JIT在红旗电机厂的应用.docx

摘要
当今市场正由过去的封闭型转变为没有国界与地域限制的全球开放型市场。市场的这种变化必然引起企业管理模式、生产组织方式和生产技术的变革。JIT、MRP等一些新的管理思想、管理模式正在成为新一代企业发展的热点，渗透到企业管理的各个方面。传统的库存管理虽然有很多优点，但随着时代的变迁已经表现出了很多的弊端，单一的库存管理模式为企业，尤其是制造业的库存成本增加了很大的负担。JIT库存管理是一种先进的管理方式，随着我国经济体制的不断完善，企业管理能力的逐步提高，推行JIT在我国有着非常广泛的前景。它一方面可以大大降低库存，提高企业的经济效益，另一方面可以在实践中发现问题，找出不足，从而不断改进和消除掩盖着的各种矛盾，提高我国的企业管理水平。
本文分析了国内外库存管理的现状，运用库存管理和JIT的相关知识，结合红旗电机厂的具体情况，在分析传统库存管理缺陷的基础上，分析了JIT思想对提高企业库存管理水平所产生的影响，阐述了企业实施JIT的条件和步骤，提出了用JIT理论降低库存的方法，并对ERP和JIT的结合提出一些观点和看法，从而改善ERP库存管理中存在的不足之处。

绪论
1.1研究背景和意义
1.2国内外相关研究现状分析
1.3本文研究目标和研究内容
1.4本文的整体结构
1.5本章小结
第二章 基本理论
2.1JIT的概念及相关内容简述
2.1.1 JIT的概念及发展状况
2.2 库存管理的原理及运行模式研究
第三章 红旗电机厂库存模式现状分析
3.1 红旗电机厂简介
3.2 红旗电机厂ERP库存管理现状

第一章 绪论
1.1研究背景和意义
随着全球经济一体化和知识经济时代的到来，企业的经营管理和市场竞争不以其意志为转移地纳入了世界竞争的范畴，消费者的需求也愈加突出个性化，需求的不确定性不断增强，原材料价格波动加剧，对环保的意识越来越强，用工成本持续上升，特别是中小企业的融资环境依然不容乐观，此外，高新技术的迅猛发展，提高了生产效率，缩短了产品更新换代周期，加剧了市场竞争的激烈程度。企业的经营管理如何适应新的竞争环境，已成为企业经营管理人员关注的焦点。
为赢得竞争优势，迫切需要围绕提高核心竞争能力实现创新和突破，进行各种变革，比如，实行跨国化经营、多元化经营、连锁加盟、产品战略、采用 ERP等软件协助管理、JIT 等。
库存管理作为企业管理中的重要一环，越来越受到制造商、分销商、批发商、零售商等不同行业企业的重视。企业持有一定的库存，有助于保证生产秩序的正常、有序进行，也有助于保证按质、按量地满足客户需求，维护企业声誉，巩固市场占有率。但过多的库存，势必增大企业的资金占用，影响资金流的周转，影响企业的利润。因此，库存是一面双刃剑，必须在全面认识库存的作用及弊端基础上，进而分析控制库存的可能性。
尽管目前许多企业也认识到了库存管理的重要性，并在人力、物力方面加大了投入，但库存管理的效果难如人意。 其主要问题有:一是企业的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法导致企业的库存费用一直高居不下，特别是中小企业由于人力财力的限制，在库存管理方面还主要依靠经验，更不谈上借助先进的软件促进管理;二是各部门在库存管理方面各自为政，缺乏系统性和全局观，造成库存控制措施的落实难度加大。
青岛天一集团红旗电机厂虽然在己使用了 ERP 系统来进行物料需求控制，但由于“小批量、多批次”的生产特点，以及根深蒂固的物料驱动型思维影响，在近三年里库存物料呈上升趋势，庞大的库存占用极大了影响了企业的可持续发展性，同时，材料交期的准时性徘徊在 80%左右，严重地影响了企业对客户交期达成 100%的承诺。
本文尝试从 JIT 生产模式的角度，探讨、分析如何控制库存的主要措施。
1.2国内外相关研究现状分析
长期以来，库存问题一直是国内国外学术界研究的热点，已经形成了一些比较成熟的库存控制方法和理论，主要研究成果如下：
爱德华 M 诺德，理查德 J 舍恩伯格研究了经济订购批量和再订购点问题。
史蒂文·M·布拉格，伊桥宪彦（日本），研究了如何实现高效库存管理问题。
约翰·科伊尔，爱德华·巴蒂，小约翰·兰利，塞西尔·博扎思，罗伯特·汉德菲尔德（美国），森尼尔·乔普瑞，彼得·梅因德尔等人从供应链的角度研究了企业库存管理问题。
郭芸研究了零库存在制造企业中的应用问题，本文从降低生产成本、提高产品质量、缩短产品生产周期方面分析零库存在制造企业中的应用。
