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目 录
第一章 课程简介 4
第二章 经营分析概述 6
2.1 经营分析的涵义 7
一、概述 7
二、经营分析的概念 8
三、经营分析的重点 8
四、经营分析服务的主要对象 9
五、经营分析的主要维度 10
六、经营分析的主要分类 12
七、经营分析工作的主要特点 12
八、经营分析的一般步骤和流程 13
九、经营分析的常见模式 14
十、经营分析的分析思路 18
2.2 经营分析主要内容 18
一、概述 18
二、内容简介 18
三、业务发展情况分析 20
四、客户情况分析 22
五、市场竞争分析 24
六、服务质量分析 26
七、经营分析目前存在的主要问题 28
第三章 常用经营分析方法及模型介绍 31
3.1 常用的经营分析方法 32
一、概述 32
二、对比分析法 36
三、平衡分析法 37
四、动态分析法 37
五、指数分析法 38
六、因素分析法 38
七、异常分析法 39
八、分组分析法 39
九、趋势分析法 39
十、结构与比例分析法 40
十一、多维分析法 40
3.2 常用的经营战略分析模型 41
一、概述 41
二、战略举措优先排序法 41
三、PEST分析模型 42
四、问题分解分析法 43
五、PDCA分析模型 48
六、KANO分析模型 50
七、波士顿（BCG）分析矩阵 51
八、SCP分析模型 52
九、SWOT分析模型 54
十、波特五力分析模型 55
十一、战略钟模型 55
第四章 数据分析及图表制作方法介绍 57
4.1 数据分析方法 58
一、概述 58
二、OLAP分析 61
三、关联分析 61
四、相关性分析 63
五、趋势预测分析 64
六、弹性分析 66
4.2 制作技巧 69
4.3 图表制作方法及步骤 72
一、概述 72
二、确定表达的主题 72
三、确定对比关系 73
四、选择图形 73
五、确定强调的项目/类别 95
4.4 图表制作案例 100
4.5 分析软件、工具简介 104
第五章 专题（客户流失）分析介绍 109
5.1 概述 110
5.2 客户流失分析 111
5.3 专题案例：宽带(ADSL)拆机分析 113
第一章 课程简介
《市场经营分析》共包括：
l 经营分析概述
l 常用经营分析方法及模型介绍
l 数据分析及图表制作方法介绍
l 专题分析介绍——客户流失分析
通过本课程的学习，您将能够：
l 初步了解经营分析的概念、重点、主要对象、主要维度、分类、特点等；
l 认识经营分析主要内容、指标体系以及常用的经营分析方法等；
l 理解常用的经营战略分析模型；
l 应用常见的数据分析方法；
l 结合案例掌握图表制作技巧、方法及步骤；
l 简单了解常用分析软件和工具；
l 结合宽带拆机案例掌握客户流失分析。
第二章 经营分析概述
2.1 经营分析的涵义
一、概述
在这一节中，我们将通过以下几方面来了解经营分析的内涵：
l 经营分析的概念
l 经营分析的重点
l 经营分析服务的主要对象
l 经营分析的主要维度
l 经营分析的主要分类
l 经营分析工作的主要特点
l 经营分析的一般步骤和流程
l 经营分析的常见模式
l 经营分析的分析思路
二、经营分析的概念
l 分析
· 一个概念分解成不同的部分，找出彼此间的各种联系
· 大脑的一种综合性（经验、技能、文化、知识、性格等）的思维过程
l 经营分析
· 生产经营方面的一个事件、活动、概念分解成不同的部分，找出彼此间的各种联系，归纳总结出其中的关键联系，提出可供选择的解决方案。
l 经营分析的实质
· 综合性很强的专业
· 机器系统无法替代的人脑的高级活动
· 企业市场经营中的一种控制、反馈活动
· 界定问题，寻找原因、解决问题的过程
三、经营分析的重点
· 分析企业经营业务的发展情况
· 分析应着眼于未来
¨ 研究过去和现在的信息
¨ 在历史资料中寻找先导指标
¨ 注意有关未来的信息
· 掌握管理当局的意图
· 分析企业报告信息的相对可靠性
· 了解相对于竞争对手和其他企业的业绩
· 及时了解影响企业的重大变动
四、经营分析服务的主要对象
经营分析服务于内部人员，测定成果、沟通信息、支撑决策、表现自我。
