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第三章 个性凸现——整合营销的战略(1.1)
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第一节 企业战略与营销战略
营销，是企业的一项基本职能。战略，通常是与企业长远发展联系在一起的。那么，营销是否也有战略？如果有，营销战略和战术又该如何界定？这是许多营销学著作所忽视的，有时，这两者是混用的，而不少地方则是错误的。为此，有必要在讨论整合营销理念之后，集中地讨论一下整合营销的战略重塑问题。
一 企业战略的内涵
按照加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格的说法，可以从五个不同的角度对企业战略进行描绘：
（1）战略是一种计划，是一种有意识的、有预计的行动，一种处理某种局势的方针；
（2）战略是一种计策，在特定的环境下，企业把此作为威慑和战胜竞争对手的“手段”；
（3）战略是一种模式，反映企业的一系列行动，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略；
（4）使得企业的内部条件与外部环境更加融洽，把企业的重要资源集中到相应的地方，形成一个产品和市场的“生长圈”；
（5）战略是一种观念，体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，通过组织成员的期望和行为形成共享。无论哪种角度，企业战略应该是惟一的，是企业全部经营活动中最核心的内容。
二 企业战略的层次划分
现代企业战略通常可分为三个层次
1．公司战略（Corpondion Strategy）
公司战略研究的对象就是一个由一些相对独立的业务组合成的企业整体。公司战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略的主要内容包括企业战略决策的一系列最基本的因素，是企业存在的基本逻辑关系或基本原因。概括来讲，公司战略强调两个方面问题：
（l）我们应该做什么业务。即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。这些因素不仅决定着企业的经营状况，而且还能决定企业在外部市场环境中的地位，因而是企业生存和发展的根本问题。企业所服务的消费者群体的类型，消费者满足需要的程度，企业采用的技术类型，企业向市场提供的产品类型，以及这些方面的发展趋势，结合起来就确定了企业活动的范围和重点。这些因素，也是企业的市场地位、利用市场机会和应付市场威胁的能力的检测器。
（2）我们怎样去发展这些业务。在企业各种不同的活动中，应当如何决定资源分配的先后次序？企业内部哪一项业务应当得到这些资源？各应得到多少？以及怎样最大限度地利用好这些资源？对于企业来说，合理地配置资源是至关重要的。因为一方面资源投入不同业务领域效益大不相同，另一方面企业内部各个部门往往都在相互争夺有限资源。企业高层管理者的一个重要任务，就是以最有利于提高企业整体绩效为前提，根据企业内部资源的潜力可能性，权衡每一项业务对企业内部资源的需要，按照轻重缓急合理地配置资源。
从企业战略管理的角度来看，公司战略的侧重点表现在以下三个方面：
（l）企业使命的确定。即企业最适合于从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，企业向何种经营领域发展。
（2）战略事业单位（SBU）的划分及战略事业的发展规划。如开发新业务的时机与方式；现有企业放弃、维持或者扩展的安排；以及进行这种调整的深度和速度。
（3）关键的战略事业单位（SBU）的战略目标。
2．事业部战略（SUB Strategy）
事业部战略是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。事业部战略涉及到这个企业在它所从事的某一个行业中如何竞争的问题，涉及到这个企业在某一个行业经营领域中扮演什么样的角色，以及在战略经营单位里如何有效地利用好分配给的资源。
在实行事业部制的大中型企业里，事业部战略通常是由事业部在公司战略指导下负责制定的。因为，企业的最高管理层往往将事业部视为企业内部具有高度自主权的战略经营单位。在企业总体目标和总体战略的范围内，可以允许各事业部（SBU）发展自己的经营战略，可以允许它们对本事业部范围内产品与服务的生产、销售、成本控制、销售利润率等不同方面有较自由的安排处置权。对于一个从事单项经营的小型企业来说，或没有实行事业部制的中型企业来说，它的公司战略和事业部战略往往是合二为一的。