李艳丽研究了日本零库存管理对我国企业的启示，指出距离、交通、技术、产品类型、市场类型、决策者态度等因素可以用来解释零库存没有实现的原因，但其他因素如员工素质等（多技能并具团队精神）也是实施零库存管理的必要条件。
赵海刚研究了 JIT 环境下的两种库存补货模式，供应商直送装配商的库存补货模式 VA-JIT（Vender to Assembly-JIT）和第三方管理库存的库存补货模式TA-JIT（TPL to Assembly-JIT），在合适的参数组合下，能有效的缓解供应链系统中的牛鞭效应、降低库存水平及库存波动幅度。尤其是利用系统动力学的动态仿真有助于理解供应链相关参数对牛鞭效应、库存波动等的影响，具有可操作性和可分析性。
黄鑫研究了制造企业库存控制方法，指出了传统管理模式下库存控制方法与现代管理模式下库存控制方法的异同点，优缺点，并阐述了企业库存控制影响因素等问题。刘玉霞研究了基于 JIT 的电子看板的设计与实现问题，指出电子看板系统是对某汽车公司应用原 ERP 系统中制造和车间模块的功能补充。宋新宇研究了制造企业库存管理模式、方法，介绍一些现行的主要的存货管理模式，并且研究一系列原材料、在制品和产成品存货决策的数学模型模型。通过对存货管理模式和存货决策数学模型的研究，最终提出了解决对各种存货问题的方案。
JIT（Just In Time），又称准时制生产方式，是日本在 20 世纪五六十年代研究和开始实施的一种先进的生产管理方式。1978 年，日本“钻石”出版社出版了丰田公司大野耐一先生编著的《丰田生产方式》一书，书中对丰田现行的生产管理体系及其产生的和发展过程作了详尽的阐述。随后，许多日本公司也纷纷采用这一生产方式，它为日本经济的发展和崛起做出了重要贡献。
20 世纪 80 年代以来，西方发达国家十分重视对 JIT 的研究和应用，并将它用于生产管理、物流管理等方面。有关资料显示，1987 年仅有 25%的美国企业应用 JIT 技术，而到现在，绝大多数美国企业已采用 JIT。相较而言，我国企业在 JIT 方面的研究和应用相对滞后，但也有不少专家、学者在 JIT 方面有较深入、全面的研究。主要研究成果有：
于书凤指出，JIT 在库存中的主要作用表现为：一是 JIT 把商流、物流、资金流、信息流合理集成在一起，成为一个高度统一的有机系统；二是 JIT 体现了以市场为中心、以销定产，而不是先把产品生产出来再设法向外推销的营销观念；三是生产活动组织严密，没有多余的库存，也没有多余的人员；四是实现库存成本大幅度下降。
蔡建华指出，准时化生产方式的实施环境包括：工人的素质要高，生产力布局要合理，产品品种要相似，产品质量要好，管理水平要强，物资供应和产品销售要顺畅。
王莹研究了供应链环境下围绕核心企业的库存管理策略；王慎行也研究了
JIT 运用的基本条件；曹翠珍研究了 JIT 生产方式的精髓和实施条件；王含艳研究了 JIT 采购下的库存管理问题；李贵芬、邓洪伟研究了经济订货量 EOQ 与JIT 中的零存货问题；杨鸿鸣研究了 JIT 理论在企业运行中的应用问题。
1.3本文研究目标和研究内容
本论文通过对国内外关于库存控制理论及 JIT 原理的总结分析，从理论和实践两个方面研究了 JIT 环境下如何实现库存控制的主要措施。
本文首先分析和说明了企业库存控制的背景和意义，通过对企业存产生的原因及传统企业库存控制方法和现代库存控制方法比较分析，研究了目前 红旗电机厂的库存管理现状及原因分析，并结合库存控制理论提出了 HS 库存控制的主要措施和目标。
1.4本文的整体结构
本文各章节内容安排如下：
第一章 绪论。本章节主要介绍了
第二章
第三章
第四章
第五章
第六章
1.5本章小结
第二章 基本理论
2.1JIT的概念及相关内容简述
2.1.1 JIT的概念及发展状况
1.JIT 的定义。
JIT 是日本丰田公司副总裁大野耐一综合单件生产和批量生产的特点和优点, 创造出的一种先进生产方式, 可概括为“在需要的时候, 按需要的量生产所需的产品”, 也就是通过生产计划和控制及库存的管理, 追求一种零库存, 或库存达到最小的生产系统———即时生产方式(JustIn Time 简称 JIT)。
JIT 系统是一个“拉动”系统(PULL SYSTEM), 即首先由供应链最终端的需求“拉动”产品进入市场, 然后由这些产品的需求决定零部件的需求和生产流程。JIT 就是依据拉动原理, 生产系统的下一道作业在其需求的时间, 向上一道作业提取所需数量的材料。这种生产同步化、均衡化和资源配置合理化的思想在市场竞争激烈, 顾客需求越来越多样化的今天是非常适用的。
