【毕业论文】泰戈尔服装产业纵向一体化战略分析.doc

毕业设计（论文）

题目：泰戈尔服装产业纵向一体化战略分析

泰戈尔服装产业纵向一体化战略分析

摘要

纵向一体化战略是公司总体战略类型中的一种，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，沿产业链占据若干环节的业务布局。纵向一体化战略将企业经营领域向深度发展，给企业带来巨大战略意义的同时，也让企业面临许多风险。泰戈尔服装产业通过建设自己的覆盖全国以自营专卖店、大型窗口商场、特许专卖店和团队订购为主要营销方式和渠道的多元化营销网络体系，以及建设自己的棉花种植、纺织、印染、面料等生产基地，成功地将业务领域由服装加工拓展到上游的原料供应和下游的销售领域，完成了纵向一体化的布局，并从中获得了竞争优势和经营效益。泰戈尔服装产业纵向一体化战略的成功实施，为我国企业选择纵向一体化战略提供了有益的经验借鉴。

关键词：泰戈尔服装产业；纵向一体化战略；分析

YOUNGOR GARMENT INDUSTRY STRATEGIC
ANALYSIS OF VERTICAL INTEGRATION

ABSTRACT

Vertical integration strategy is the overall strategy of the company types, it is the organizations core competencies in the enterprise as a form of internal expansion, along the industrial chain business to occupy a number of aspects of the layout. Vertical integration strategy will be to the depth of the field of business development, to the great enterprises of strategic significance, but also so that enterprises are facing a number of risks. Youngor garment industry by building its own stores across the country to self-employed, a large window shopping malls, franchise stores and team orders as the main marketing methods and channels of diversified marketing network system, as well as build their own cotton, textile, printing and dyeing, fabric such as production base, succeeded in business by expanding into the upper reaches of garment processing of raw materials supply and sales of downstream areas, completed the layout of vertical integration, and gain a competitive advantage and operational efficiency. Youngor clothing industry strategy of vertical integration, the successful implementation of choice for our business strategy of vertical integration provides a useful reference experience.

Key words: Youngor apparel industry; vertical integration strategies; analysis

目 录

1 绪论…………………………………………………………………………………1
1.1 泰戈尔服装产业相关背景介绍……………………………………………….1
1.2 纵向一体化战略概述………………………………………………………….1
1.2.1 纵向一体化战略内涵………………………………………………………1
1.2.2 纵向一体化战略的理论依据………………………………………………2
1.2.3 纵向一体化战略的意义……………………………………………………2
1.2.4 纵向一体化战略的成本………...………………………………………….3
2 泰戈尔服装产业纵向一体化战略分析…………………………………………....6
2.1 泰戈尔服装产业纵向一体化战略介绍…………………………………….....6
2.1.1 泰戈尔服装产业选择纵向一体化战略的历史背景……………………....6
2.1.2 泰戈尔服装产业纵向一体化战略的具体表现……………………..……..8
2.2 泰戈尔服装产业纵向一体化战略的经济评价……………………………...10
3 泰戈尔服装产业纵向一体化战略经验总结……………………………………..12
3.1 泰戈尔服装产业纵向一体化战略实施经验借鉴…………………………...12
3.1.1 企业对战略环境的准确分析和定位……………………………………..12
3.1.2 战略制定者的眼光及战略执行力………………………………………..13
3.1.3 有选择的战略重点………………………………………………………..13
3.2 实施纵向一体化战略的若干建议………………………………………….14
3.2.1必须充分把握和运用企业自身资源……………….……………………..14
3.2.2 必须要对企业外部环境进行认真的分析和把握………………………..14
3.2.3 必须要考虑适度一体化…………………………………………………..15
参考文献……………………………………………………………………………..16
致谢…………………………………………………………………………………..18