经营分析团队可以通过经营分析工作控制执行人员，协调管理人员，组织经营者，为所有者的计划提供依据。
五、经营分析的主要维度
经营分析按照业务模型、营销模型、财务模型、价值模型、组织模型作为主要维度，综合考虑战略、企业文化，细分到管理支撑、人力资源、技术、信息系统、财务以及产品服务开发、产品、营销、渠道、服务，还有潜在用户、离网用户、家庭客户、政企客户、个人客户、特殊群体。
l 业务模型：与顾客相关联的前端系统的组织，相关业务管理制度、关键流程
l 财务模型：关键资产，主要收益来源，主要的成本结构、资金等
l 价值模型：
u 增值过程：
· 企业如何获得资金、人力、知识等资源，
· 如何整合、利用这些资源，
· 如何加快这些资源的循环，
· 将这种动态资源运转模式固定下来形成适合销售的产品或服务
u 价值模型针对：
· 对产品或服务具有关键作用的领域
· 增值功能的环节
u 价值模型关注：
· 企业如何获得关键资源
· 如何管理增值过程
· 如何将价值传导给顾客
l 组织模型：管理层、人员之间联系、决策是如何制定等
六、经营分析的主要分类
· 定量标准：定性分析和定量分析
· 内容标准：综合分析和专题分析
· 时效标准：事前分析、事中分析、事后分析
· 职能标准：财务分析、工程统计分析、市场经营分析、人力资源分析、运行维护分析……
· 层次标准：操作性经营分析、决策性经营分析
· 产品标准：语音、数据、增值……
七、经营分析工作的主要特点
· 着眼整体，关联考察各项工作——关联性
· 服务于经营决策，适当超前——前瞻性
· 群举排查，不遗漏、不重复
· 从实践中来，到实践中去
· 信息层次高，涉秘资料多
· 多角度考虑、推理，多角度分析——灵活性
八、经营分析的一般步骤和流程
经营分析的一般步骤和流程就是明确目标、资料收集、分析、撰写报告并进行会议汇报。
l 明确目标
· 热点、难点、重点
· 希望决策层注意的
· 希望阐明的，来自上次分析会需要落实的
l 资料收集：筛选、优化、整理、汇总、提炼
l 分析：由数据到结论的过程
l 撰写报告：表现
九、经营分析的常见模式
经营分析的常见模式包含很多种，正所谓军无定式、水无常形。内容决定形式，形式服务于内容，当形式经过实践考验被普遍接受后就固化成一种模式。分析报告的模式主要包括金字塔式，综合式、三步曲，专题式，通报、简报式，工作汇报式。
l 金字塔式
l 综合式、三步曲
· 分析工作的目标——监控动作、解决问题
· 围绕这个目标，多数企业习惯于 “综合模式”又称“三步曲”：通报－分析－问题及打算
· 优点：中心明确、问题清楚。
· 不足：形式单一，缺乏吸引力，分析流于形式；可能在这种一成不变的模式中湮没了重点问题和信息；常常会令人将之与那种乏味的长会联系在一起。
l 专题式
· 随着计划经济向市场经济转变，为之服务的传统综合分析模式也伴随着分析会议内容和重点的转变，向“专题式分析”转变。
l 通报、简报式
· 针对个别事件进行专门分析，侧重于实际问题的解决
· 存在重局部轻全局的问题
· 作为业务发展的监控手段也被广泛使用，只不过这种方式将更多地用于文件形式的通报和报表形式的动态监控
l 工作汇报式
· 分析内容事无巨细，对于部室工作进行全面汇报。
· 省公司和部分地市的经营分析已经到达第二种模式，其它还停留在第一种模式。
分析报告写作常见缺陷
经营分析报告中有八大类常见问题：
l 结构不合理：
· 分析过程中逻辑混乱，各小节间的界限不清晰，或枝节旁生、交叉重复，松散无力；
· 次序颠倒，缺乏条理，没有按照事物发展的顺序或内在联系有条理地论证，一个问题还没有说完又起另外一个问题等；
· 缺乏统领的观点，各小观点之间互不衔接等。
l 没有主线，角度变幻莫测
经营分析的维度很多，有产品、客户、区域、时间等等，常见的缺陷是分析维度缺乏主线，同一个论题从产品、客户、区域等维度平等切入，各维度还深入到非常细的分析粒度，看起来面面俱到，实际上是没有主线，没有找到问题的关键影响因素，让读者不知所云。
l 标题无吸引力
很多经营分析报告的标题都比较呆板，冠以“XX对比分析”、“几点看法”、“XX情况”、“XX调查”等标题，虽然如实反映了分析报告的内容，但缺乏变化，难以吸引受众的注意力。
l 从数据到数据