2.JIT的发展状况简述
JIT（Just In Time），又称准时制生产方式，是日本在 20 世纪五六十年代研究和开始实施的一种先进的生产管理方式。其含义是：“在需要的时间和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件”。第二次世界大战以后，日本汽车工业开始起步，当时，以福特为代表的美国汽车已达到相当的规模。福特公司依靠“单一品种大批量生产——以批量降低成本——成本的降低进一步带来批量的扩大”这样的方式揭开了现代化大生产的序幕。但在 20 世纪后半期，不仅美国，不仅汽车工业，整个时代都进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产也向多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗地进行的生产的方式在实践中被创造出来。1973 年爆发的全球石油危机和日益严重的自然资源短缺，对当时靠进口原材料发展经济的日本冲击最大。丰田汽车公司就是凭借JIT 生产方式渡过了这次能源危机，并取得了意想不到的成果。随后，许多日本公司也纷纷采用这一生产方式，它为日本经济的发展和崛起做出了重要贡献。日本企业的崛起，引起西方企业界的普遍关注。20 世纪 80 年代以来，西方发达国
家十分重视对 JIT 的研究和应用，并将它用于生产管理、物流管理等方面。有关资料显示，1987 年仅有 25%的美国企业应用 JIT 技术，而到现在，绝大多数美国企业已采用 JIT。
从 1981 年长春一汽率先引入 JIT 生产方式起，JIT 生产方式在我国的应用和推广已有近三十年的历史，但不很普及，成功的案例也不多。海尔在这一方面创造性的应用值得我们认真解读。海尔集团老总认为，现代企业运作的驱动力只有一个:订单。如果没有订单，现代企业就不可能运作。而围绕订单进行采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。海尔的物流管理，应用三个 JIT 实现了同步物流。三个 JIT，即 JIT 采购:网上查询计划与库存，及时补货;JIT 配送：根据“看板”管理 4 小时送料到工位;JIT 分拨物流:按订单的需求组织生产，交货及时，中心城市实现 8 小时配送到位，区域内 24 小时配送到位，全国 4 天以内到位。同步物流使海尔实现了三个零的目标:零库存、零距离、零运营资本。这极大地提升了企业的核心竞争能力，是企业成功的一个至关重要的因素。另外，海尔的 OEC 管理模式，即“日事日毕，日清日高”，虽然其形式上与 JIT 方式的“看板”管理不完全一样，但 OEC 的实质是 JIT 方式和项目管理的基本思想与中国企业具体环境相结合的产物。OEC 管理模式以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低。它消除了企业管理的所有死角，使人、事、时、地、物等因素不断优化，逐步实现了管理精细化。这与 JIT 生产方式的精髓完全吻合。
2.1.2 JIT的基本原理
JIT 的基本原理就是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。”即通过零缺陷的质量改进，减少调试设置时间、工位等待时间，缩小生产批量和周期。将库存降低到最底水平从而达到最低的生产成本。具体地说就是每一工序加工或供应产品的品种、数量和时间由下一工序的需求确定。JIT 生产方式与传统生产方式的关键区别在于物料的触发机制和在制品的控制机制，由此形成不同的生产管理思想。
在传统生产制造系统中生产指令同时下达给各工序，制品根据生产计划从“前制造”推到“后制造”，即工序所需的零件由前序根据计划定时定量送来，即使前后工序出现异常，也与本工序无关，仍按原指令不断生产。其结果会造成工序间的生产量不均衡，因此工序间的在制品库存也就很自然了。这种利用前工序向后工序供应零部件的生产方式被称之为“推动式生产系统”。 “推动方式”的缺点是不管后工序零件是否用完，生产出来就往后工序送，这就容易使后工序积压和增加在制品。同时，大部分企业中不具备应对突然的、不可预测的需求变化的手段，为此，只有准备足够的库存，从而造成大量人力和空间的浪费。在“推动方式”中，由中心部门制定生产计划，并将计划同时通知各个生产工序。当为应对突然的需求变化而修改生产计划时，再将计划通知到各工序，需要较长周期。各种工序有时面临突然而且急剧的生产需求量变化的难题，生产失去均衡。
