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《现代市场营销管理》教学案例库

【案例1】 “蓝猫”开拓中国卡通市场

近日，一个卡通形象吸引了不少眼球，而这个卡通形象是在中国本土诞生的，它就是“蓝猫”。其目标是创建中国第一卡通品牌和中国儿童消费品市场第一品牌！
一、公司简介
三辰卡通企业集团是中国最大的数字卡通艺术制作基地。集团将卡通衍生产品转为产业化开发，通过形象授权使广告宣传成本最低化，从影视、音像、图书、玩具、文具、服装、日用品等产品全面出击，立体经营，以卡通形象为儿童消费品的品牌代言人，建有大中华地区最大的儿童消费品生产加工体系和特许专卖网络。三辰卡通正在尝试整合迪斯尼、沃尔玛、耐克的优势，形成蓝猫卡通连锁经营体系——即迪斯尼卡通形象授权产品的系统化加沃尔玛商场的小型化，辅助以耐克的采购制度创新。目前集团已打造出一条“艺术形象－生产供应－整合营销”的产业生态链，在这条产业链内部，总公司、代理商、专卖店和生产商结成利益共同体，在全国范围内进行科学有效的资源配置，形成风险共担、利益共享模式，共同对产业链之外的企业展开竞争。
三辰在短短的几年时间里，在全国发展了1000多家连锁专卖店，初步探索出了一条具有中国特色的卡通产业化之路：携拳头产品《蓝猫淘气3000问》走进市场、与电视台交换广告时段、“蓝猫”的形象通过电视走进千家万户、带着“蓝猫”的形象和广告时段与玩具、图书、服装、文具等衍生产品生产企业洽谈合作，直到建立自己的连锁店。2002年10月8
日，美国《华尔街时报》在一篇报道评论中国产业的署名文章中将蓝猫系列动画片列为中国知名度最高、播出时间最长、收视率最高的少儿卡通节目。该文章分析蓝猫成功的原因在于动画得到了产业性大规模发展，蓝猫系列形象与其生动、活泼可爱的形象获得了中国孩子们的喜爱。在中国或许只有蓝猫能对孩子们产生像米老鼠、唐老鸭对每个孩子那样的影响。
二、行业机会
中国经济正以年8%左右的速度稳定增长，中国人正在向全国性的“小康”步入，中国目前0-14岁的少年儿童达3.8亿人以上，每人每年平均消费1000元，儿童产品的需求量就是1300亿元人民币。
另外，由于中国独生子女的特殊国情以及独生子女的特殊家庭地位，决定了少年儿童消费不仅很大，而且是家庭消费的重要决策因素。可见，抓住了少年儿童，不仅抓住了今天的市场，也抓住了未来的发展。
如何能在儿童消费市场中异军突起呢？商家将目光投向了最新流行的卡通消费上。卡通已不再是传统意义上的电视、电影和图书了，它是一门融艺术、科技、出版、商业、玩具制造等于一体的综合现代化大型产业。具有强大的竞争力和广阔的发展前景。卡通产业被誉为世界朝阳产业，而中国儿童产业市场又是被公认为世界最有商业机会和赢利空间的市场。
根据2000年的一次对京、沪、穗3市的市场调查显示：在调查的半年里，14-17岁的少年中有56%的人用于“卡通消费”（为自己购买喜爱的动漫或形象及其相关食品、饮料、书籍、杂志、影碟、玩具、服装、饰品、文具等），每月平均消费54元。京、沪、穗3市在调查当年14-30岁青少年完成的卡通消费高达13亿元！在孩子们喜欢和经常模仿的对象中，卡通形象已经超过真实的人物和其他艺术形象。卡通的巨大品牌效应具有近乎无限的产品延伸和产业扩张能力，卡通消费，在我国已形成了一个巨大的市场。
三、蓝猫优势
随着我国卡通产业的蓬勃发展，今天，在中国960万平方公里的版图上，有1020家电视台每天都在播放由中国人自己制造的一部创造基尼斯记录世界最长的动画片《蓝猫淘气3000问》，它以每天不重复，可以连续播放8年，平均每天有5000万个儿童收看的强大优势，将“蓝猫”这一卡通品牌形象树立了起来。蓝猫动画片的年产量占中国动画片年产量的53%，其动画片播出的电视台覆盖大江南北、长城内外，由中国中央电视台、中国教育电视台等国家级电视台和山东卫视、吉林卫视、河南卫视、贵州卫视、甘肃卫视、宁夏等省级卫视台以及遍布城乡的地级电视台、县级电视台联合编织的中国蓝猫动画片联播网创造了中国影视节目立体联播覆盖率之最！无论是在繁华的城市还是在偏僻的乡村，“蓝猫”卡通形象已成为孩子们注目的焦点。在中国加入WTO后，短短一年中，蓝猫系列产品经历了从无到有，产品质量不断提高、经营品种不断增加、管理理念不断完善的过程，今天蓝猫公司已经组建了一支专业化的生产营销队伍，成立了11家专业公司，在308个地级城市建立市场代理，建立蓝猫连锁专卖店2128家。组成了中国最大的连锁销售网络之一，蓝猫品牌的VCD、图书、文具、玩具、服装、食品等系列产品每年向全国3亿少年儿童不断地输送着精神文明和物质文明大餐。
蓝猫卡通事业通过将数字艺术生产和现代产业供应链的对接，用文化品牌整合产业，蓝猫卡通事业已形成21世纪一种新的产业形态。
四、品牌扩张
从2001年9月开始，三辰卡通步入了品牌经营的阶段。2001年10月，三辰影库卡通节目发展公司与汕头添乐有限公司合资组建汕头三辰蓝猫产品发展有限公司，开发生产“蓝猫”品牌文具等产品。这是第一家蓝猫卡通衍生产品授权公司。2002年5月，温州蓝猫鞋业有限公司成立。2002年6月12日至17日，三辰卡通全国代理商战略研讨暨培训会议在北京召开，为运动鞋、书包、手表“三大战役”鸣响了战鼓。2002年7月，蓝猫袜业公司成立。2002年9月，蓝猫服饰专营店在全国陆续开业。2002年10月，蓝猫表业公司、蓝猫日化公司相继成立。2003年1月18日，蓝猫“咕噜噜”饮料上市。2003年3月，长沙蓝猫食品公司、武汉蓝猫食品公司相继成立。
2003年8月，蓝猫又携手国内果汁巨头汇源正式组建蓝猫淘气饮品公司，以期把1月中旬就已经面世的蓝猫淘气咕噜噜品牌做大做强！蓝猫以前OEM加工生产成本较高，一些果汁原料都要进口，而汇源恰恰具备这方面批量生产的优势，汇源在全国拥有20多个生产基地，在物流方面也会压低成本。在营销渠道方面，蓝猫以前仅依靠在全国的2400个专卖店和150多个经销商，而汇源多年来在全国已经架构了现成的营销网络。
有关统计显示，中国0-14岁的儿童达3.8亿以上，儿童食品2000年的销售额为326亿元。这是一个蕴藏着无限商机且尚未被专业开发的市场。饮料行业全国如按照消费年龄可分为幼儿市场（14岁以下）、青少年市场（15-22岁）、成人市场（23-50岁）、老年人市场（50岁以上），而现有产品主要针对青少年及成人市场。随着行业内竞争的加剧趋于专业化细分市场的格局正在形成。“蓝猫”系列饮品的上市是对这一细分市场最有力的冲击，凭借“蓝猫”品牌的强大优势，及公司独特的营销模式相信“蓝猫”系列饮品会被更多的儿童所接受和喜爱，同时让也经营蓝猫儿童卡通饮品的商家得到丰厚的利润。虽然酷儿早于去年捷足先登抢去儿童饮料市场的第一块蛋糕，但是酷儿并没有直接对着饮料市场说是儿童饮料，这一市场的空白点造就了蓝猫淘气咕噜噜多维饮品。这个主要针对中国4－12岁年龄段儿童的饮料上市之初便把目光盯在3.8亿儿童身上。
据悉，蓝猫“咕噜噜”下一步将推出果乳系列、果汁系列、儿童智能饮料等５类饮品，计划在明年实现销售收入５亿元人民币，争取占据中国儿童饮料１／１０的市场份额。