1 绪论

1.1 泰戈尔服装产业相关背景介绍
泰戈尔集团创建于1979年，经过近30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、股权投资等产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局。旗下的泰戈尔服饰公司是泰戈尔集团的基础产业，自1979年从单一的生产加工起步，经过不断努力，迄今已经形成了以品牌服装经营为龙头的纺织服装纵向产业链。在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共1500多个商业网点，拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六个中国名牌产品。纺织服装实现销售近百亿元，已连续七年位居行业销售、利润双百强首位，连续十四年获得市场综合占有第一位，西服连续九年保持市场综合占有率第一位。
自2004年以来，泰戈尔集团将品牌服装进一步延伸至棉花种植、纺织等服装上游产业，随着2008年集团并购美国KELLWOOD公司旗下核心男装业务——香港新马集团，泰戈尔获得强大的设计开发能力、国际经营管理能力以及遍布美国的分销网络，形成了全球最大的纺织服装产业链之一。
1.2 纵向一体化战略概述
1.2.1 纵向一体化战略内涵
迈克尔.波特其发表的文章《什么是战略》中提到：战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略的本质是抉择、权衡和各适其位。笔者认为：战略是结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。
经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式。纵向一体化是一种典型的价值链体系，在这种体系下产生出了完整的价值传递过程，作为企业的战略制定者可以不断向纵深渗透，将经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端。纵向一体化战略的目的是为了加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润的目的。
纵向一体化战略主要两种：（1）前向一体化：指通过将公司当前经营范围的下游职能涵盖入公司的运营，获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，以此来扩展公司的经营领域的战略。（2）后向一体化：指通过将公司当前经营范围的上游职能涵盖入公司的运营，获得供货方的所有权或加强对它们的控制，以此来扩展公司的经营领域的战略[1]。
1.2.2 纵向一体化战略的理论依据
企业选择纵向一体化战略的一个重要原因是技术条件。例如，在钢铁行业，将该产业的三个工艺阶段：炼铁、炼钢和轧钢纵向联合在一起，采用连续性强的生产技术和设备，可以减少能耗和成本。
威廉姆森从交易费用方面对纵向一体化战略进行了说明。他从资产专用性、交易不确定性和交易频率三个维度刻画交易，并将资产专用性、人的有限理性和机会主义作为产生交易费用的原因。他认为：由于某些投资只有用在某些地方才能产生最大的效用，即具有资产专用性，这种投资会弱化投资方在投资完成后的谈判地位，因为专用性投资有“拴住”效应，投资方没有办法防止另一方的机会主义行为。由于投资方会预期到这个结果，从而会减少投资[2]。这样，由于契约无法达到完全规避签约方机会主义的完备程度，从而使得纵向一体化变得必要。 纵向一体化可以防止市场交易中的机会主义，从而节约了交易费用。
威廉姆森的纵向一体化理论重点强调了资产专用性对治理机制选择的显著影响，认为企业既不是单纯追求治理成本最小化，也不是生产成本最小化，而是要根据资产专用性的程度确定相应的治理结构。假定存在某个资产专用性的程度使得内部治理和市场治理并无差异的，当专用性程度超过该临界点，就会诱致实施纵向一体化用内部治理取代市场治理[3]。
美国著名的经济学家迈克尔·波特认为：“一体化是否降低成本或增加差异性依赖于企业和它涉及的各种活动。价值链通过突出纵向联系的作用更明确的识别了一体化的潜在收益” [4]。
1.2.3 纵向一体化战略的意义
纵向一体化战略是企业经常选择的发展战略类型，其初衷是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，获取竞争优势。实施纵向一体化战略，可以为企业带来四个方面的战略意义。
1.2.3.1 获得产品差异化
纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，针对目标市场的个性化需求，通过品牌定位与传播，赋予品牌独特的价值，树立鲜明的形象，建立品牌的差异化和个性化核心竞争优势，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。差异化经营赖于建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他原因[5]。
1.2.3.2 确保供给和需求
实行纵向一体化经营的企业．在面临产品紧缺的时候无需担心生产所需要的原材料或零配件得不到充足的供应，由于上下游各个环节的密切稳定关系，上游单位肯定首先满足下游单位的需要。同理，在总需求很低时能有一个产品输出渠道。下游单位必然首选上游单位生产的产品为自己的采购来源，可以减少供需双方随意中止交易的不确定性，避免纵向一体化制造商在需求高峰或供给缺乏时期支付高昂的市场价格，有利于平衡供需关系[6]。
1.2.3.3 发挥规模经济效益
规模经济是指企业由于扩大生产规模带来经济收益增加的现象。经济学理论认为，当生产扩大到一定规模以后，迟早会出现规模收益递减，从而偏离提高经济效益的原始目标[7]。因此，当产量达到一定规模后，(处在规模收益递增状态)，向上游产品和下游产品扩张有效整合可以进一步发挥规模经济效益,产生经营杠杆作用,提高利润率[8]。
1.2.3.4 保证信息灵活性
通过前向一体化自行建立广泛销售网络,使企业在获取较高产品附加值的同时,能够更快地掌握市场的需求动态,更快地对顾客需求做出反应,围绕顾客增加价值,并提供良好的售后服务,取得市场竞争优势,同时可以防御竞争对手采取一体化或其他方式抢占各种资源而造成对本企业的封杀[9]。
1.2.4 纵向一体化战略的成本
任何战略都不可避免存在风险和不足，实施纵向一体化战略也会产生战略成本。戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。这表明纵向一体化战略必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。
1.2.4.1 投资风险
一是克服移动壁垒的成本。纵向一体化要求企业克服移动壁垒，在上游或下游产业的竞争中，需要付出成本[10]。
二是增加经营杠杆，意味着固定成本将占有更大的份额和相应更大的经营风险。纵向一体化增加了企业的固定成本部分。譬如即使有些原因降低了产品需求，企业也必须承担生产过程中的固定成本。纵向一体化增加了企业的经营杠杆，使企业面临在收入上较大的周期变化．这就增加了企业的经营风险[11]。
三是需要更高的资金投入，并可能增加常用开支的成本。纵向一体化要耗费资本资源，既在企业内部有一个机会成本，又有与一个独立实体打交道的外部资本投资，同时可能增加常用开支的成本。纵向一体化还降低了企业分配其投资资金的灵活性。
1.2.4.2 产品种类方面的需求灵活性
纵向一体化意味着企业的命运，至少部分的由其内部供应者，及顾客的成功竞争的能力决定。技术上的变化、产品设计，包括零部件设计的变化、战略上的失败、或者管理问题都会是内部供应者提供高成本、低质量或者不合适的产品和服务，或者内部顾客或者销售渠道失去了都会影响他们应有的市场地位。与和某些独立实体签约相比。纵向一体化提高了改换其它供应商及顾客的成本。
1.2.4.3 生产能力的协调与生产对产品设计和推出时间的延迟
纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动有效的生产运作规模可能大不一样，在每一个活动交接处都达到完全的自给自足是例外情况而不是一般情况。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供给下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩的部分寻找顾客；如果出现了副产品，就必须进行处理[12]。
1.2.4.4 技能和业务能力
纵向一体化意味着下游企业与上游企业之间，是通过固定的关系来进行购买和销售的。上游企业的经营优势就有可能是放在内部销售上，而不是为生意进行竞争，由此可能导致竞争的程度减弱。相反，在整合体内部的另一个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意那样激烈的讨价还价，也可能因为内部交易减弱激励。纵向一体化的企业在完成同样活动的情况下，缺乏市场企业那种较强的激励措施去降低成本和创新，它既不利于保持企业原有的竞争优势，又不利于培养和提升企业新的竞争优势。