而 JIT 的基本思想正好与传统生产系统相反，其物流与信息流呈相反方向运动，它是以顾客（市场）为中心，根据市场需求来组织生产。JIT 是一种“需求拉动式”管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单→产成品→组件→配件→零件和原材料，最后到供应商。而在 JIT 生产方式中，由于生产指令只下达到期最后一道工序，这就使得：第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；第二，因为只在后工序需要时生产，避免和减少了不急需品的库存量；第三，生产顺序指令是以天为单位，可以做到在生产开始的前一两天才下达，从而能够反映最新的订购和最新市场需求，大大缩短了从订购或市场预测到产品投放市场的距离，这对于提高产品的竞争力无疑是大有好处。由于是“后制程向前制程传递需求信息”，拉出自己所需求的制品，所以 JIT 生产方式又被称之为拉动式生产方式。JIT 系统要求企业的供、产、销各环节紧密配合，大大降低了库存，从而降低成本，提高了生产效率和效益。
2.1.3 JIT体系结构
JIT 从其诞生到现在，经过几十年的反复试行和不断改进，到今天已经形成一个较完整的体系。JIT 是一种生产方式，更是一种生产管理技术。图 3-2 明确而简洁地表示了 JIT 方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的内在联系。

获取利润

彻底消除浪费降低成本

适时适量
弹性作业人数
质量保证

JIT
自动化
少人化

多面手
U型设备配置
生产同步化
生产批量最小化

标准化
定期职务轮换
看板管理
生产均衡化
后工序领取
缩短作业更换时间

图 JIT 体系结构
JIT 生产方式的基本手段可以概括为以下三个方面：
1、适时适量生产，即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。
JIT 原理的核心就是“及时”，就是要尽量使工序间在制品的储存接近于零。因此，当前道工序加工一结束，就应该立即转到下一工序去。也就是，生产同步化是实现 JIT 生产的一个基本原则。这种方法与传统的各个作业工序之间相互独立，而且都是当前道工序生产的产品累积到一定数量后才一次性运送到下道工序的做法完全不同，是使装配线或机加工的生产几乎同步进行，使产品实行单件生产，单件流动的一种方法。为此，JIT 生产系统设计下，在车间布置方面，强调开发小型简易设备、缩短作业更换时间、使集中工序分散化等方法来解决工序间的平衡问题，避免出现某些工序在制品堆积、而某些工序在等待的现象；在产品设计方面，通过合理设计，使产品易生产、易装配，当产品范围增加时，力求维持工艺过程不增加。具体采用的方法有：一种基本型，多种变型的产品设计，模块化设计，设计时考虑自动化。
生产均衡化是实现 JIT 生产方式“适时适量”思想的另一保障。生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为 JIT 生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT 的均衡化生产中无批次生产的概念。
2、弹性配置作业人数，即根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。具体方法是实施独特的 U 型设备布置，以便能将需求减少时各作业点减少的工作集中起来，以整数削减人员.这意味着需变更标准作业时间，作业内容，作业范围，作业组合以及作业顺序等.为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。
3、质量保证。通过将管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性.具体方法是“自动化”，指融入生产组织中的两种机制:
第一.使设备或生产线能够自动检测不良品，一旦发现异常或不良品，可以自动停止的设备运行机制;
第二.生产操作人员发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。
目的:不良产品一出现马上就会被发现，防止了重复出现或累积出现;由于立即停止运行，比较容易找到发生异常的原因，从而能够针对性地采取措施，杜绝类似不良品的再发生