经营分析报告看起来更像是一份数据分析报告，罗列了大量的数据图，但缺乏对数据背后的经营问题的调研、总结、推断，比如只知道收入下降了，但说不出到底是资费因素、话务量因素还是别的什么因素的影响。
l 前后脱节
最常见的现象是前面的分析和后面的策略建议完全没有关系，策略建议是凭业务经验得出来的。
l 表达不准确：
· 措词不当，用一些含糊的模棱两可的说法，尤其是一些怎么看起来都不会错，但无法指导具体工作的措词；
· 通篇都是图，缺乏必要的说明，没有总结和提炼；
· 简单地展示数据表，没有转化成更有表现力的图形；
· 选用的图形不当，该用折线图时用了条形图等。
l 指示使用不当：
· 选用指标不当，如我们说某个产品的发展速度指标（增长率）时，如果发展速度特别高，就要看看它对应的水平指标，如果是基期非常小，单纯突出发展速度没有太大意义；
· 书写不规范，量纲不统一或不符合企业内部约定俗成的规范，虽然观点没有什么错误，但是论述缺乏深度和力度。
l 妄下结论：
· 仅根据1~2个指标就下结论；
· 仅根据一些定量数据或表现现象就下结论；
· 更有甚者，结论和分析脱节，没有分析论证的支持。
分析报告写作技巧
经营分析报告讲究文字简洁有力。分析报告中，好的标题和小结应做到确切、新颖、简洁，有以下几点实用技巧：
l 多用说明论点、事实的话语，试比较：
· “移动数据业务大有可为”—— 说明事情的同时还摆明了论点，更能吸引读者的注意力
· “关于移动数据业务发展潜力的调查”——交待了报告所涉及的内容
l 适当采用提问的形式，试比较：
· “客户为什么离网”—— 提出问题，能引起读者的疑问和悬念
· “客户离网情况分析”—— 平淡很多
l 用具体的事实，试比较：
· “我公司8月份非话音业务收入大增”
· “我公司8月份非话音收入突破XX大关”
l 用对比的方法，试比较：
· “我公司收入进度排名第6”—— 说明了当前的情况，对读者的吸引力明显较弱
· “我公司收入进度排名由第12上升到第6”——运用对比把前后期的不同情况突出反映出来了，能鼓舞士气，提高读者阅读的兴趣
l 适当运用比喻，试比较：
· “各运营商在高校市场展开了激烈竞争”—— 常规套路，平淡无奇
· “各运营商逐鹿高校”—— 用“逐鹿高校”来比喻各运营商的激烈竞争，文字简洁、干净利落
l 使用明确的语言，对文章进行修剪篇幅和精心推敲文字
删除与基本观点无直接关系的，或者不是说明观点的必需文字，或者重复或累赘的文字。
在推敲文字方面，主要是采用四个“是否”原则来检查用字，体现在“是否正确、是否鲜明易懂、是否生动、是否直接”。
l 掌握从行动概括结果的表达技巧
· 将各行动性思想联系起来之前，先用尽量明确的语言表述各行动思想
· 找出一些明显的因果关系组合，尽量使每一组思想中的步骤保持在5个以下；
· 直接从行动性语句中概括出行动结果。
十、经营分析的分析思路
经营分析的分析思路主要包含：结构化分析法、问题分析法、瓶颈分析法。
2.2 经营分析主要内容
一、概述
在这一节中，我们从以下角度来了解经营分析的主要内容：
· 内容简介
· 业务发展情况分析
· 客户情况分析
· 市场竞争分析
· 服务质量分析
· 经营分析目前存在的主要问题
二、内容简介
经营分析包含的主要内容
l 基于业务的分析
l 基于客户的分析
l 基于收益的分析
l 基于市场竞争的分析
l 基于服务质量的分析
l 基于营销的分析
l 基于网络的分析
经营分析常用的指标体系
l 客户类主题分析
· 客户构成类主题分析
· 客户生命周期类主题分析
· 客户使用类主题分析
· 客户收益类主题分析
· 客户服务类主题分析
· 客户细分类主题分析
l 财务类主题分析
· 收入情况类主题分析
l 网络/资源类主题分析
· 网络/资源通信能力类主题分析
· 网络/资源通信质量类主题分析
· 网络/资源使用类主题分析
· 网络/资源资产/成本类主题分析
l 市场营销类主题分析
· 市场细分类主题分析
· 市场营销收入/成本类主题分析
· 市场营销绩效类主题分析
· 市场营销渠道类主题分析
l 合作伙伴/供应商类主题分析
· 合作伙伴/供应商构成类主题分析
· 合作伙伴/供应商服务类主题分析
· 合作伙伴/供应商结算类主题分析
l 产品/服务类主题分析
· 产品/服务构成类主题分析
· 产品/服务使用类主题分析
· 产品/服务收益类主题分析
· 产品/服务营销类主题分析