从企业外部来看，事业部战略的目的是为了使企业在某一个特定的经营领域取得较好的成果——努力寻求建立什么样的竞争优势，应当关注如何有效地满足消费者群体需要，应当怎样使自己的产品区别于竞争者的产品，如何通过竞争和吸引顾客实现企业的市场定位，以及怎样使事业部的经营活动与本行业的发展趋势、社会变革和经济形势相适应。
从企业内部来看，为了对那些影响企业竞争成败的市场因素的变化作出正确的反应，需要协调和统筹安排企业经营中的生产财务、研究与开发、营销、人事等业务活动。事业部战略可以为这些经营活动的组织和实施提供直接的指导。从企业战略的角度，企业内部的关键因素应当明确从哪些方面提高企业的竞争能力，以及如何提高企业的竞争能力。如果在创新、生产和市场销售这些方面能够确实做得不错，做得与众不同，就能建立起企业的竞争优势，从而获得经营的成功。
综合起来，事业部战略侧重点在于：
（l）如何贯彻企业使命；
（2）事业发展的机会与威胁分析；
（3）事业发展的内在条件分析；
（4）事业发展的总体目标和要求；
（5）确定事业部战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
公司战略与事业部战略的根本不同，在于公司战略要统筹规 划多个战略业务的选择、发展、维持或放弃，而事业部战略只就本事业部从事的某一战略业务进行具体规划。事业部战略要在公战略的指导和要求下进行。
3．职能战略（Functional Stratety）
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。企业职能战略的重点是提 高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。在企业既定的战略条件下，企业各层次职能部门根据其职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进公司战略的实施，保证企业战略目标的实现。与公司战略及事业部战略相比较，企业职能战略更为详细、具体和具有可操作性。它是由一系列详细的方案和计划构成的，涉及到企业经营管理的所有领域，包括财务、生产、销售、研究与开发、公共关系、采购、储运、人事等部门。职能战略实际上是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间内一座桥梁，如果能够充分地发挥各职能部门的作用，加强各职能部门的合作与协调，顺利地开展各项职能活动，特别是那些对战略实施至关重要的职能活动，就能有效地促进公司战略。事业部战略实施成功。
职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。职能战略的侧重点在于：
（l）如何贯彻事业发展的总体目标。
（2）职能目标的论证及其细分化。如发展目标（规模、生产力等）；主导产品与品种目标；质量目标；技术进步目标；市场目标（市场占有率及其增长率）；职工素质目标；管理现代化目标；效益目标（利润率及竞争能力综合指数）。
（3）确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
（4）战略实施中的风险分析和应变能力分析。
公司战略、事业部战略和职能战略是一个统一的整体，其制定；和实施过程是各级管理人员充分协商、密切配合的结果。任何一个战略层次的失误都会导致企业战略无法达成预期目的。
当企业战略的各个部分与层次相互配合、密切协调时，就能增强企业的凝聚力，也就能最为有效地贯彻与实施企业战略。职能战略与事业部战略的协调一致能够大为增强事业部战略的力量。同样，协同事业部战略的各个要素，集中各职能部门专家和员工的建设性意见，也能够极大地改善和强化公司战略。因此，将战略的不同部分和层次之间的关系看作是将企业的不同活动从观念和行为上统一起来的粘合剂，看作是使战略有效地发挥的合力，对于有效地实施战略管理是十分有益的。
第三章 个性凸现——整合营销的战略（1.2)
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三 企业战略的系统性和交互性
1.系统性