2.1.4 JIT的重要表现形式——看板管理
1、看板管理概念。
看板管理就是实现准时化生产最重要的途径和方法。其原理是把推动式生产改变为拉动式生产，即只在下道工序需要时才向上一道工序取货，需要多少就取多少，何时需要就何时取，没有零部件或物料的积压。这样一来，用户成为拉动式生产的源头，即有用户、有订单才可以生产。看板管理依据传输方式的转变最终实现“在需要的时间和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件”。
管理看板通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。在生产过程中，看板管理能够强制性揭露问题，暴露隐患，由此形成动态自我完善机制，它不仅仅是生产过程的控制手段，也是生产系统动态自我完善过程的控制手段，它以客户为中心控制着生产的过程与进度。管理看板是优秀的现场管理必不可少的工具之一。看板管理需借助一系列手段来进行，看板是传递信号的工具，它可以是某种“板”、一种揭示牌、一张卡片、也可以是一种信号。比如告示板、带颜色的灯、运送零件小车、工位器具或储放箱上的标签、带颜色的标记等，不同的表示方法具有不同的含义，以下的就看板管理中有助于使库存降低为零的表示方法加以说明：
1）红色。在物品上贴上红条表示该种物品在日常生产活动中不需要。
2）看板。是为了让每个人容易看出物品旋转地点而制成的表示板，该板标明：产品名称、零部件名称、生产时间、生产方法、责任人、放置地点、生产线名称等。
3）警示灯。是让现场管理者随时了解生产过程中何处出现异常情况、某个环节的作业进度、何处请示供应零件等的工具。
4）标准作业表。是将人、机械有效地组合起来，以决定工作方法及定额的表。
5）不合格品的限度样品。为了让工人了解何谓不良品，而把不良品陈列出来的方法。
在实际生产过程中还有其它不同的手段和方式来对作业进行提示或警示。
2、看板功能
看板最初是丰田汽车公司从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产，运送指令的传递手段而被创造出来的。经过多年的发展和完善，其功能越来越健全，主要有：
1）看板是传递生产及运送工作的指令。
取货看板中包含着零件号、容器量、看板号、前工序工作地号、前工序工作地出口存放处号、后工序工作地号、后工序工作地等信息；生产看板包括要生产的零件号、容器量、前工序工作地号、前工序工作地出口存放处号、看板号、所需的物料、所需零件的简明材料清单、供给零件的出口存放处位置、所需工具等信息。生产时从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取，而前工序只生产被这些看板所领走的量。这就实现了“后工序领取”以及“适时适量生产”。因此，看板是在工序之间、车间之间、厂际之间传送的生产作业卡片，是作为作业指令，指示工人开展各种生产活动的依据。
2）防止过量生产和过量运送。
看板管理的一条重要的规则是:“没有看板不能生产，也不能运送”。根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。员工在工作的过程中，任何浪费、不必要的动作，如寻找、前往拿取，或是堆放零部件、工具的占用和走动都是浪费。由于看板表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。
3）看板是进行“目视管理”的工具。
看板的运用的另一条规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这些规则，生产现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，使复杂的生产调度工作简单化，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。
4）看板是改善的工具。
看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。在一般情况下，如果在制品库存量较高，即使设备出现故障，不合格品数量增加等，也不会影响到后工序的生产，所以较高的在制品库存容易掩盖多种生产问题。其结果必然带来人员、时间以及材料的浪费。而在 JIT 模式下，通过不断减少看板数量来减少在制品库存，从而使上述问题不能再被无视。根据看板的运用规则之一“不能把不合格品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施，解决这些问题。这样通过改善活动不仅使总是得到了解决，也使企业的管理机能不断得到增强。