l 产品/服务预演/跟踪类主题分析
三、业务发展情况分析
业务发展情况分析
l 业务量情况分析
· 分析角度：时间、客户背景属性、客户行为属性、客户扩展属性等。
· 分析指标：通信时长、通信次数、通信流量、计费时长、MOU等。
l 网络流向分析
· 分析角度：时间、客户服务属性、客户行为属性、客户扩展属性等。
· 分析指标：通信时长、通信次数、通信流量、计费时长等。
l 码号资源分析
· 分析角度：时间、号码状态、号码种类等。
· 分析指标：号码资源数量等。
l 卡资源分析
· 分析角度：时间、卡资源状态、卡资源种类等。
· 分析指标：卡资源数量、卡资源金额等。
示例：业务收入分析
四、客户情况分析
客户情况分析
l 客户总量分析
· 分析角度：时间、客户背景属性、客户状态属性、客户扩展属性等。
· 分析指标：客户总数、活动客户数、欠费客户数、零次客户数等。
l 新增/流失客户分析
· 分析角度：时间、客户背景属性、客户联系属性、客户状态属性等。
· 分析指标：新增客户数、流失客户数、净增客户数等。
l 客户转网分析
· 分析角度：时间、客户背景属性、客户行为属性、客户扩展属性等。
· 分析指标：网内品牌互转，移动与联通互转，移动与电信互转等。
l 客户行为分析
· 分析角度：时间、客户背景属性、客户行为属性、客户扩展属性。
· 分析指标：客户数、通信次数、通信时长、计费时长、基本通话费、长途通话费、平均开机率等。
l 客户信用度分析
· 分析角度：时间、客户背景属性、客户帐户属性、客户扩展属性等。
· 分析指标：客户数等。
l 高额/风险分析
· 分析角度：时间、客户背景属性、客户行为属性、客户扩展属性等。
· 分析指标：高额客户数、基本通话费、长途通话费、风险系数等。
示例：客户总量分析
五、市场竞争分析
市场竞争分析
l 市场占有率分析
· 分析角度：时间、地域、运营商等。
· 分析指标：客户数市场占有率、收入市场占有率等。
l 竞争对手分析
· 分析角度：时间、竞争对手、客户背景属性、客户服务属性等。
· 分析指标：客户数、客户新增数、客户流失数、通信次数、通信时长等。
示例：市场竞争分析
六、服务质量分析
服务质量分析
l 服务时限分析
· 分析角度：时间、地域、服务类型、检查方法等。
· 分析指标：实际平均服务时间、服务时限等。
l 服务质量分析
· 分析角度：时间、地域、检查方法等。
· 分析指标：A类指标、B类指标、C类指标等。
l 客户咨询和查询焦点分析
· 分析角度：时间、客户背景属性、客户联系属性、咨询/查询途径、咨询/查询类型等。
· 分析指标：人数、人次数等。
l 客户投诉焦点分析
· 分析角度：时间、客户背景属性、投诉途径、投诉类型等。
· 分析指标：投诉的人数、人次数、回复及时率、回复满意率、重复投诉率等。
l 客户满意度分析
· 分析角度：时间、客户背景属性、客户服务属性等。
· 分析指标：客户满意度、价格差异弹性、服务差异弹性、业务差异弹性等。
l 客户忠诚度分析
· 分析角度：时间、客户背景属性、客户扩展属性等。
· 分析指标：客户忠诚度、在网时长、交费及时率等。
示例：服务质量分析
七、经营分析目前存在的主要问题
l 分析内容
· 主题分析缺乏统一的口径、模式与规范
· 分析有余、措施不够
· 定量分析少、定性分析多
· 分析重点游移不定
l 分析工作
· 各专业独立作业，信息沟通不够
· 分析模式和模版不够新颖
· 工作质量难以衡量
· 会议时间太长
l 现状
· 对分析人员要求较高
· 对管理者要求较高
第三章 常用经营分析方法及模型介绍
3.1 常用的经营分析方法
一、概述
常用经营分析方法
l 统计分析方法
· 生产统计
· 销售统计
· 财务统计
· 成本统计
· 物资/库存统计
l 类比分析方法
· 计划/定额完成情况（时间、单位）
¨ 生产计划完成情况
¨ 财务计划完成状况
¨ 成本计划完成状况
¨ 销售计划完成状况
· 纵/横向对比分析（最好——平均——最差）
¨ 本期经营状况与国内外同类企业相比
¨ 本企业经营状况与历史同期相比
· 比例分析
¨ 投资比较
¨ 市场份额
¨ 收入贡献比
l 指标分析方法
· 财务指标
· 生产指标
· 设备指标
l 经营分析方法
· 量—本—利分析
· 折旧率
