绿地集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书地产可研.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2004,年,07,月,保密文件、版权所有,第,#,页,上海绿地集团房地产项目一部战略与管理提升咨询项目建议书,绿地集团,Greenland Group,保密和版权声明,本项目建议书为新华信与上海绿地集团房地产项目一部（以下简称“项目一部”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；,新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；,对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权利。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；,对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：,高晓春,010-64606868-130,，,13910802800,，,gaoxiaochun,奚晓云,021-63917722-334,，,13585777137,，,xixiaoyun,重要说明,该项目建议书是基于我们对项目一部需求提出的初步设想。这些初步设想是在对项目一部极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合项目一部实际的管理咨询方案，需要：,（,1,）深入广泛的内部访谈；,（,2,）具体情况的详细分析；,（,3,）客户、顾问间的充分沟通；,（,4,）基于事实的数据分析；,（,5,）过去经验的充分参照；,（,6,）管理工具的创造性运用；,（,7,）切实可行的评价建议。,但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合项目一部的咨询方案。,目录,项目的背景及目标,项目的内容和思路,项目的工作步骤和主要工作成果,项目的时间安排和运作方式,新华信相关咨询案例举例,新华信管理咨询简介,目录,项目的背景及目标,项目的内容和思路,项目的工作步骤和主要工作成果,项目的时间安排和运作方式,新华信相关咨询案例举例,新华信管理咨询简介,根据“产业生命周期模型”分析，我国房地产业已经开始进入成熟期,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,平稳增长,缓慢增长,加速增长,衰退,销售额,低,保持高位,衰退,客户购买成本,高,较高,低,产品类别,很少,增长,缩减,平均利润率,负,增加,平均利润,竞争对手,很少,增加,减少,典型定价方式,竞争定价,成本加成,价格渗透,减价,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,典型广告方式,认知和教育,大众市场认知,减少,衰减,产量过盛,相对稳定,多样化,平均,上升,我国的房地产业具有四个明显特性：周期性、关联性、地域性、政策敏感性,周期性,我国的房地产周期有三方面的特殊性：第一是房地产周期的频率，大约是,7,到,8,年为一个周期；第二个就是我国房地产的周期中，衰退期和低谷期比较短，而增长期和繁荣期时间比较长，这显示出市场需求持续旺盛这样的特点，它明显不同于房地产总量过剩的国家和地区；第三，从销售增长和投资增长的关系来分析，销售增长直接影响到投资的增长。因此房地产公司应更为理性的把握项目投资、开发和销售的时机，避免盲目发展。,关联性,房地产与国民经济的许多行业如钢铁、水泥、木材、玻璃、塑料、家电等产业都有着密切的产业关联性。随着国际一体化的发展，我国国民经济与全球经济的相关度越来越高。而新的国际贸易保护主义的抬头，如美国对我国钢铁业实施反倾销制裁，使房地产相关行业的发展不稳定性增加，同时入关后，这些行业将面临跨国公司的强大竞争压力。因此，房地产公司需要密切关注相关行业的发展状况给房地产行业带来的影响。,地域性,房地产地域性很强，各地房地产市场发育程度、政策措施、居民收入和消费偏好等千差万别。北京地区由于对奥运概念的过度挖掘，使市场面临较大的压力。房地产行业的地域性特征使得房地产公司在进行地域扩张时，必须针对各地具体情况进行逐一分析，谨慎投资。,政策敏感性,房地产在国民经济中具有一定的先导性，受国家宏观经济政策的影响非常大。虽然我国国民经济的发展势头良好，预计今后几年仍会保持,7%,的增长速度，但国际形势的不稳定也有可能给我国经济带来较为严重的影响。