2.1.5 JIT的实施条件
JIT 生产方式具有很丰富的内涵:在品种配置上，应保证前工序生产的品种是后工序所需要的，拒绝不需要的品种;在数量配置上，保证数量有效性，拒绝多余的数量;在时间配置上，保证所需时间，拒绝不按时的供应;在质量配置上，保证产品质量，拒绝次品和废品。实施 JIT 生产方式的重要工具是“看板”管理，但是看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步的前提下，才有可能发挥作用。如果不对现有的生产管理做任何变动就盲目引进“看板”管理的话，很难实施真正意义上的 JIT 生产方式。JIT 生产方式不仅仅是一套技术，而是一种系统的思维方式，是一种控制技术。有效实施 JIT 生产方式需要内、外部环境和条件相配套。具体包括：
1）企业必须实行全面质量管理。
JIT 模式放弃了传统的随机抽样的质量检验方法，采用 100%的全检，全过程的控制。从企业内部来讲，加强产品质量管理，实行全面质量控制是实行 JIT的基本保障。由于实施 JIT 会导致企业在制品和产成品库存水平的大幅下降，在这种情况下，大批不合格品的出现必然中断企业正常的生产，延误产品交货时间，并造成一系列连锁影响，给企业造成不必要的损失。如果这种损失超过了低存货所带来的成本的节约，那么实施 JIT 对于企业就很不经济了。只有在质量管理水平较高的企业，才可能谈得上运用 JIT 达到进一步减少浪费、提高效益的目的，也只有在全面质量管理的作用下才能在 JIT 系统的每个环节上把好质量关，使之尽力做到“零缺陷"，才能实现“零库存”。
JIT 生产方式通过“自动化”机制来实现降低成本与提高质量的一致性。这种机制包括两个方面：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置。第二，生产一线的操作人员发现产品或设备出现问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良产品的重复出现或累积出现，从而避免了由此造成的大量浪费。
2）要利用看板管理法保证生产管理过程物流畅通。
通过把工厂中潜在的问题或需要做的工作显现或写在一块显示板或公告板上，让任何人一看就知道出现了何种问题或应采取何种措施。“看板管理”是一种需求拉动型生产管理方式，是 JIT 生产方式中最独特的部分，它在精确测定生产各工序环节作业效率的前提下，以最终的销售需求为起点，按看板所示信息提取材料，就如由需求决定生产量的看板放到生产部门，生产部门按照生产所需决定原材料看板放到原材料处，就这样一直到了供应商那一块，保证了从材料到成品的整个制造过程畅通无阻，破除了“瓶颈”现象。
3）要使供应商成为企业 JIT 系统的一部分。
JIT 强调的降低库存，并不是简单地将库存压力推给供应商，而是要求供应商也应改善内部管理机能，成为下流客户 JIT 系统中的有机部份。企业与少数供应商建立长期合作关系后，采购业务仅通过传真或电话的方式进行，从而大量缩减采购费用。供应商能否按质按量按时供货，直接关系到实行 JIT 的企业生产的顺利进行。一旦材料来源出现问题，实施 JIT 的企业可能立即就会面临各种危机，所以，供应商与企业的真诚协作是实施 JIT 的必要条件。例如:戴尔直销模式的基础是站在供应商和用户的肩上。戴尔左脚搭在供应商的肩上，自己不制造零部件，通过严格挑选可靠的供应商并与之建立伙伴关系，使供应商与戴尔融为一体，为有效实施 JIT 生产方式创造了有利的外部环境。戴尔的右脚搭在客户肩上，与客户融为一体，实时共享需求信息，然后按这种信息进行 JIT 生产。
4）弹性配置作业人员
JIT 模式打破传统的“定员制”观念，创出一种全新的“精简人”的技术：一方面企业要根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，从而通过排除多余人员来实现成本的降低；另一方面通过不断地减少原有的作业人数以求尽量用较少的人员完成较多的生产活动。这种人员弹性配置的方法对作业人员提出了更高的要求，即为了适应这种变化，工人必须成为具有各种技能的“多面手”。实践证明，在实施 JIT 生产方式非常成功的企业中，构成这些企业的产品质量好、生产柔性大、整体效益好的主要基础，是以优秀的“多面手”为代表的员工的存在。因此，企业要想有效实施 JIT 生产方式，首先应该对员工进行培训，应在整个组织内部树立 JIT 的理念，使员工成为训练有素具有多种技艺的“多面手”。