从公司战略、事业部战略和职能战略三个层次的划分来看，企业战略实际上是一个完整的系统有效的战略一般是从一系列制定战略的子系统中产生的。子系统指的是主要为某一重要的战略目标而相互作用的一组活动或策略。每一子系统均有自己的、与其他子系统不相关的时间和信息要求，但它又在某些方面依赖于其他子系统。通常情况下，每一子系统牵涉到的人员班子各有不同，但这些不同的班子一般并不组成分立的单位以单独实现战略目标。相反，许多高级经理们经常是这类班子的兼职成员。他们每人都要制定出一个子系统的战略，并在制定的过程中，请不同的辅助小组参加。
子系统各自有组织地针对全公司性的某个具体问题（如产品系列的布局、技术革新、产品的多种经营、收购企业、出售企业、与政府和外界的联络、重大改组或国际化经营等），其逻辑形式十分完善，作为规范的方法，是企业总战略的关键组成部分。不过每个战略子系统在时间要求和内部进度参数上，却很少能配合同时进行的其他战略子系统的需要，而且各子系统都有它自己的认知性限度和过程的限度，因此必须采取有目的的、有效率的、有效果的管理技巧把各子系统整合起来。这常常有助于三个重要方面：
（l）适应相互影响的每个主要决策所要求的各种各样的准备期和顺序安排；
（2）克服必要的改革遇到的重要政治与信息障碍；
（3）使个人与整个企业获悉、理解、接受并支持改革，培育出共同愿景。
由于主要子系统的进度千差万别，因此不管在什么时候，它们在明确问题、唤起注意、初步概念化、进行试验、产生集体意见等方面具体细节、确定措施和控制等方面各处于不同的阶段。因此，除了概括的原则之外，不可能一下子提出同时能顾及所有领域的企业整体战略。整体战略在细节上是永远不可能真正地完整的。即使所有的子系统偶尔在同一时刻安排停当，按照逻辑，战略几乎会立刻随着新数据、新情况对它的影响开始发生变化。实际上，认为应当先制定出详细的总体战略，然后再加以执行的想法甚至是很危险的。许许多多的例子表明，这种方法会产生一些相反的效果。
因此能干的经理们非但不去寻找整体战略的最终特性，反而接受十分模糊的战略。他们做出必要的规定，并进行平衡工作使主要的子系统的行动不失去控制，并避免企业工作自相矛盾。他们设法把总体战略规定得足够详细以鼓励人们朝正确的方向前进，避免混乱。但他们又总是有意识地避免规定得过于具体，因为这样会破坏利用新信息和新机会所需要的灵活性或相应支持。子系统和整体战略都保持了一定的笼统性，以适应和应付未来无数的可能变化。
2、动态性
一般来讲，总体战略是逐步演变而成的，并在很大程度上是凭直觉得到的。虽然人们可以经常在平时的点滴想法中发现一些十分精练的正规战略分析内容，但真正的战略却是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。在管理得法的企业中，管理人员积极有效地把这一系列行动和事件逐渐概括成思想中的战略目标。
管理部门基本上无法控制的一些外部或内部事件，常常会影响公司未来战略姿态的决策。从1973年到1974年的石油危机迫使通用汽车公司做出的决策中；从突然发生的国有化措施迫使埃克森公司改变其姿态的作法中；从静电复印术和浮法玻璃技术的意外发明使施乐公司和皮尔金顿兄弟有限公司得到了惊人的发展机会中，都可以清楚地看到这种现象。就这个意义来说，突发事件是完全不可知的。再说，一旦这些事件发生了，公司也许就不可能有足够的时间、资源或信息来对所有可能的选择方案以及其后果进行充分的正规的战略分析。
认识到这一点之后，高级经理们常有意识地用渐进的方法来进行战略控制。他们使早期的决策处于大体上形成和带有试验性的状态，可以在以后随时复审。在有些情况下，公司和外界都无法完全理解变通办法的全部意义。大家都希望对设想进行检验，并希望有机会获悉和适应其他人的反应。
通用汽车公司的最高管理当局在逐步明白石油危机与环境保护需求将影响其现有的各分部或经销网络结构的生存能力之后，才渐渐地重新安排了它的各种汽车系列。这些变化加在一起使通用汽车公司的汽车系列在平衡与布局上发生了重大变动。公司管理当局十分关心其战略对各部门的权力和发展程度可能产生的影响。然而当他们对某一具体战略因素作出决策时，实际上不可能确定一个具体时间。
3．交互性
现代企业面临的环境因素的多样性和相互依赖，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流以及去利用所得信息的有力刺激因素，许多士气高昂的公司，如英特尔公司正是借助这种交互性从而在设计上压倒了大型电子公司，如美国无线电公司，甚至压倒庞大的、有计划的官僚机构，如美国原子能委员会。