2 泰戈尔服装产业纵向一体化战略分析

2.1 泰戈尔服装产业纵向一体化战略介绍
泰戈尔服装产业选择纵向一体化战略，既有其独特的发展背景，同时也与企业高层管理者的战略眼光分不开。
2.1.1 泰戈尔服装产业选择纵向一体化战略的历史背景
2.1.1.1 传统服装加工阶段—中游生产商角色
中国服装产业最初起步于以传统加工技术支撑的朴素服装产品消费市场。在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品，销售利润基本上就是服装的生产利润[13]。在此阶段的泰戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业(上海开开)做贴牌加工业务。泰戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比，当时泰戈尔的利润结构构成只是廉价的制造加工费。八十年中期，随着中国改革开放的不断深入，中国服装业也在随之悄然发生着演变。首先是一定规模的服装来料、来样外贸加工，给中国服装业带来市场格局上的变化和加工品质与管理规范上的冲击。中国服装产业的市场结构，从单一朴素的内销批发市场向内销加工一般性消费国际市场转化。大量的加工设备和相对先进的加工工艺技术的引进，给中国服装业的加工品质提升提供了良好的技术条件。同时，制造规范和制造管理体系的导入，为中国服装业在管理经营观念上与国际市场接轨奠定了初级基础[14]。泰戈尔在这样的背景下，不可避免地随着中国服装业的发展而发展。
2.1.1.2 贴牌加工和批发销售阶段——进入下游中间商领域
泰戈尔抓住了几次发展的机遇，有效利用规模经济，并积累经验利用学习曲线降低成本提高质量。泰戈尔在为国内其它服装公司贴牌加工生产的同时，还向中国服装零售市场进行批发销售，尽管这种朴素的销售形式还非常传统，但这种穿越贴牌生产，直接将触角伸向零售市场的行为也使企业的市场结构悄然发生了变化。虽然这种变化对企业的运作体系的影响不是非常明显，但其意义却非常重大，尤其是主动市场观念的建立和满足市场需求的产品概念对后期泰戈尔的发展起了不可忽视作用。同时，这种加工费、简单的材料增值和有限的批发销售利润的利润结构为泰戈尔的企业原始积累做出了巨大的贡献。
2.1.1.3 公司上市为纵向一体化战略提供了有利的条件
1988年开始，泰戈尔就开始把目标转向了内部机制改革，并借机当时宁波第一批股份制试点企业的酝酿计划，步入股份制改造的轨道。1993年6月，泰戈尔集团的股份制改造在青春服装厂与石矸镇工业总公司、盛达发展公司的共同发起下，正式拉开了帷幕。这一次体制的升华和实施，极大地调动了生产者、经营者和投资者的积极性，企业由此产生了巨大的凝聚力与爆发力：93年到97年短短几年，泰戈尔销售以每年88％的速度递增，利润以每年95％的速度递增，企业的净资产增长了10多倍。1998年11月19日，泰戈尔股票在上交所正式挂牌，收盘价26.0元/股，比招股价高出138％，2001年，泰戈尔入选中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强，列第29位，并被《新财富》认为是中国国内被严重低估的29只蓝筹股之一。公众对泰戈尔的信心，再次印证泰戈尔的自信。通过国内上市融资和自身积累，确保泰戈尔有足够的资金来发展产业链。
2.1.1.4 按订单生产催生对上游的整合
泰戈尔服装产业在发展过程中，按订单生产，曾经使泰戈尔面临生产与销售不同步的现象，要么生产大于销售，要么销售大于生产、产能不足，这两个环节永远存在落差。在建服装城前，泰戈尔的销售能力很强，每年以20%的速度增长，但生产能力跟不上。建成后生产能力一下扩大了4-5倍，其现有的渠道根本无法完全消化，不得不寻找其它途径消化其庞大的生产能力。用李如成总裁自己的话说，泰戈尔是被逼进OEM这个”陷阱”的，但李很高兴掉进那里，因为陷阱里有意外的收获：OEM带动了泰戈尔与国际市场的快速接触[15]。