同时，房地产开发中的大量短期行为，对生态环境造成极大的破坏，大量商品房空置，以及开发失控，无序发展，导致土地资源的大量浪费和国有资产的大量流失等情况都有可能导致国家相关政策的变化。,在上海，房地产业正逐渐成为国民经济的支柱产业,房地产投资,房地产销售,GDP,拉动,2003,年,90,年代初,1.4,7.4,不足一百万平方米,2376,万平方米,不足,10,亿,900,亿,上海房地产增加值占,GDP,的比重已由,1991,年的,1.4,上升至,2001,年的,6.4,，,10,年间增加了,5,个百分点，,2003,更是达到了,7.4,，增速明显高于同期,GDP,增速，上海房地产业已成为全市经济增长的重要加速器,总体上讲，上海已逐渐形成以大众消费为主体的房地产市场体系,政策上宏观调控，推行多种有利于形成大众消费房地产市场的措施,大众消费房地产市场供需两旺，隐有过热担忧,以大众消费为导向的强调产品适用性、经济性将成为楼市的一个新趋势,深化住房制度改革，实施系列综合配套措施，鼓励市民消费,规模化的产业联合，增强行业竞争,以大众消费为主体的房地产市场体系逐渐形成,投资稳步增长，外资进入势头迅猛,目前，上海商品房个人购买率已达,98,新华信认为，未来房地产市场突出的几个变化将表现在土地价格短期内的增长、利润率的下降和房地产企业数量的减少,短时期内土地价格的增长伴随土地出让政策的改变不可避免，部分地区可能出现增速过快的局面，中长期内，土地价格将会对短期的增速进行修正，但土地资源的短缺决定，价格不会低于现有水平,开发成本的增加、供需结构性矛盾、市场竞争的加剧和成本构成的逐渐透明可能导致利润的整体下滑，市场优胜劣汰的竞争法则决定房地产市场中将走向成熟，行业整体利润将逐渐趋于稳定合理,土地价格和出让方式市场化导致房地产行业和市场进入门槛提高，一批规模小、资质差的企业将被逐渐淘汰，行业内企业的整体质量将得到提高,绿地集团是一家以房地产为主业的多元化投资的集团公司，在上海房地产开发企业,50,强中位居榜首,集团概况,上海绿地,(,集团,),有限公司是中国,500,强企业和上海市百强企业。公司成立于,1992,年,7,月,18,日，,1997,年,3,月改制为多元化投资的企业集团。绿地集团的注册资本为,4.7,亿元，至,2003,年底，集团资产规模已达,85,亿元。,业务范围,绿地集团以绿化为宗旨，以房地产开发为主导产业，并依托主业积极发展建筑、医药制造、汽车服务、石油经营、物业管理等综合产业。,2003,年建筑业实现销售收入,4.4,亿元，利润总额,1400,万元；汽车服务业实现销售收入,9.72,元，利润总额,2438,万元；石油经营业实现销售收入,7.72,亿元，利润总额,2491,亿元。,主要业绩,集团的主导产业,房地产业在,2003,年继续快速扩张，全年房地产施工面积达到,247.2,万平方米，比上年增长,63.71,；竣工面积,77.9,万平方米，比上年增长,34.31,；预售、销售面积,101.7,万平方米，比上年增长,58.91,；预售、销售金额,55.57,亿元，比上年增长,91.62,。各项指标的增长幅度均创历史新高。,房地产项目一部在绿地集团中处于领先地位，但近年来，其领先地位受到了来自其它项目部的挑战,绿地集团,上海绿地（集团）有限公司,上海绿地资产控股有限公司,房地产客户服务中心,房地产研究发展部,房地产市场营销部,党务工作部,房地产前期部,人力资源部,财务部,办公室,总师室,总裁室,云峰集团,房地产项目一部,昆山置业有限公司,新龙基置业有限公司,其它项目部,其它项目部,其它事业部或子公司,其它事业部或子公司,绿地集团组织结构简图,项目一部的销售收入曾经占集团房地产业务总收入的,60,强，但随着集团内部竞争的愈演愈烈，其领先地位已经受到了来自其它项目部的挑战。目前项目一部的销售收入占集团房地产业务总收入的比例已经降至,30,40,。,通过初步沟通，我们认为，项目一部要继续保持在绿地集团中的领先地位，并在未来激烈的竞争中立于不败之地，必须系统解决以下五方面问题,项目一部目前是一套班子两种体系，其下属两家子公司在股权结构和价值链定位上有所不同，这给项目一部的管理带来很多困难。其旗下的新龙基置业今后究竟应该采取何种运营模式？是分离出项目一部独立运营，还是继续在项目一部旗下运营？若继续在项目一部旗下运营，集团应对其采取何种管控模式？,对于新龙基置业来说，如何明确其在集团中的战略定位？,如何根据战略规划优化管理流程，调整组织结构？,如何配合项目一部的战略规划制定人力资源规划，完善绩效考核体系和薪酬体系？,问题一,问题二,问题四,问题五,新龙基置业应如何进行产业选择？为保持持续稳定发展，除房地产开发和二手房中介业务外，新龙基置业还应考虑进入哪些产业？