只有通过与管理人员、内部员工及公众利益团体进行长期相互配合之后，通用汽车公司才真正地了解到它的对手的要求和压力潜势。于是，它学会在一个又一个地区，与各主要利益集团进行更好的交流。只有这样才能找到对付各方面的各种有效方式。
对企业战略来说，最起码的先决条件是要有一些明确的目标，以便确定主要行动的范围，在这一问题上做到统一指挥，留有足够的时限以使战略有效，要使公众形成对自己有利的观点和政治行动需要很长的时间，而这需要积极地、源源不断地投人智力资源。
战略控制要求保持高质量的工作效果、态度、服务和形象等有于提高战略可靠性的因素。由于许多复杂因素的影响，必须进行适当的检验、反馈和动态发展，注重信息收集、分析、检验，以唤起人们的意识，扩大集体意见，形成和其他一些与权力和行为有关联合行动。
第三章 个性凸现——整合营销的战略(1.3)
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四 营销战略
从20世纪60年代兴起的战略热，经过70年代的热潮。80年代的回落和90年代的重振，已经发展成一套完整的理论体系。波士顿咨询公司在70年代经济冲击中根据非均衡发展思想提出的“业务经营组合法”直接推动了“战略营销”概念的发展，该概念强调了业务整合的重要性和系统规划的必要性。战略营销将营销和战略联系在一起，从而引发了更加深人的问题，营销是否有战略？若有，它与企业战略的区别何在？
要澄清这一问题，必须从一些相关的概念着手，看这些概念之间的逻辑联系。按照菲力脯.科特勒的定义,营销是个人和集体通过创造、提供并同他人交换产品价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。这就是说，营销是以满足人类各种需要和欲望目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动总称。简而言之，凡与交换有关之活动，皆可称为营销。
翻开经济学、管理学的各种书刊，可以发现一个奇怪的现象：管理学以企业为研究对象，但从未界定过什么是企业，这似乎不合逻辑。传统的经济学把企业看成一个和个人、政府、外国相对应的“黑匣子”，也没有分析什么是企业。就这样，尽管现代意义上的企业也延续了几百年，但其身份似乎总是不明不白，似乎这是一个人人自明的、不言而喻的、十分清楚的概念，没有必要多费口舌的概念。直到科斯打出了交易费用的大旗，才将企业和市场联系起来，认为企业是市场机制的替代，当企业内生产和管理的边际费用市场边际交易费用相等时，企业与市场达到均衡状态，企业同样是配置资源的手段。由于企业的存在是和市场紧密相连的，而市场又是由交换活动所构成的，因此企业注定和交换活动不可分割。
既然企业和营销都与交换如此紧密，两者的关系自然具有天生渊源。这就是为什么在谈论营销战略时，人们往往觉得似曾相识，看不出它与企业战略有什么区别，似乎营销战略就是企业战略。同样的原因，另外有些人干脆不谈论营销战略，代之以“策略”，不承认营销中具有战略问题，当然，也许他也并不否认营销中确有战略问题。只是认为它与企业战略没有区别，还是不用的好。
要回答这一疑惑，不妨再回顾一下战略的概念，从明兹伯格的归纳中可以看出，战略是计划、计策、模式、定位、观念，显然，这些表述都是抽象的。其实，战略表现为两个方面：一是指导思想；二是实现途径。如果具备这两者，并且能改变渐进缓慢之势，就可以认为存在战略。按照美国斯坦福大学学者詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在《企业不败》中的研究成果，许多目光远大的公司都具有其个性突出的核心的价值观，这种核心价值观成为企业行为的指引和约束。核心价值观是企业基本的和长期的宗旨，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。这些核心价值观被压缩成一些简单的句子来表述。例如：萨姆·沃尔顿说沃尔一马特的核心价值观是：“我们把顾客摆在最重要的位置。……如果你不是在为顾客服务，或者支持那些为顾客服务的人，那么我们就不需要你这样的人。”詹姆斯·甘布尔说P＆G的核心价值观是：“如果你不能制造完全符合标准的产品，那么你干脆去做其他诚实的事情，哪怕是帮铺路工敲石子。”约翰·扬说惠普的核心价值观是：“惠普方式从根本上讲是尊重和关心个人，它的意思是说：‘我为人人，人人为我。这是它的全部实质。”无论如何表达，这些核心价值观都表明了全企业战略的存在。如果说，战略是指导思想和实现途径的话,那么在考察企业的营销活动时,营销战略就可以看成是全部营销活动的指导思想和实现途径.