5）要有完善的信息管理系统。
JIT 理念的引入，要求企业有关物料信息在各环节、各部门都应该有效严密的传递，使整个企业运作过程有计划地、均衡有序地进行下去。只有凭借计算机技术、网络技术和通讯技术才能保证企业生产经营过程中物流、资金流、信息流畅通无阻，才能对顾客做出快速的反应，才能有效实施 JIT 生产方式。这就要求企业有一个适当的 ERP 等信息系统，使得销售、采购、生产、仓储、工程及财务等各部门信息共享，从而来协调各环节、各部门的运作，避免信息传递不畅带
来的生产整个过程的迟滞；同时也要避免信息的重复处理而引起的成本提高。
6）塑造有效的企业文化。
JIT 模式下，无论是全面质量管理，还是快速作业更换机制，弹性配置作业人数等，都要求企业各级管理人员及员工具有高度的责任感及积极性。企业文化是企业的灵魂，企业要倡导和营造一种适合 JIT 生产方式和企业自身特点的文化氛围，并通过各种行之有效的方法使这种文化所包含的价值观念和行为准则被大家自觉接受，进而影响他们的行为，使之与企业的发展目标一致。比如 GE 为了在精密制造业与德国人一搏，杰克·韦尔奇用他在位 20 年的时间改造 GE 的文化。要想成功实施 JIT 生产方式，保证产品质量的“零缺陷”，我们也需要学习杰克·韦尔奇，改造我们的文化。
2.2 库存管理的原理及运行模式研究
2.2.1 库存的基本概述
1、库存的基本概念
库存（inventory）是指暂时闲置的用于将来目的的资源，包括库存中的、加工中的和在途的各种原材料、燃料、包装物、产成品以及发出商品等。资源的闲置就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系，它的存在势必占用大量的流动资金，一般情况下，库存占企业总资产 30%左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率，在不同的库存管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。
2、库存的基本类型
1）按库存在生产和配送过程中所处的状态分类，库存可分为：原材料库存、在制品库存和产成品库存。.原材料库存是指用来制造成品中组件的钢铁、木料、面粉、布料或其他物料，包括原材料、零件和部件。这部分库存可能是符合生产者自己标准的特殊商品。.在制品库存是指工厂中正在被加工或等待与作业之间的物料和组件，包括在产品生产不同阶段的半成品。.产成品库存是指备货生产工厂里库存中所持有的己完工物品或订货生产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物。
2）按库存的功能分类，库存可分为：周转库存、安全库存、平滑库存、在途库存、囤积库存和预期库存等。
（1）周转库存：供应链下游企业获得的大批的零配件或产成品，当这些库存项目逐渐消耗完时，再由上游企业对其进行补充。
（2）安全库存：是指公司为了应对需求或补充时间的不确定而持有的超量库存。安全库存量的确定是基于需求量、前置时间和缺货成本作为依据。
（3）预期库存：是指根据客户需求预期而持有的库存，它可以使客户在需
要某一产品时能够保证及时获得。
（4）囤积库存：是“为了缓解不可能发生事件所产生的影响而建立的一种库存形式。囤积库存计划要考虑到可能发生的工人罢工，原材料价格上涨，政府动荡以及削弱公司战略主动权等相关事件”。囤积库存可以看作安全库存的一种特殊形式。
（5）在途库存：是指在运输途中的库存，即沿着供应链从一个企业向另一个企业移动的库存项目。当企业与供应商之间的空间距离很远时，在途库存是一项大规模的投资。
（6）平滑库存：是指用于消除上游企业的生产水平和下游企业的需求水平的缺口所持有的库存。平滑库存使供应链上的每个企业可以将其生产稳定在最高效率水平上，而且可以避免因劳动力水平或生产效率不断变化而带来的成本问题和其它棘手问题：如频繁的更换生产线，生产加工治具，使员工产生烦燥情绪等。
3）按用户对库存的需求特性分类库存可分为独立需求库存和相关需求库存。
3、牛鞭效应