· 货款贴现率
常用分析方法的两方面
l 定量分析方法：
· 对比分析法：
· 平衡分析法：
Ø 总体＝部分之和
Ø 总资产＝负债＋所有者权益
Ø 资金来源＝收入＋负债＋拨入
Ø ……
· 动态分析法：
l 发展速度＝报告期水平/基期水平*100%
l 增长速度＝增长量/基期水平*100%
＝（报告期水平－基期水平）/基期水平*100%
＝发展速度－1
l 平均发展速度＝（an/a0)(1/n)
l 平均增长速度＝平均发展速度－1
· 指数分析法：
· 因素分析法：
· 异常分析法：
· 分组分析法：对于一个总体，利用一系列相互联系、相互补充的统计分组，从不同的侧面、按照不同的标志去解剖总体、分析总体。
Ø 按收入水平分组；
Ø 按能力水平分组；
Ø 按普及程度分析；
Ø 核心－－具备可比性。
· 趋势分析法：
Ø 线性分析
Ø 移动平均分析
Ø 回归分析
Ø 专家预测
Ø 综合预测
Ø ……
· 结构与比例分析法：
Ø 构成某一项目的分部分分析：
¡ 分项处于同一逻辑层
¡ 分项相加为总体
¡ 分项所占比例相加为100%
Ø 多用饼图表示
· 多维分析法
· 其他方法
Ø 位置分析
¡ 全国数据比较
¡ 同级数据比较：绝对数比较；增长幅度比较；完成比例比较
¡ 关联业务数据比较：数据增值业务收入和上网时长比较；电话放号与收入增长分析
Ø 关联分析
¡ 宽带——窄带——上网时长
¡ 有线——无线
¡ 小灵通——移动——联通
¡ 各类电话
¡ 各运营商长途
Ø 竞争分析
¡ 对手的反应可以反映自身工作的影响
¡ 对手是最好的合作伙伴，目标是多赢
¡ 对手是抢自己饭碗的人，眼前要特别注意：看得准、有深度、有措施、有节制
l 定性分析方法：
通过经验、业务知识，根据历史资料和直观材料，运用个人或团队的分析判断能力对事物的发展和本质进行分析和判断。
主要有两种：逻辑分析、专家意见法。
此外，还有头脑风暴法、类比判断法等
注意：
· 多适用于宏观的、战略的判断
· 灵活性强成本低，但受人主观因素影响较多
· 使用频率与使用人员层次成反比
二、对比分析法
根据经济现象之间的内在联系，对相关指标进行对比，以分析其数量关系及形成原因的分析方法，是最基本的分析方法。
主要的参照系有三种：
l 历史标准：说明其增长或发展速度
l 计划标准：说明其工作目标完成情况
l 行业标准 ：
· 与行业平均标准比较以说明横向工作效果的优劣
· 和先进标准比较说明其差距
对比分析包括：
l 绝对数的对比：业务发展增长幅度
l 相对数的对比：主线普及率的增长情况
通过office系列软件制作直观的图表进行表现
l 表格——业务、工作情况
l 饼图——结构比例
l 曲线——发展趋势
l 柱状图——横向比较分析或目标完成情况
l 线柱组合图——业务的双指标完成情况
示例：发展情况
l 绝对数
· 总体累计增长情况——电话用户数增长
· 一定时段内规模增长——本年放号
l 相对数
· 较基期倍数：表现为发展业绩整体比较等
· 较基期增加：表现为发展业绩在基期基础上的增加幅度
l 多用柱线图表示
示例：完成情况（战略－－规划－－计划目标）
l 绝对数：预定目标完成数量
l 相对数：
· 计划完成比例——售卡收入完成年度计划的90%
· 时间进度——按照每月完成1/12年计划的进度
l 多用柱线图表示
具体内容
l 与计划对比
l 与上期对比
l 与去年同期、上期对比
l 与历史最好水平对比
l 与总体平均水平对比
l 与国际、国内最好水平对比
三、平衡分析法
平衡就是协调、和谐，是可持续。
主要的平衡有两种：
l 动态I/O平衡
· 对单一事物而言，均有一个新陈代谢和动态平衡的过程
· 如：盈亏平衡、收支平衡
l 综合协调：对于一个总体集合而言，其中各部分之间按照其数量关系、重要性关系等均有一个综合协调的问题，这种协调就是一种平衡。
四、动态分析法
企业经营是动态的过程，指标基本都是在动态变化过程中。围绕这些动态现象进行的分析就是动态分析。
l 传统动态指标
· 发展速度
· 增长速度
· 平均发展速度
· 平均增长速度
l 其他动态指标：主要是考虑资金的时间价值与变动幅度。
五、指数分析法
主要用于分析数量的相对变化程度。
l 反映内容
· 数量指数
· 质量指数
l 项目多少
· 个体指数
· 综合指数