既然我们承认营销中确有战略，那么营销战略与企业战略有何差异呢？正如上文所说，企业是市场机制的替代，是资源配置的结点，企业和交换活动密不可分，但交换并不是企业的全部活动，企业内部还存在所有生产作业、财务控制、人事调配、研究开发等其他活动。虽然这些活动与交换有紧密联系，但同样具有相对独立性，因此它们不应该成为营销战略研究的重点对象。
对企业战略来说，其指导意义不仅涵盖到营销活动，也涵盖到人力资源、生产管理、财务控制、研究开发等其他方面，这些方面与营销一起构成了各个战略子系统。这些战略子系统不是径渭分明、条块分割的，而是相互渗透、相互作用的，形成一个整体、开放的系统。
从职能角度划分，对现实世界中的企业集合总体而言，企业战略可以分为营销战略、人力资源战略、技术战略、财务战略等许多系统，但对每一具体企业而言，其企业战略往往会与某一个或某一些职能战略相融合，这取决于企业所处行业的特征、市场需求状况、企业拥有的资源和能力、企业组织形态和文化传统等许多复杂的因素，如玫琳凯创始人提出的“黄金准则”就是突出了重视人，这实际上是一种人力资源战略；索尼公司追求的领先战略是一种技术战略；“IBM等于服务”表明IBM以顾客为导向的战略特色；通用电气对没有处于同行业中第一或第二的事业部全部舍弃的战略则显然是以竞争者为导向的。不可能找到一家企业，它的战略是规规矩矩的，既有公司战略又有各个职能部门的战略，径渭分明、层次清晰。这种企业只存在于教科书中，而不是现实中。
由于企业战略与职能战略的这种关系，我们可以理解为什么有时会将营销战略当作企业战略，这从字面上推绎是荒谬的，但在现实中确实存在，而且数量还不少。因为在激烈的市场竞争中企业所面临的市场压力大多与营销活动有关，当企业制定总体战略时，就难免突出营销的功能，有时甚至于将二者合一，这就一点也不奇怪了。
第三章 个性凸现——整合营销的战略（2.1）
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第二节 整合营销——战略选择
建立在价值分析方法和系统思考方法基础上的整合营销应该重塑自己的战略设计。显然，没有两家企业的营销战略是完全相同的，但对于推行整合营销的企业来说，其战略设计有一共同特征，这就是凸现个性。
一 企业个性
在动态复杂的环境中，企业面临各种纷繁无序的关系，既受其影响，亦反过来影响这些关系网。在理智和情感的游戏里，能够生存发展，甚至皓如流星般划过的企业无一不是个性鲜明之辈，那些没有个性的企业就如大浪淘沙一样，淹没于滚滚浪潮，而没留下任何痕迹。由于价值系统的存在，决定了企业个性不是来自企业自身的设计，而是来自企业、顾客和环境三方的共同沟通。因此，所谓个性，是指企业在市场中独一无二，为市场所认可和接受的独特形象。
企业个性来自于企业、顾客和环境构成的价值系统，不可能由企业来轻易改变。因此，整合营销的企业不应该同市场抗争，整合营销计划的目标不是改变人们的思想，而是要对潜伏在人们头脑中的想法与观念“积极而巧妙地”加以利用。通常情况下，营销人员倾向于对外部事件或环境影响所发生的变化进行抑制。他们牢记莎士比亚的教诲：“首要的是自己要坚定不移。”而忘了哈姆雷特的结局，光坚定不移是不够的，还要因对手和环境而异，这样才能取得成功。
认识到企业个性来自于顾客、企业、环境构成的价值系统，整合营销就要接受已为人们所认可的观念，进而在公司内部进行相应的调整，不能枉费心机地试图改变形象，要改变的应是赢得顾客的方式。在这里，可以借用一位男士服装老板的名言来说明这个问题：“如果顾客需要一件蓝色套装，那就打开蓝色的灯。”
可口可乐和百事可乐之争向来是论述竞争博奔关系的材料，也是研究许多管理问题的佐证。从企业个性上看，可口可乐面临着百事可乐的有力挑战。毫无疑问，红底白字的可口可乐标志一度是美国文化的代名词。为了迎接百事可乐的挑战，可口可乐公司推出了新配方可乐。谁知，新配方可乐推出的当天，受到了消费者、公众团体和大众媒体的一致抨击，可口可乐公司被迫恢复原有配方，并命名古典型可乐。现在，古典可乐仍然恢复了原有的优势地位，但新配方可口可乐却劳而无功，几乎难以维持下去。1988年秋新老两个品牌的市场占有率仍比1983年时的单一品牌少1％。
从1983年开始，可口可乐就不断提出各种战术性想法，试图击败百事可乐以青年人为对象的“百事新生代”。于是，每年人们都能看到可口可乐一条新的广告标语，“最合您的口味”，“真正的选择”，“把握潮流”，“红的、白的以及你”，“挡不住的感觉”。相形之下，“百事新生代”已经持续了25年之久。百事可乐塑造了“新一代”的年轻个性。
甚至可口可乐推出减肥可乐后，可口可乐仍然无法改变百事可乐对年轻一代的侵蚀，这是因为可口可乐的现有作法没有迎合自己的个性，却力图去改变原有的个性。可口可乐的个性是“货真价实”。如果可口可乐让人们头脑中重新有了可口可乐“货真价实”的想法，可口可乐就占据了击败“百事新生代”的最佳位置，因为新生代的人需要真货，没人想要仿制品，不管是棒球棒、洋娃娃、还是牛仔裤、运动鞋，可口可乐也一样。