如何制定各业务板块的战略目标？,问题三,通过本次咨询项目，新华信希望能够帮助项目一部达到如下目标,短期目标,设计新龙基置业的运营模式,明确新龙基置业的战略定位,制定新龙基置业的战略发展规划,优化管理流程，调整组织结构,制定人力资源规划，完善相应的绩效考核和薪酬体系,长期目标,全面提高项目一部的核心竞争力，牢固确立其在集团中的领先地位,促进项目一部在新的竞争环境下的可持续发展,通过项目参与，培养项目一部内部的高级管理人才,目录,项目的背景及目标,项目的内容和思路,项目的工作步骤和主要工作成果,项目的安排和运作方式,新华信相关咨询案例举例,新华信管理咨询简介,本次咨询项目的整体思路可以分为四个阶段,分析项目一部下属两子公司的经营状况，总结其核心能力来源，对项目一部目前的管理上的问题进行诊断,了解集团对新龙基置业未来发展的期望,内部管理诊断,制定新龙基置业的,战略规划,制定人力资源,管理体系,设计新龙基置业的,运营模式,优化管理流程，调整组织结构,制定人力资源规划,完善相应的绩效考核体系和薪酬体系,确定新龙基置业的运营模式,明确新龙基置业的战略定位,若新龙基置业仍在项目一部旗下运营，制定集团对新龙基置业的管控模式,对新龙基置业涉足的行业进行分析,制定新龙基置业的战略目标,对新龙基拟进入的产业进行选择,制定新龙基置业的战略发展措施,第一阶段的主要内容是分析项目一部的经营状况，并对其目前管理上的问题进行诊断,分析项目一部下属两子公司的经营状况，总结其核心能力所在，对项目一部目前的管理上的问题进行诊断,了解集团对新龙基置业未来发展的期望,内部管理诊断,制定新龙基置业的,战略规划,制定人力资源,管理体系,设计新龙基置业的,运营模式,在进行内部环境分析时，新华信将运用多种方法的组合来达到深入了解项目一部经营状况的目的,新华信项目小组将根据研究与分析的需要,选择多种方法的组合来分析集团内部环境,：,公司价值链分析,公司比较分析,公司竞争地位分析,公司面临战略问题分析,公司目前战略运行效果分析,公司成本构成分析,公司核心竞争力分析,公司利益相关者分析,公司内部要素矩阵及柔性分析,公司生命周期矩阵分析,公司活力分析,公司经营力分析,公司经营条件分析,公司内部管理分析,公司能力分析,/,潜力分析,公司素质分析,公司特异能力分析,公司资源分析,公司资源竞争价值分析,举例,注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点影响因素进行深入分析。,通过分析各业务的收入和赢利能力，明确项目一部的优势业务,示意,金鸡区,母鸡区,公鸡区,鸡肋区,收入,利润,二手房中介,房地产开发,其它业务,内部环境分析的内容还包括项目一部内部资源的分析，在此基础上全面评估项目一部的内部管理运营能力,举例,同时总结项目一部核心能力的来源,知识与技能,组织与管理,核心价值观,核心价值观：,是核心能力的起源。它反映出企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准等，对企业的所有活动产生重大影响,组织与管理：,组织设计对核心能力会产生最直接的影响。组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，竞争优势就便于巩固。管理的作用不仅影响员工的情绪，而且对核心能力形成起到引导资源积累和配置的功效，它保证了企业产品质量和各项工作的有序性。,知识与技能：,它主要指企业员工所具有的知识、特殊技术、技能和对科学的理解程度，反映企业员工的技术素质和科研、开发能力。关于构成核心能力的知识，至少应有三种：科学知识（公共知识）；产业独有知识；公司独有知识,在对内部环境分析的基础上，对项目一部目前的管理进行诊断,管理诊断的内容,品牌、文化管理,战略规划,投资决策,物资采购,制度优化权,财务控制,人力资源管理,业务控制,经营计划和,费用预算,举例,在本阶段的最后，新华信还将了解绿地集团对新龙基置业未来发展的期望,绿地集团,总体战略规划,新龙基置业,期望和要求,支持和保障,了解集团总体战略规划对新龙基置业未来发展方向的要求和期望，从而为下一阶段制定新龙基置业的运营模式和在集团中的战略定位打下基础,第二阶段的主要内容是设计新龙基置业的运营模式,内部管理诊断,制定新龙基置业的,战略规划,制定人力资源,管理体系,设计新龙基置业的,运营模式,确定新龙基置业的运营模式,明确新龙基置业的战略定位,若新龙基置业仍在项目一部旗下运营，制定集团对新龙基置业的管控模式,本阶段要考虑的首要问题就是新龙基置业的运营模式,绿地集团,房地产项目一部,昆山置业,上海绿地（集团）有限公司,新龙基置业,房地产项目一部,昆山置业,？