APICS 将年鞭效应定义为：“由供应链下游需求量的极小变化而引起的供应链上游需求量的极端变化。”即在客户端在需求上的细微变化，产生在分销商环节放大需求的现象，进而影响在制造工厂端也向各供应商变更放大需求。许多经济管理工作者尝试着多个角度分析了牛鞭现象产生的因素，主要有：由于信息反馈不及时及前置时间的滞后现象，使各个环节的决策者产生重复订购或取消订购；批量订购法无法准确地反映客户的需求，且各个环节在极短的时间内同时各自订购，会造成需求量突增，引起长鞭效应；基于价格变动的预期，可能产生提前订购作为库存或延缓订购的行为，相对供应链各个环节的决策者都如此，必然出现积压库存需求放大的现象；根据前阶需求信息所作的预测数据，存在数据错误及预测方法不一致的问题，使需求预测的误差放大，产生需求和生产不一致的矛盾，等。需求的不确定性影响牛鞭效应的主要因素，需求的突增及不同的增长情形，以及担心材料单价上涨，为了保证及时向客户交货，供应链的各个环节决策者不得不在保证不缺货的前提下作出增大库存的行为。
牛鞭效应的不良后果已是不言而喻的，但要根本解决这一现象也不是一件容易的事。但我们也可努力寻求减轻或消除牛鞭效应的方法：供应链各方通过建立共享的信息资源系统，自觉履行合理的合同，依靠必要的监督机制，从而达成“共赢”的格局。
第三章 红旗电机厂库存模式现状分析
3.1 红旗电机厂简介
青岛天一集团红旗电机有限公司始建于一九七六年，是一个以交流电动机为主的电机专业化生产企业，青岛市高新技术企业，山东省生产中小型交流电机的骨干企业，中国电器工业协会中小型电机分会成员单位。
公司占地面积13万平方米，建有内销和外销两个生产工厂。现有职工980人，其中，中高级专业技术人员168人。公司拥有省级企业技术中心，拥有自营进出口权，生产设备精良，技术力量雄厚，检测手段完善，凭借三十多年的电机制造经验，具有较强的技术创新能力，以自主研发为主，与大专院校、科研院所联姻合作，瞄准最新科技成果，以科技带动创新，以新产品推动企业发展，产品畅销全国各省、市、自治区，远销美洲、欧洲等四十多个国家和地区，深受国内外客商的好评，在国内外享有很高的声誉。
红旗电机厂现生产七大系列二百多个品种的中小型交流电动机，主要产品有Y系列电机、Y2系列电机、纺织系列电机、锥形转子电机、减速机电机、YCT系列变频调速电机、YGP系列变频调速电机、钢板壳电机、铝型材电机、分马力电机、多速电机及电动工具等系列电机产品。企业拥有自营进出口权，生产的NEMA钢壳板，IEC铝型材电机产品远销美洲、澳洲、欧洲等四十多个国家和地区。2006年，红旗电机年销售额已达3亿元人民币，其中出口占到将近一半。
公司现生产十一大系列九百多个品种的中小型电机和电动工具，主要产品有Y系列、Y2系列、YD系列、纺织系列、YXJ减速机系列、YGP变频调速系列、NEMA钢板壳系列、IEC铝型板材系列、高效旁磁快速制动系列、串激系列、永磁直流系列等电机产品。
公司率先实施了以ERP为手段的信息化管理，建立了完善的质量保证体系，通过了ISO9001：2008国际质量体系认证、ISO100012计量管理体系认证；产品通过了“CCC”、“UL”、“CE”“TUV”、“CSA”等质量认证。高起动力矩电动机和制动电动机取得国家实用新型专利证书；电动机系列产品被授予“中国电动机质量公认十大知名品牌”、“山东名牌”荣誉称号，“红旗”牌商标被认定为山东省著名商标。
3.2 红旗电机厂ERP库存管理现状
3.2.1 红旗电机厂应用ERP原因及产生的效果
从2005年1月到2006年3月，铜线的价格从4.4万元/吨上涨到6.4万多元/吨，再到后来几乎翻了一番。铜线是红旗电机的主要原材料之一，而电机又是一个利润很低的行业，面临的经营压力可想而知，只能想方设法的去开源节流，向管理要效益，减少库存成本，尽量做到零库存。
2006年初，红旗电机厂管理层召开会议： ERP集众多先进企业管理方式和思想于一体，是一个完整的企业信息化链条的布局和实施。美国戴尔公司成功的秘决在于它低成本、高效率的配件供应和装配系统。为什么戴尔只有4天库存，很大程度上要归功于它采取了一套统一的ERP系统，对于公司任何一条生产线，每2小时就做出安排——公司只向工厂提供2小时使用的物料，大大节省了成本。国内的联想公司也是在ERP系统成功运转后，才达到平均22天库存。它们能做到的，红旗电机也一定能做到。
毫不吝惜的，红旗电机一次性投资了近百万元购置电脑硬件和软件系统，其中软件和实施费占到一半以上。2005年春节前，公司各业务部门配备了相应数量的电脑及打印办公设备，搭好了内部网络。为了适应ERP系统所设置的标准流程，公司对业务流