l 对比场合
· 时间指数
· 区域指数
l 计算形式
· 简单指数
· 加权指数
六、因素分析法
分析有明确数量关联关系的各因素之间的变动对总变动量的影响程度，从而揭示现象动态中的具体情况和原因。
注意：
· 因素之间要有明确的函数关系
· 各因素之间相关作用，相互独立
· 注意各因素之间的连环替代的顺序，基期数量要注意选择
· 分因素影响量之和等于总变化量
· 分析某一因素影响时，必须假设其他因素不变
七、异常分析法
对企业生产经营管理中的各种经济现象中比较突出的部分进行分析就基本可以找到问题所在和解决办法。
异常主要的情况：
l TOP标准：按照全部（或分组）排名，找出前n名和后n名
l 设定标准：按照“同一把尺子”观察分析不同的对象
注意：
l 标准要选择恰当，泰勒把最优作为标准
l 何为“异常”应明确，一般还是正常多异常少
八、分组分析法
按照统计分组原则，对于一个总体或集合，其各层次的组成部分之间都有内在的联系，有互补关系。对这些指标的分析就可以从不同的侧面、按照不同的标志去解剖总体、分析总体，以便从总体的内部结构和内在联系中去发现问题。
主要的参照系有三种：
l 数量标准：说明应关注的重点
l 区域标准：不同的区域一般代表不同的市场特征
l 专业标准：如固网、增值、宽带、移动
九、趋势分析法
趋势线法
趋势线是已经发生的事件和可能发生的事件之间的简单指示器。
趋势线是为了将未来与历史数据进行比拟，若一条直线或曲线与历史上有过的数据类似，就可以进行预测。
l 方法简单
l 只能对正常情况下短期的事件作出估计
移动平均法
在各个时间所得到的数据常常具有周期的和因时间不同而异的特点，这种特点扰乱了数据所服从的基本趋势，对数据进行平滑或修匀处理就可以消除上述特点，移动平均则是其中一种方法。
移动平均法是建立在列表法基础上的。
l 运用简单
l 结果不太准确
最小平方法
可以简化地描述长期趋势。
最小平方法以时间为自变量(X)，以要研究的现象为因变量(Y)，形成线性回归方程式：Y＝bX+a。
注意：
l 防止“蝴蝶的翅膀”效应，理论有余实践不足。
l 注意假设条件的变化情况。
十、结构与比例分析法
各经济现象之间存在很多的比例和结构关系，其中很大比例都是线性的关系。对这些比例及比例进行分析的方法就是比例分析法。
主要的参照系有三种：
l 总量标准：说明某一分量的变化情况或差距
l 同级标准：说明相互之间的优劣关系和差距
l 关联标准：说明相互的带动、促进作用下，经营效果如何
十一、多维分析法
对同一经济现象或指标按照不同维度进行分解分析的方法，而对指标操作仅仅是简单的加减乘除四则运算。
维度标准十分复杂，基本上所有的指标类别都可作为其分析维度。
注意：
l 第一步要明确分析维度
l 维度不能太多，否则会找不出主要存在的问题
l 常用维度要与工作分工相对应，否则找到问题也无法落实和执行
3.2 常用的经营战略分析模型
一、概述
二、战略举措优先排序法
战略举措优先排序法可用于衡量技能要求、资金要求、人员要求、价值创造、协同效应。
三、PEST分析模型
PEST分析模型是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
l P即Politics，政治要素
对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。
当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。
l E即Economic，经济要素
一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
构成经济环境的关键要素：
· GDP的变化发展趋势
· 利率水平
· 通货膨胀程度及趋势
· 失业率
· 居民可支配收入水平
· 汇率水平
……
l S即Society，社会要素
组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
构成社会环境的要素：
· 人口规模——接影响着一个国家或地区市场的容量
· 年龄结构——决定消费品的种类及推广方式
· 种族结构
· 收入分布
· 消费结构和水平
· 人口流动性
……
l T即Technology，技术要素