但OEM不是泰戈尔的主导，只是泰戈尔业务的补充部分，OEM根本不足以支撑泰戈尔的未来，充其量只是通过OEM了解和掌握国际品牌的制造技术和它们的发展趋势。泰戈尔认为中国不能只是为世界制造产品，必须为世界建立品牌。因为产品加工只是产业价值链中最薄弱的环节，不足以支撑中国未来的经济发展。而要建立自己的品牌，必须寻找泰戈尔与众不同的特色，培养自己的核心能力。如何塑造自己的特色，形成自己的差异化，是摆在泰戈尔高管面前的一道难题。而纵向一体化，进入上游供应环节，通过原料的差异化，达到产品差异化的目的，成为泰戈尔的品牌战略的突破口。
2.1.2 泰戈尔服装产业纵向一体化战略的具体表现
2.1.2.1 掌控渠道拓展下游产业链
20世纪80年代全国有4000多家百货公司，都是泰戈尔非常好的合作伙伴，但随着时代的发展，不少都退出了经营，有的甚至破产，合作伙伴越来越少。在“决胜在终端”时代初显端倪之时，泰戈尔高层领导以其敏锐的商业眼光捕捉到这历史的发展机遇，果断地加入了市场竞争。“我相信制造业是永恒的，关键是制造什么产品，制造什么档次的产品。纺织服装业最重要的是品牌和渠道，因为只有渠道建设好了，才是企业真正的核心竞争力[16]。”泰戈尔董事长李如成如是说。将销售渠道抓在手中，是泰戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。1995年泰戈尔集团组建了专事创品牌、做市场、争效益的现代化营销中心——泰戈尔服饰有限公司，致力于营销网络体系的建设。一个覆盖全国以自营专卖店、大型窗口商场、特许专卖店和团队订购为主要营销方式和渠道的多元化营销网络体系已经形成，成为支撑泰戈尔品牌发展和参与国际竞争的有力武器。它充分利用其企业的资源，经过几年的不懈努力，在中国初级品牌服装市场获得了巨大的成功。中国服装产业结构格局的变化同时改变了泰戈尔的市场结构，使其从以批发销售和贴牌加工为主体的服装加工厂家转化为以服装加工为基础、以（初级）品牌服装营销为主体的具有复合型业态的服装企业。泰戈尔的企业利润已含有相当的品牌附加值，初级品牌市场巨大的营销利润成为泰戈尔真正的第一桶金。
泰戈尔已陆续投入17亿元资金，购置了100多处位于城市商业中心地段的物业作为销售终端，呈现出新营销体制的轮廓：在中心城市建起1—2家大型中心旗舰店，再向周边的销售终端提供服务。在这一体系中，旗舰店处于物流配送和信息采集、整理的中心位置，同时也担负了产品销售的主体和店面示范作用。现在泰戈尔的销售80％都是通过自己的渠道在做，整个渠道都是泰戈尔自己建设的。基于这种现实，董事长李如成提出泰戈尔未来五年战略是：五年内要拿出100亿元来投入到渠道建设，从生产经营型企业向商业销售型企业转变，通过选择不同的营销组合，直接面向市场销售。同时，泰戈尔积极引进零售从而拉动销售的整体提升。“渠道建设”主打的有关统计数据显示，2007年泰戈尔服饰50％的收入来自于其自营店，自营店已成为泰戈尔重要的销售渠道。泰戈尔从此拥有350多家自营店，约900家商场店中店以及200多家特许加盟店[17]。
2.1.2.2 进军上游培养新的赢利点
泰戈尔建立自己的营销网络后，通过销售终端需求拉动生产，解决了产能的问题，但此时发现遇到了新的瓶颈：其一是面料的瓶颈限制。目前，我国内销中高档西服、衬衫用高档面料自给率仅为70％，出口产品使用进口面料的比例为40％，每年需进口面料51亿米，价值30亿美元，自行生产能够节约面料采购成本和运输费用，提高毛利率。而目前国内面料生产企业的反应机制普遍较差，交货时间长，不利于服装企业市场反应速度的提高。其二是主打产品的竞争优势。服装企业的面料纺织基地集中生产小批量、多品种、高附加值的面料，花色设计投入多，可以及时满足企业自身对面料的特殊要求，使服装产品在面料创新和流行趋势把握方面占领先机。但是，现状是一件西服花在面料采购环节的时间需要45天，甚至2个月，面料到位后，经过生产开裁再到成品入库，这个过程一般需要一个月，整个流程大概是3个月。泰戈尔衬衫面料的主要供货方是广东佛山、上海、深圳的几家纺织厂，主要生产中档面料，路途非常远，响应周期比较长。而服装是一季节性很强的产品，要求在“合适的时间”将“合适的货物”运送到“合适的地点”，一旦过季，将严重影响销售[18]。可以说，采购环节的顺畅与否，在很大程度上影响着整个供应链的响应速度。其三，纺织行业的特殊性使然。正如泰戈尔集团有限公司总经理蒋群认为：“纺织既是劳动密集型产业，又是技术密集型产业。它的生命力比服装制造业更强。泰戈尔正是看重了纺织业的独特性，以及纺织业和服装制造业的内在联系，才有后向一体化的考虑。