,上海绿地（集团）有限公司,新龙基置业,绿地集团,新龙基置业是应该划分出去独立运营，还是应该继续留在项目一部旗下运营？,新龙基置业在人员上是否应该与昆山置业分开？,对运营模式的设计包括探讨新龙基置业和昆山置业在人员上是否有必要分开,新龙基置业,昆山置业,股权结构,价值链定位,工作重心,人员,与港商合资，绿地集团控股,整条房地产开发价值链,项目策划，强调增加价值,从管理层到普通员工，皆为同一般人马,绿地集团全资子公司,工程施工（管理）,施工管理，强调降低成本,项目一部下属两子公司尽管在股权结构、价值链定位和工作重心上有较大区别，但共同使用同一套人力资源队伍，这给管理上带来了很大困难。,绿地集团高层是否愿意放手让新龙基置业独立运营,1,土地储备对房地产开发至关重要，新龙基置业自身有无获取土地资源的能力,2,新龙基置业今后应该如何定位，其业务与绿地集团的原有业务范围是否有重叠，有否可能发生业务冲突,3,新龙基置业现有的人才结构是否合理，能否保障公司独立运营,4,新龙基置业能否独立运营要综合考虑以下几方面的问题,法律上有无风险或障碍,5,绿地集团旗下产业众多，新龙基置业究竟应该如何定位？,绿地集团,房地产,建筑,汽车服务,石油经营,物业管理,明确新龙基置业在集团中的定位，在经营的产业上进行合理的划分，这为今后新龙基置业在战略规划中进行产业选择划定了范围,战略定位要综合考虑以下四方面的因素,产品,/,服务与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线,产品,/,服务,及其市场范围,增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向,增长向量,竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。,三种可供选择的竞争优势：成本领先、集中一点和差异化竞争,竞争优势,协同作用常常被描述为,1+12,的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。例如：运行协同作用，即在一个业务单元里运用另一个业务单元的管理经验与专门技能,协同作用,若新龙基置业仍在项目一部旗下运营，集团应该明确对其采取管控模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，,总部无业务管理部门,投资回报,通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化,财务控制,法律,企业并购,多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，,总部一般无具体业务管理部门,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,财务控制,战略规划与控制,人力资源,相关型或单一产业领域内的,发展,通过总部业务管理部门对下属企业,的日常经营运作进行管理,各分公司经营行为的统一与优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制战略,营销,/,销售,网络,/,技术,新业务开发,人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域,局限性,三种不同的管理模式对比,公司与下属子,公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,示意,管控模式最终体现在集团中管理权利的划分上。集团总部与各业务经营单位的责权划分示意图,集团总部,业务单元,战略规划权,投资决策权,物资采购权,经营计划和费用预算权,业务控制权,人事权,财务控制权,制度优化权,品牌、文化管理权,示意,较为集权的管理模式示意,事业部,A,集权（控制）,分权（灵活）,事业部,B,事业部,C,事业部,D,控制与灵活的平衡和统一,最佳平衡点：由公司战略和事业部业务定位等因素决定,集团总部针对不同事业部的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现集团整体和各业务的发展目标,示意,第三阶段的主要内容是制定新龙基置业的战略规划,内部管理诊断,制定新龙基置业的,战略规划,制定人力资源,管理体系,设计新龙基置业的,运营模式,对新龙基置业涉足的行业进行分析,制定新龙基置业的战略目标,对新龙基拟进入的产业进行选择,制定新龙基置业的战略发展措施,首先对新龙基置业涉足的行业进行分析,国际环境,国内环境,宏观环境,中观环境,微观环境,国际经济环境,政治法律环境,社会文化环境,国际资本市场环境分析,国内经济环境,国内法律法规,/