技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域。
四、问题分解分析法
问题分解
通过对问题的分解，可以把一个复杂、难以解决的问题分解成易于控制解决的几个部分。
同时对分解后的几个部分进行区分、并设置优先权。
判断分析哪些问题的解决是当务之急，哪些问题可以暂缓解决。
问题分解的原则
l 对于问题的分解要求用更高的条理化和最大的完善程度理清问题之间的相互关系。
l 问题的分解要求从最高层逐次向下分解。
l 分解后，你必须对所列示的内容进行分析判断：
· 分解是否全面充分
· 分解是否相互独立
问题分解的方法步骤
l 对于大部分问题而言，都会有多个原因；
l 利用因果关系图来分析不同的因素之间的相互关系理清问题的结构、分解整个问题；
l 分解问题的三种形式：
· 鱼骨图
n 从问题开始逐步分解
n 使用推理、假设逻辑树解决问题
n 树的结束点就是问题
· 问题图
n 给出假设——>通过分析来论证假设正确与否
n 集中于潜在的解决方案，从一定的程度上加快发现问题及解决问题的进程
· 流程图
n 提出一系列可以用“是”或“否”回答的问题，并按逻辑排序，从而找出相关事实
n 形成各种选择，通常用于问题的原因分析
l 对问题的各种因素进行取舍分析
· 发现关键驱动因素
· 一个问题可以分解成许多因素
· 使用２/８原则
五、PDCA分析模型
PDCA是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。
PDCA的涵义如下：
· P：Plan即计划，确定方针和目标，确定活动计划；
· D：Do即执行，实地去做，实现计划中的内容；
· C：Check即检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
· A：Action即行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。
六、KANO分析模型
l 按照对消费者满意度的影响把产品的多种属性进行分类：
· 必备属性：产品如果具备这种属性消费者认为是应该的，如果不具备这种属性消费者会感到极度失望。
· 一维属性：产品如果具备这种属性消费者会很满意，如果不具备这种属性消费者会很不满意。
· 魅力属性：产品如果不具备这种属性不会引起消费者不满，如果具备则会使消费者感到非常满意。
· 可有可无属性：产品无论具不具备这种属性消费者都无所谓, 这对消费者而言是多余的属性。
l 明确属性对消费者满意度的影响——>确定新产品属性开发的优先权、产品属性的改进点。
七、波士顿（BCG）分析矩阵
波士顿分析矩阵（增长——份额矩阵）主要来协助企业进行组合或者投资组合。
在矩阵的坐标轴上的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。
明星类：在高增长的市场上具有相对高的市场份额通常将需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
金牛类：在低增长的市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，可以向其他方面提供资金，发展业务。
问题类：在迅速增长的市场上具有相对低的市场份额的业务，需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
瘦狗类：在低增长的市场上具有相对低的市场份额的业务，经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
八、SCP分析模型
SCP(structure-conduct-performance，结构—行为—绩效)分析模型
l 由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩、谢勒等人建立
l 提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)——市场行为(Conduct)——市场绩效(Performance)的产业分析框架。
l 在行业或者企业受到外来冲击时，可能的战略调整及行为变化