董事长李如成认为，将生产环节纳入产业链是品牌服装企业的一种发展趋势。通过一系列项目投资，泰戈尔基本完成了对上游业务的垂直整合。泰戈尔与日本晃立合资水洗厂，涉足印染、水洗领域；斥资1亿美元兴建纺织城，建成后年销售额可达到10个亿。并与日清纺、伊藤忠合资设立日中纺织印染有限公司，业务成倍增长，售价比国内高30％以上，介入染纱、织造、印染等业务；投资15亿元兴建宜科辅料工业城，为泰戈尔提供配套辅料产品；与伊藤忠及香港青春国际控股有限公司合资成立毛纺织染整有限公司，提供配套毛纺原料；通过投资纺织城，收购新疆新棉集团11.2万锭棉纱产能等。另外，泰戈尔位于重庆南岸区茶园的服装分厂和西南10省市仓储配送中心也投入使用。泰戈尔的思路是在一个产业链条上游走，东方不亮西方亮，总不至于全盘皆输，在游走的过程中很容易找到新的增长方向。这种“不做产业做行业”的方法，使泰戈尔服饰公司营建了一条包括纺织城、服装城及庞大的直营零售网络在内的产业链。通过集团内部交易，泰戈尔服饰公司降低财务费用、交易成本及运输成本，而且掌控上游资源后，企业既可以保证成衣用料质量，还能向其他生产商提供产品。
现代企业的竞争不再只是单个企业与企业之间的竞争，而是整个供应链之间的时间、成本质量的等全方位的竞争，服装行业在时间方面的竞争尤其激烈。泰戈尔上游纺织城，是自身扩大生产规模的需要，是培养企业新的经济增长点的需要。自己发展上游产业，满足其成衣的要求，不但可以利用地理位置的优势，赢得时间优势，加快周转引领服装潮流；可大大降低运输成本；还可大大降低与面料供应商的交易费用；还可保证快速实现泰戈尔成衣用料质量和风格上的国际化[17]。
2.2 泰戈尔服装产业纵向一体化战略的经济评价
全面建立上下游产业链关系，是泰戈尔在即成的历史背景下，面对中国国情和产业现实的一种选择。泰戈尔抓住了每次历史的机遇，在重大转折点都抓住机会迅速做大做强，不但实现了生产的规模经济，而且通过对男装趋势的把握，衬衫、西服、休闲生产、营销、品牌的范围经济。“向上游取水”和“掌控下游渠道”，使企业深入到供应链的每一个结点，各个结点有了共同的目标，服务于泰戈尔的主业-服装加工业[19]。
供应链的形成，一方面，加快了企业对市场需求的反应速度。当市场需求量突然增加的时候，能得到原料的及时供应，从而不至于因为原料供给滞后而坐失良机；当市场需求量突然减少时，企业能从自身的销售渠道和网点及时了解市场信息、控制生产，避免造成商品积压。另一方面，作为一个企业整体的内部诸环节，供应商 制造商、配送中心和销售商等，在总部的整体协调控制下，均能在维护整体利益的前提下实现自身的发展，从而有效地控制营销的整个过程[20]。特别是产业链理顺以后，其毛利润达到50%。
2000、2001 、2002年度,泰戈尔服装的主营利润分别为68238、72,520、83,203 (万元)。2004、2005、2006年度纺织服装的主营利润为85795、132887、161983(万元)。在2003年完成对纺织城的建立投产后,企业的营业利润得到了很大提高,特别是在04年以后,在生产稳定的情况下,纺织对企业的贡献就更为明显,由2004年的利润7070万元增长到2005年的15421万元。在每一个环节的附加值都掌握在自己手中，增加了整个企业的竞争能力，增加了效益。
泰戈尔自从1995年泰戈尔衬衫第一次夺得国内同类产品市场综合占有率第一名之后，泰戈尔衬衫一直稳居市场第一；自从1999年泰戈尔西服夺得国内同类产品市场综合占有率第一名之后，泰戈尔西服一直稳居市场第一；休闲服饰部分目前拥有六个车间，四条生产流水线，形成了生产计划、技术开发、品质管理的现代化管理体系，主导产品为休闲服饰，包括茄克衫、休闲服、风衣、棉衣、运动服等。2002年4月，集团股份有限公司通过了ISO9001、2000标准认证，认证范围涵盖衬衫、西服、休闲服三种主导产品，全面纳入新的国际质量管理运行体系。