,政策环境,国家投资政策环境分析,国家产业政策导向分析,行业变革驱动因素分析,行业成功关键因素（,KSF,）分析,行业经济特性分析,行业竞争结构模型分析,行业生命周期分析,行业特征评价,国外供应者压力分析,国外潜在进入者分析,国外替代产品,/,服务提供者分析,国外用户压力分析,国外现有同行业竞争者分析,国外利益相关者分析,行业吸引力分析,行业细分,行业发展因素分析,行业结构变化预测,国内供应者压力分析,国内潜在进入者分析,国内替代产品,/,服务提供者分析,国内用户压力分析,国内现有同行业竞争者分析,国内利益相关者分析,举例,注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点影响因素进行深入分析。,分析的重点在于总结该行业的关键成功因素,房地产开发,政府关系,土地储备,规划设计,工程质量,市场营销,物业管理,举例,二手房中介,房源信息,店面数量,品牌效应,XX,行业,？,在此基础上对新龙基置业利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价,外部因素分析,政府及政策方面,行业发展趋势,行业客户需求变化,竞争对手方面,行业核心成功要素,合作伙伴方面,公众压力方面,评价矩阵,关键外部因素,权重,评分,加权分数,机会：,1,、,2,、,威胁：,1,、,2,、,房地产行业属于国家重点监控调节的行业，目前正处于探索开发经营模式、规范行业竞争的阶段，研究国家有关政策、行业发展趋势和竞争形势将是外部环境分析的重点。其它行业也应根据其关键成功因素确定研究侧重点。,公司的战略体系主要有五个层面的内容，其中战略目标和战略措施部分是重点,愿景,使命,集团总体战略,/,业务单元组合战略,公司总体,/,各业务单元,战略目标体系,企业文化和价值观,企业发展战略体系构成,公司总体,/,各业务单元,战略措施,具体实施规划,方向性指导,在制定公司战略目标时，新华信建议遵循以下四个标准,战略目标,可接受性,企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来完成的，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益,可检验性,为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，战略目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果,可实现性,在制定企业战略目标时必须在全面分析企业的内部优劣和外部环境利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的程度,挑战性,战略目标必须具有挑战性，但又是经过努力可以达到的，这样可使员工对目标的实现充满信心和希望，愿意为之贡献自己的全部力量,战略目标主要包括以下五个方面的内容,竞争范围目标,竞争目的目标,市场份额目标,竞争地位目标,本地,地区,全国,多国,全球,成为绝对领导,超越现有行业领袖,成为行业前五位,进入行业前,10,位,行业地位向前移动,超过行业中多数竞争者,保持目前地位,生存,通过兼并和内部发展积极扩张,通过内部积累扩张（挤占对手市场份额）,通过兼并扩张,保持目前份额,(,保持和行业同步发展,),为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）,向更强大的地位发展,很好的保护目前的市场份额,坚守市场中间位置,争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者）,尽力竞争以达到一个可以防守的地位,示意,竞争战略,成为低成本的领导,主要针对某些特定的细分市场：,追求不同的竞争定位,质量,服务,技术领先,广阔的产品线,形象和威望,高附加值,新龙基置业目前的业务组合缺乏梯度，因此分层面进行产业选择势在必行,示意,第一层面,核心业务：,房地产开发,第二层面,新兴业务：,二手房中介,第三层面,候选业务,进入其他新的产业？,迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力,进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源,积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模,没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第,二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长,二手房中介业务只能减缓项目周期带来的波动性，要想减缓经济周期对公司业绩的影响，新龙基置业还需寻找进入其它具有潜力产业的机会。