l 通过对外部冲击对某一特定行业结构，企业行为变化和影响经营结果三个角度来分析外部冲击的影响
外部冲击（Shock)
企业外部经济环境，政治，技术，文化变迁，消费习惯等因素的变化。
行业结构（Structure)
外部各种环境的变化对企业所在行业竞争的变化，产品需求的变化，细分市场的变化，营销模型的变化等
外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响：
l 行业竞争的变化
l 产品需求的变化
l 细分市场的变化
l 营销模型的变化
l ……
企业行为（Conduct)
l 企业针对外部的冲击和行业结构的变化，所可能采取的应对措施：
u 企业方面对相关业务单元的整合
u 业务的扩张与收缩
u 营运方式的转变
u 管理的变革
u ……
经营结果（Performance)
在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营理论，产品成本，市场分额等方面的变化趋势。
九、SWOT分析模型
SWOT分析法即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型：分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势，机会和挑战来概括企业内部研究结果：
l 主观性比较强
l 利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况
十、波特五力分析模型
波特五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
竞争战略的分析：可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：
· 供应商的讨价还价能力
· 购买者的讨价还价能力
· 潜在竞争者进入的能力
· 替代品的替代能力
· 行业内竞争者现在的竞争能力
五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。
十一、战略钟模型
战略钟模型（SCM）是由克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）提出的：
l 分析企业竞争战略选择的一种工具
l 为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法
战略钟模型假设了不同企业的产品或服务的适用性基本类似，顾客选择其中一家而不是其他企业购买的原因：
l 这家企业的产品和服务的价格比其他公司的低
l 顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值
第四章 数据分析及图表制作方法介绍
4.1 数据分析方法
一、概述
l 主流的数据分析方法
¨ OLAP分析
¨ 关联分析
¨ 相关性分析
¨ 趋势预测分析
¨ 弹性分析
l 客户细分的聚类方法
使用聚类算法，将客户划分为组内相似、组间差异的不同群体，通过分析各组客户的行为来发现客户消费特征，然后针对这些特征为客户推荐或设计相对的产品。
l 决策树
通过决策树算法来总结事物现有的发展规律，然后利用这种规律来预测事物未来的发展状况
l 神经元网络
二、OLAP分析
三、关联分析
关联分析是要建立客户属性指标之间、客户群与指标之间、客户群与客户群之间的相互关系，并通过对此关系的观察研究，发现各种有益的内在规律，为销售部、咨询服务和信息服务人员以及高层管理人员提供经营管理决策支持。
l 客户的消费与收入、年龄、职业的关联分析
l 消费量与地域、消费场所、职业的关联分析
l 如何调整话费、限额，使得客户消费最大，从而可获得更大的利润
关联分析示例：经济预算关联分析
在近两年的经营预算预测模型建模中，从经济、行业、竞争、经营、财务、运营等6方面近50个指标经反复回归测算，表明其中有6个与下年收入增幅关联度较大。
l 当前收入增幅的可能值与地域分布、宏观社会经济条件的关联性已比较弱；
l 要通过预算
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