3 泰戈尔服装产业纵向一体化战略经验总结

泰戈尔服装产业纵向一体化战略的成功实施，取决于多方面的因素。并不是任何企业都可以套用泰戈尔的成功经验。
3.1泰戈尔服装产业纵向一体化战略实施经验借鉴
3.1.1 企业对产业环境的准确分析和定位
泰戈尔服装产业纵向一体化战略的成功的基础，在于企业对自己的内外部环境有充分的了解、分析，并做了准确的判断和定位。并不是所有的行业，行业内所有的企业都可以适用纵向一体化战略。
在进入下游销售环节时，泰戈尔通过对环境的分析，认为：一是中国现阶段的服装销售利润空间较大。特别是中高档服装的利润更是丰厚，在现阶段建立大量的自营店能够更大程度的榨取更多的利润。二是服装行业的特点决定了对市场的控制力度和渠道的掌控能力才是企业制胜的关键。服装行业本身具有季节性，要求具有快速响应的配送体系，层次化和个性化的特点。这些特点决定了它的销售方式和其他的行业不尽相同，不能照搬其他行业的模式。如果建立以自营店为主的销售体系能够为企业直接面对消费者，了解消费者的需求特点，有助于企业获取最有效的市场信息，为公司决策提供了第一手资料；而且企业拥有直接控制权，便于操作管理，能及时准确地执行公司的营销理念、方针政策，从价格上可以保持一致性，及时降价避免更多更大的利润流失；同时具有更强的价格的波动的抵御能力。三是建立完善的销售终端是从长远是保持品牌竞争优势的必要手段。特别是进入WTO后，国际服装品牌会大量进入，势必会挤入中国服装企业已显狭窄的渠道，不光是在生产领域竞争，在流通领域的竞争也很残酷，建立一个完善的销售终端可有效的阻止其他企业的进入，可以保持长期的销售优势。
进入上游原料供应环节时，泰戈尔明确了纺织行业的独特性“纺织既是劳动密集型产业，又是技术密集型产业。它的生命力比服装制造业更强。泰戈尔正是看重了纺织业的独特性，以及纺织业和服装制造业的内在联系，才有后向一体化的考虑。
对行业、宏观环境、竞争对手、自身实力的准确分析，让企业能够制定出切实可行的战略目标，并为实现战略目标提供了可行的战略路径。
3.1.2 战略制定者的眼光及战略执行力
泰戈尔在实施纵向一体化战略的前期，行业内有许多质疑的声音，认为实施一体化是不明智的，泰戈尔的董事长凭着多年对服装产业的深度了解和研究，决定了以发展纵向一体化战略为今后的方向，并且一如既往，在实施的过程中始终坚定目标不动摇，使企业上下形成良好战略氛围，鼓舞士气。并且通过培训和派专人学习国内外先进管理知识，为实施纵向一体化提供了先进的管理团队。
任何一个战略的实施成功，背后必有一个强有力的睿智的管理核心。
3.1.3 有选择的战略重点
泰戈尔服装产业一体化的成功给我国服装企业提供了宝贵的经验借鉴。以同在宁波的杉杉为例，在泰戈尔积极实施一体化战略时杉杉却在实行产、销剥离，只注重品牌经营，而将加工过程外包出去，并通过借助特许加盟商代理销售杉杉产品[19]。忽视了主打产品服装的建设，最大的问题就是杉杉对市场的控制力下降，对渠道的掌控能力减弱。渠道改革的次年，杉杉品牌服装便开始失去西服市场老大的位置，被同城竞争对手泰戈尔取而代之，并保持至今。
在市场竞争日益激烈的情况下，企业之间的竞争从某种意义上说已经转化为供应链之间的竞争。与国内服装企业相比，泰戈尔拥有一条较为完整、协调的供应链，其主业服装的竞争实力已经体现出来，而国内服装企业在占据一定的市场地位后往往就忙于向多元化扩张，过早涉及不熟悉的领域，必然要付出相当大的探索成本。
从泰戈尔的发展可以看到其一路走来都是围绕着建设服装产业，企业单项核心支撑性资源强大到在完成主业支撑之外尚有富余时，企业可以借助这一强大的支撑性核心资源实现多元化。但是多元化是一个循序渐进的过程，不能盲目追求。泰戈尔资产巨大所做的尚且是围绕服装产业实施一体化建设[15]。因此，国内服装企业在成长阶段应以服装制造为主业，利用原有的生产、营销网络和品牌优势，逐渐从横向的多元化向服装产业回归。在资源允许的基础上首先建设好服装产业的上下游以保证服装的生产销售，提高企业竞争力和盈利能力。在企业积聚起充足的资源后，为了分散服装市场的风险，可以逐步实施横向多元化。