,在对不同产业的业务进行选择时，新华信会合理选择维度，充分考虑到所在产业的吸引力，为新龙基提供建议,新龙基的竞争能力与所在产业所需核心竞争力的匹配程度,产业吸引力,低,高,坚决放弃,培养能力,关注变化,大力发展,高,产业吸引力,能力匹配程度矩阵分析,示意,制定新龙基置业的战略措施则要针对每个业务板块考虑实现战略目标的手段和行动计划,业务发展现状,实现,未来战略目标,战略措施,市场营销,人力资源,技术研发,资本运作,客户关系,信息系统,就房地产开发业务而言，市场细分进程的不断加快给新龙基置业带来了新的契机,土地价格上涨,利润率下降,竞争日益激烈,随着土地出让政策的改变，短时期内土地价格的上涨不可避免，部分地区可能出现增速过快的局面，中长期内，土地价格将会对短期的增速进行修正，但土地资源的短缺决定，价格不会低于现有水平,开发成本的增加、供需结构性矛盾、市场竞争的加剧和成本构成的逐渐透明可能导致利润的整体下滑，市场优胜劣汰的竞争法则决定房地产市场中将走向成熟，行业整体利润将逐渐趋于稳定合理,土地价格和出让方式市场化导致房地产行业和市场进入门槛提高，行业内的竞争将更加激烈一批规模小、资质差的企业将被逐渐淘汰，行业内企业的整体质量将得到提高,研究表明：随着短期内土地价格的上涨，利润率的逐渐下降及行业内竞争的日益激烈，房地产业内的企业将尽可能避免同质化竞争，市场细分进程会不断加快。,绿地集团内部房地产项目的分类使得新龙基置业有机会争取承担高端房地产开发项目,绿地集团房地产项目分类,上海中心城区,精品系列,上海城郊结合部,老上海风情,外省市,“上海城”,绿地集团,2004,年工作目标中指出，其旗下房地产业要进一步打造品牌项目，提升产品品牌和企业品牌。要把集团的房地产项目分成三大类：第一类是上海中心城区项目，形成精品系列；第二类是上海城郊结合部项目，形成老上海风情系列；第三类是外省市项目，形成“上海城”系列。,1997,年，伴随着新龙基置业的成立，绿地集团房地产项目的定位也开始由中低端向中高端转移。新龙基置业拥有良好的品牌定位，同时又有管理整条房地产开发价值链的经验，因此完全可以考虑能否独立承担绿地集团精品系列楼盘的开发重任。,资料来源：绿地集团网站,房地产开发业务受经济周期和项目周期影响波动较大，发展二手房中介业务可在一定程度上减缓项目周期性带来的业绩波动性,1991-2001,年,GDP,、固定资产投资及房地产投资增长率比较分析,与宏观经济周期波动的趋势基本一致；,波幅大于后者；,发展领先于宏观经济增长而衰退迟于宏观经济，体现了先导经济的特点。,发展二手房中介业务，同时加强房地产开发项目的有效衔接，可以减缓项目周期带来的收入上的波动性,上海二手房中介行业的发展经历了初级发展阶段和快速发展阶段，目前逐渐向成熟发展阶段过渡,初级发展阶段。,房产中介公司开始出现，香港、台湾等地率先进入上海市场。这个阶段的主要特点是：房产中介企业少、小、散、弱，整个二手房市场比较薄弱。,快速发展阶段。,这个阶段的主要特点是，无论市场交易量还是房产中介企业数量都呈现高速发展势头，一批品牌企业成长起来，二手房市场发展速度国内领先、国际罕见。,质的发展阶段。,房产中介行业进入快速发展后的调整期，由量变转入质变，从而与国际成熟二手房市场逐步接轨。,1992,1996,1997,2003,2004,上海市房地产交易中心的消息表明，今年,1,月至,5,月份，上海市二手房交易量约为新房销售量的两倍，二手房市场正趋向于成熟,在,期房限转政策出台之后，市场上的供求偏向于成熟的二手房，这就导致了二手房与新房之间的成交比例越拉越大，逐渐出现了目前二手房的交易量远高于新房。,同时也必须看到，新政策的出台和进入门槛低导致上海二手房中介市场竞争加剧，新龙基要想脱颖而出必须有针对性地建立起核心能力,期房限转,二手房网上挂牌,+,房源减少,竞争加剧,重新洗牌,激烈的竞争迫使一些资质较差的中介将被淘汰出局，新龙基要想在上海二手房中介市场中脱颖而出，必须针对该行业的关键成功因素，建立起核心能力。,行业进入门槛低,竞争者众多,+,在拥有核心能力的基础上，地域扩张是新龙基置业发展二手房中介业务应重点考虑的策略,示意,地域范围,一线城市？,二线城市？,三线城市？,二、三线城市的二手房中介市场潜力巨大。新龙基应该充分依靠其可信能力，发挥其品牌优势，有计划、有步骤地向外扩张。,对于拟发展的新业务，新龙基置业应着重考虑市场进入策略,目标市场有多大？增长潜力如何？,目标市场进入壁垒高低？,目标市场目前的竞争格局如何？发展态势如何？