年1月19日 中国服装时尚网
论企业管理的“三七”开
一
技术在于不断地创新，而管理在于维护一种秩序。今天晚上，和朋友甘兄谈起企业管理，我引用了邓小平同志的话，而朋友却用了25%和75%做比喻，各有不同。我把他的25%和75%简称“三七开”。
“三七”开理论的大意说：管理企业好比小朋友学习考试，其中的75分，只要好好看书，这75分都能得到；至于另外的25分，则需要其他的功夫了。
而往往是，企业的问题基本出在这该得的75分上，往往犯错误的事情，都是会干的事情，或不仔细，或麻痹大意，等。
举例说明。比如说物流人员发货，错发、漏发、附带的文件材料错放、漏放，等等，是不是物流发货人员会干的事？而这样长期积累，如果企业本身没有纠正机制、分析机制和预防机制，则会带给企业巨大的损失。
如果一般企业能把自己可以做到的75分得到了，那么这个企业就能很正常地运转。另外25分，则是人员素质、企业文化等深层次的问题了，如果还能做好，那是再好不过的事情了。
二
对“三七”开理论，笔者基本认同。但笔者的观点也有不同的地方，现分析如下。
笔者将企业管理分成五个层次。第一层次是人财物产供销存七个方面都要抓好，为起步阶段；第二层次是资本、市场、技术、管理四个方面，为企业的初次积累阶段；第三阶段是企业销售过亿之后，需要关注的仅仅是技术和管理；第四阶段是彻底以企业文化统治的制度化阶段，只要维持和合理发展即可。
因此，笔者认为，在企业发展的第一层次和第二层次，“三七”开是正确的；在企业发展的第三层次，“三七”开则有其局限性；在第四阶段，则不存在“三七”问题。
当企业发展进入第三层次之后，另外的25%已经完全被企业的基础建设所消化，百分之百地集中在75%上。因为在企业发展的第三阶段，技术、管理、财务、销售、生产、安全、企业文化、执行力等方面都达到了一个新的高度，人员素质也随之提高，七要素也渐渐变成四要素，所面临的问题将越来越集中，这么就渐渐地消灭掉了“该做好”和“不该做好”的界限，因为到了第三阶段，剩下的事情都应当做好，考卷必须是百分才及格。
三
所谓“管理出效益”这话，在企业发展的任何阶段都适用。良好的管理，会使企业节约许多资源。
“管理出效益”这话，也包括管理员工的思想。当年，邓小平同志对高级干部讲话时候用了八个字：一靠理想，二靠纪律。八个字概括了目标和组织性。
现在企业管理，共同的最低理想首先是效益，其次是为了效益而必须有组织地排列起来工作。管理职工也可以用几个字概括：多劳多得。多劳是手段，目的是合法多得。
四
总之，企业管理的“三七”开理论，在企业的发展和积累阶段，无疑是有正确性和启发性的。随着企业的发展，这两个数字的对比最终会归零消失。在现实阶段，不同企业只要不断健全制度和部门责任，抓住细节，把会做的做好，能干的干好，执行到位，就已经很好了。
2007年1月17日 中国服装时尚网
如何进行企业战略管理？
战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。
战略的层次
企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。
三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。
战略管理过程
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：
战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；
战略选择———战略制定、评价和选择；
战略实施———采取措施发挥战略作用；
战略评价和调整———检验战略的有效性。
1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：
●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。
●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3.战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
4.战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
2007-01-18成功营销
企业文化
商刊:西门子艰难的企业文化改革之路
【赛迪网讯】1月19日《商业周刊》文章报道，如果事情稍微有些不同的话，西门子首席执行官克劳斯•柯菲德也许已经象他的偶像杰克•韦尔奇一样成为著名的高管明星了。刚刚接手西门子的大权两年，西门子就超额实现了德国国内市场的盈利目标，自从2000年以来这还是第一次。实际上，西门子的销售额和利润的增长速度均超过了韦尔奇执掌通用电气公司大权时公司的增长速度，而且在印度等全球发展速度的市场上，西门子的业务量和影响力也比通用电气公司当时的情况要好得多。
但是没有鲜花、掌声以及对他的管理智慧的推崇，迎接他的是窗户外西门子员工们怒气冲冲的抗议声。虽然他带领西门子在2006年实现了销售量增长16％、利润增长35％的佳绩，然而他却面临着行贿传闻的骚扰，虽然并非针对他个人，但是他的权威依然受到了质疑。
对西门子进行改革绝非一件容易的事。 西门子旗下的分支业务部遍布全球190多个国家和地区，公司去年销售总额高达1140亿美元，公司一直以工艺精良而著称于世，维修人员们总因无事可做而成为人们嘲笑的对象。 但是公司一直非常抵制柯菲德一直在努力尝试推行的改革举措。这也是西门子总体利润一直严重滞后的原因之一，通用电气公司的总体利润率为12.6％，但是西门子公司的总体利润却只有3.5％。 柯菲德承认确实有些人怀疑西门子是否能改变过去的传统，但是他信心十足地宣称：“让西门子开始增长所花的时间比我们之前预期的要短。”
仅仅两年，柯菲德就对西门子进行了重大的调整。他吸收了韦尔奇改造通用电气公司的经验，对西门子进行了重组。 他推动西门子的47.5万名员工迅速作出了决策，让大家象重视技术一样去重视客户。 他裁掉了业绩一直不佳的电信设备业务部，精简了公司的机构设置。当一大堆经理们拿不出成绩的时候，他甚至将一整间分公司打散。
虽然他在任时一直在对公司进行调整和重组，但是柯菲德并不只是一个削减成本的高手。他相信西门子的定位非常好，可以从全球性的人口流动和财富流动中获得巨额利润。他去年花费了86亿美元用来收购各个领域的公司，比如医学诊断和风力发电等。当发展中国家的人民变得比以前更加富裕的时候，他认为西门子应该为他们提供CT和核磁共振扫
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