无论是可口可乐“货真价实”，还是百事可乐“新生代”，它们都具有鲜明的个性特征，这种个性来自企业。顾客、环境三方的价值联系，是企业实现价值垄断的基础。
(22)
第三章 个性凸现——整合营销的战略（2.2)
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二 企业核心价值观
整合营销要求人们建立核心的价值观。建立在企业、顾客、环境三方价值系统之上的企业个性在企业内部表现为这种核心价值观，这种核心价值观与企业个性相对应，是确保企业个性延续和发展的内在推动力，它是公司基本的和长期的宗旨，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。
核心价值观是企业一切行动、任务的最高依据和准则，这些价值可能包含正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。任何有个性的企业都有其独特的价值观。
三 企业进取精神
整合营销要求确立了核心价值观的企业还必须具有进取精神，因为只有这样才能使核心价值观发挥作用，使企业个性得以凸现。进取精神是发自企业内部的一种冲动——一种探索、创造、发现、获得、改变和改善的冲动。进取精神是对动态复杂的环境一种适应的挑战，是一种不可抑制的内在原动力。
企业的核心价值观可以促进进取精神，因为它能提供一种连续性，企业在此基础上不断发展，不断试验，不断变革。企业在核心价值观外寻求改变和发展非核心的东西。进取精神可以加强和巩固核心价值观，因为没有持续的变化和发展，公司——核心价值观和载体——就会被不断变化的世界抛弃，逐渐衰落，甚至不复存在。
四 有所为和有所不为
97年的春节联欢晚会上，著名的小品演员黄宏表演了一个“订鞋”的小品。在小品中，黄宏扮演了一个修鞋匠，当一个开张志喜的老板急于向他买钉子时，他死活不肯，可以送钉子给这个老板，但坚决不卖，因为他坚持修鞋有修鞋的“道”，这就是只管修鞋不卖钉子。而这个老板为了讨吉利，坚持要买，不要白送，于是争执不下，发生了一连串笑话。
这个小品表明的“道”实际上就是企业的个性所在。要使企业个性鲜明，必须有自身的核心价值观和进取精神，还要清晰地认识到企业该做什么，不该做什么；要做什么，不要做什么，这也就是有所为和有所不为的问题。
有所为体现了企业内的共同愿景，是企业核心价值观和进取精神的具体体现。共同愿景不是一个想法，而是人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的、内心渴望能够归属于它的一项重要的任务、事业或使命。
共同愿景是推动企业发展的原动力，如果没有共同愿景，将无法想象AT&T、福特、苹果电脑等是如何建立起他们骄人成就的。他们的成就都是共同愿景发挥的功能。这些愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。
建立共同愿景需要回答三个关键性问题：追寻什么？为何追寻？如何追寻？追寻愿景就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象。企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的，他们希望对价值系统有所贡献，在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。这些价值观反映出企业在向愿景迈进时，期望全体成员在日常生活中的行事准则。
企业是价值系统中的有机组成部分，企业的行为受环境影响，也影响着环境。即使我们远离美国，也难以想象没有3M公司的透明胶带和使用方便的告示贴，没有福特公司的T型汽车和“野马”汽车，没有“波音707”和“波音747”飞机，没有“汰渍”洗涤剂和“象牙”肥皂，没有美国运通信用卡和旅行支票，没有通用电气公司的电灯泡和电器，大洋彼岸会是怎样。许多给周围的世界留下了不可磨灭的印记，这种印记是企业坚持并不断追求其共同愿景过程中形成的，这一过程伴随着企业对“有所为”和“有所不为”的抉择。
在信息爆炸的社会，企业的个性必须有所凸现，是顾客能清醒的意识到企业的存在，如果企业试图吸引所有的顾客要求，只可能“竹篮打水——一场空”。有所为和有所不为就是企业的生存之道。
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2025年3月2日星期日14:00:00
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