有哪些（潜在）竞争者？新龙基置业的加入会带来何种变化？,与竞争对手相比，新龙基置业的优、劣势如何？,进入时机如何把握？,制定市场进入策略需考虑到问题,该产业市场细分情况如何？新龙基置业应该选择哪块目标市场？,举例,新龙基战略目标,业务,A,战略目标,业务,B,战略目标,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,销售收入,利润率,销售收入增长率,目标市场及客户,市场份额,产业选择明确后，把新龙基置业的战略目标分解至各业务板块,并把战略内容体现在具体的财务目标上,示意,新龙基置业,公司利润目标,公司净资产目标,公司销售,收入目标,公司总成本开支目标,净资产利润率,销售利润率,品种,A,销售收入预测,品种,B,销售收入预测,地域市场,地区,1,预计销售数量,地区,2,地区,3,预计销售单价,比较,调整,+,-,+,+,x,财务目标示意,管理费用,科研费用,公司总部,分、子公司,分公司,1,分公司,2,分公司,3,+,+,+,+,财务费用,销售成本,+,+,预测,现实,第四阶段的主要内容是制定人力资源管理体系,内部管理诊断,制定新龙基置业的,战略规划,制定人力资源,管理体系,设计新龙基置业的,运营模式,优化管理流程，调整组织结构,制定人力资源规划,完善相应的绩效考核体系和薪酬体系,两子公司应该根据自身的战略目标来分别构筑人力资源管理平台,企业战略,职位分析和职位评价,职业生涯规划和培训,薪酬激励,人力资源管理信息系统,业务流程和组织架构,年度经营目标,员工考核,人员招聘和调配,人力资源管理平台,公司战略,人力资源战略和规划,进行管理流程优化和组织结构调整是建立人力资源体系的基础,管理流程优化,组织结构调整,明确部门职责,明确岗位职责,部门权限与相互关系,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作执行标准,岗位权限与相互关系,关键岗位能力素质模型,任职资格,岗位能力素质评价计划,纵向描述了信息沟通的层级,对核心管理流程的优化，新华信将重点设计好流程中的推进力量和业务交接信号，提高流程的流转效率和效果,横向沟通流程模式,经理,1,经理,2,员工,1,员工,2,员工,3,员工,4,业务推进力量,流程描述,业务交接信号,示意,办公室,项目策划,信息中心,财务中心,企业发展,项目部,1,项目部,2,控股公司,2,参股公司,控股公司,1,某房地产集团,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,新华信案例,组织结构的设计要为公司的战略发展服务，新华信将根据两子公司战略取向的不同分别设计符合其战略发展的组织结构,新华信,将分别对新龙基置业和昆山置业的组织结构提出改进建议，或重新规划组织结构，并对两公司未来组织结构的调整提出指导性的意见,然后在职责分析的基础上编制每个职位的,职务说明书,，说明书要明确职位的职责和工作内容。,销售人员的工作范围应该包括,:,1,、向经销商和消费终端说明产品性能、规格和特征，宣传公司产品独特的文化内涵。,2,、整理经销商和主要消费终端的销售资料。,3,、定期了解经销商的库存、货款回收及其他经营情况。,4,、协助售后服务部门处理产品质量和退货等问题。,5,、帮助经销商解决销售过程中存在的问题,6,、获得经销商的帮助，搜集下列信息，经整理后呈报销售经理：,消费者对产品质量的反映。,消费者对价格的反映。,负责区域市场的需求量预测。,市场对竞争对手品牌的反应。,同行竞争对手的营销动态信息,新产品市场调查,7,、提出改进质量、营销方法和价格等方面的建议。,示意,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,同时职务说明书还要明确各职位的任职资格及所需的关键能力。,本科或以上学历；,市场营销或管理相关专业。,学历与专业,五年以上市场营销工作经验；,三年以上大型或外资企业中高层管理背景；,优先考虑有房地产开发企业工作经验者。,工作经验,具备战略眼光，思路清晰，极强的管理规划能力；,很强的市场策划能力，市场活动组织能力；,销售组织和渠道开发能力；,精通市场营销理论；,极强的独立解决问题的能力；,良好的协调能力、决策能力、计划能力、市场应变能力、文字表达与口头表达能力。