3.2 实施纵向一体化战略的若干建议
通过对泰戈尔服装产业一体化战略的分析，笔者认为：企业要实施纵向一体化，必须有足够的战略认识，注意三个方面的问题。
3.2.1必须充分把握和运用企业自身资源
首先,选择纵向一体化战略的企业内部必须要有较强的核心价值理念,以此为基础形成的强有力的企业文化能够使所有员工产生强烈的认同,进而在纵向一体化进程中凝聚和整合人力资源,真正使企业融为一体。张瑞敏曾说“:一个企业要在国际上站住脚,就必须做大。然而,这种“大”是要建立在“强”的基础上的,只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题” [20]。而使企业强大的一个核心问题是企业文化,这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂,是企业进行管理的一种内在基础。
其次,选择纵向一体化战略企业自身必须要有较强的核心能力。核心能力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础,企业进行纵向一体战略就是对企业核心能力进行补充和拓展。因此,选择纵向一体化战略一定要围绕着增强和拓展企业自身的核心能力来进行。
第三,选择纵向一体化战略的企业必须具备很强的管理能力。纵向一体化战略将产生规模更大、环节更多、业务流程更复杂的新的组织结构,没有较强的组织和管理创新能力,无法发挥协调和控制职能,企业就会变成散沙一片,导致企业纵向一体化战略的失败。
3.2.2必须要对企业外部环境进行认真的分析和把握
首先，纵向一体化战略的选择和实施对市场环境的要求较高。企业通过纵向一体化战略其规模得到急剧扩张,需要有足够的市场容量空间供其发展。同时,企业应对市场做出较为准确的预测和判断,这有利于顺利实施纵向一体化战略并形成企业最佳的经济规模,充分发挥规模效益。
其次，企业应该对纵向一体化对象进行认真的调查和筛选。首先,纵向一体化战略是向相邻产业的扩展,就是要取得互补性资源,能够带来本企业所渴望的原材料、技术、技能和进入新市场的机会等优势,如果选择的对象在其产业内不具备某项优势或者说不具备本企业所需要的那种优势的话,实施纵向一体化战略就不能实现突破生产经营链瓶颈这一基本目标,反而会背上沉重的包袱；其次,选择纵向一体化对象应考虑到生产经营链间产能是否匹配,保持企业内部实施纵向一体化后供需基本平衡,如果不能保证这种基本的衡关系, 可能会大大削弱原有企业的核心能力。
第三,选择纵向一体化对象要尽可能实现低成本扩张,企业的资源基础理论认为,各个企业之间的资源具有很大的差异性。企业家要用敏锐的眼光挖掘具有某项优势但暂时存在困难的企业, 以最小的投入达到最大的效果。
3.2.3 必须要考虑适度一体化
在市场需求增长较快时,许多企业为了追求规模经营的效益,不顾自身的整合消化能力,过度纵向一体化、盲目纵向一体化,并由此产生危及企业生存与发展的严重问题。
第一,过度纵向一体化会使企业在多个环节中投入资源,容易干扰原有的经营重点,从而不能进一步保持原有的竞争优势, 被竞争对手超过。
第二,过度纵向一体化、盲目纵向一体化导致企业规模过于庞大,使企业的管理难度进一步加大,“大而全”、“小而全”造成了企业负担的加重,“大企业病”的滋生,严重侵蚀着企业的活力,在风云突变的市场环境中企业将面临很大的风险[21]。

参考文献

[1]李咏梅，王海英.试论企业经营管理中的纵向一体化战略[A].襄樊职业技术学院学报,2004,3(3):39-41.
[2]刘洋.纵向一体化理论述评[A].华南理工大学学报，2002，4（1）：41-45.
[3]蒋冠.威廉姆森纵向一体化理论及其对我国企业改革的启示[J].思想