,关键能力,示意,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,新华信,职务说明书,示意,1,、岗位职责,该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容,2,、权限和责任,该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解,3,、与上中下级沟通,该岗位在本部门系统中所处的位置,4,、,KPI,指标,公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上,5,、岗位资格与技能要求,完成该岗位各项工作的最低要求,6,、职业发展,该岗位可以向本部门或其它部门,晋升的职位,示意,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考,职责明确之后，新华信将帮助项目一部设计绩效考核体系,绩效考核体系的原则,确定关键业绩考核指标,确定态度与能力考核指标,确定各项考核指标的比重,确定各项指标标准的制定流程,制定绩效考核流程,制定绩效考核结果应用方案,明确绩效考核体系的目标，评估项目一部的数据处理能力，从而确定绩效考核体系的设计原则,确定绩效考核目标,对重点岗位进行目标管理,为员工的职业发展提供参考数据,为员工的薪酬调整提供依据,为员工的培训提供信息,项目一部数据处理能力,组织规模,信息收集与处理系统,现有的绩效评估数据来源,绩效考核体系原则,尽量采用客观数据,若数据收集和处理能力强可以采用比较精细的绩效考核体系,对管理人员注重业绩目标的同时也重视其管理目标,对专业人员的考核，以业绩和能力并重考核,通过对职务说明书中职责的分析，确定最重要的,3,5,个职责，转化为候选,KPI,（关键业绩指标）,工作职责,示意,候选,KPI,通过结果类指标（分解战略所得）和过程类指标（工作职责所得）的结合，实现对岗位的全面考核,候选,KPI,结果类指标,过程类指标,示意,通过指标,重要性排序,确定最终,KPI,KPI,结果类指标,过程类指标,确定,KPI,之后，根据各,KPI,的特点，制定,KPI,考核周期,通过岗位知识技能的要求设计各岗位的态度与能力类考核指标,能力要求,态度与能力指标,态度类指标,考勤,违纪记录,上级满意度,能力类指标,相关部门满意度,学习能力,创新能力,示意,明确考核指标之后，确定各考核指标占考核整体的比重,示意,确定,KPI,所占比重,确定,KPI,与态度类指标、能力类指标各自的比重,根据各种类型岗位的不同情况确定,通过与员工本人、员工上级讨论的方法确定,明确考核指标的比重之后，确定定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准制定流程,完成目标额,120%,以上,完成目标额,100%,完成目标额,80%,完成目标额,70%,完成目标额,60%,或以下,实际完成情况,相当于目标,120%,以上,相当于目标,100%,相当于目标,80%,相当于目标,70%,相当于目标,60%,以下,实际完成量,分 值,很好：,5,分,良好：,4,分,正常：,3,分,不足,/,差：,2,分,很差：,1,分,描 述,5,分,4,分,3,分,2,分,1,分,定量指标,定性指标,示意,说明：具体的分值可以采取,5,分制，,10,分制或者,100,分制,新华信将为项目一部制定完善的绩效考核制度与流程体系,绩效考核制度与流程体系,绩效考核手册,绩效考核流程及说明文档,绩效考核指标手册,考核指标及指标标准制定流程,绩效考核申诉制度及流程,通过绩效考核流程清晰表明各工作环节之间的关系,总经理,第,1,天,第,2,天,第,3,天,第,4,天,第,5,天,第,6,天,第,7,天,第,8,天,第,9,天,第,10,天,第,11,天,第,12,天,第,13,天,第,14,天,第,15,天,财务部,被考核者,考核者,绩效考核,领导小组,启动,发问卷,数据,收集,绩效,考核,考核,沟通,填自,评表,填考核,评分表,收集,评分表,评定考,核等级,公布考,核结果,确认考,核结果,填考核,汇总表,确定绩,效工资,发放绩,效工资,S,E,准备阶段,考核阶段,反馈及实施阶段,示意,新华信还将编写绩效考核流程程序说明文件,1,目的：本流程用于规范公司的绩效考核工作。,2,适用范围：本流程适用于公司的绩效考核工作。,3,定义：,3.1,绩效考核：见,绩效考核手册,4,职责：,4.1,总经理：负责确定每个员工的考核等级。,4.2,绩效考核领导小组：负责启动公司的绩效考核工作，监督考核过程，最终确定岗位绩效工资。,4.3,人力资源部：负责绩效考核全过程的资料发放与回收分析的工作。,4.4,考核者：负责填写被考核人的考核表。,4.5,被考核者：填写考核自评表交给考核者，在考核期间和考核者沟通，考核结果公布后反馈。,4.6,财务部：根据绩效考核领导小组的决定，发放岗位绩效工资。,5,内容：,5.1,启动：绩效考核领导小组在考核开始第,1,天，组织绩效考核动员会，宣布绩效考核启动。,5.2,发问卷：人