分析讨论题：
1、蓝猫的发展采取的是什么战略？
2、蓝猫的优势以及劣势何在？行业机会和威胁是什么？
3、如果你是蓝猫老总，你如何发挥蓝猫的品牌优势？采取什么战略？

【案例2】 老牌子遇到新问题

提起国酒茅台，中国人都有一种特殊的感情。1915年，茅台酒代表中国民族工商业进军巴拿马万国博览会并荣获殊荣，从此跻身世界三大蒸馏名酒行列，奠定了中国白酒在世界上的地位，亦将其自身确立为中国白酒之至尊。新中国成立后，茅台酒又被确定为“国酒”，一直处于中国白酒领头羊地位的茅台酒，更因其在日内瓦会议、在中美、中日建交等外交活动中发挥了独特作用而蜚声海内外。改革开放后，茅台酒业获得长足发展，自1985年至1994年又在国际上荣获多项荣誉。如今，茅台酒厂十年间，就为国家创利税11．5亿元，相当于国家对该厂原始投资的9倍，同时企业净资产增值10亿元，其产品进入世界100多个国家和地区，年创汇1000万美元。新上马的年产2000吨的扩建工程1996年竣工后，茅台酒生产规模实现4年翻一番，完成了茅台酒厂建设史上的一次飞跃。茅台酒厂在全国同类企业中率先跨入国家特大型企业行列。
（一）中国贵州茅台酒厂集团
中国贵州茅台酒厂集团即中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司是贵州省政府确定的22户省现代企业制度试点企业之一。1996年7月，贵州省政府批复同意贵州茅台酒厂改制为国有独资公司，更名为中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司，同时，以该公司为核心企业组建企业集团，并命名为中国贵州茅台酒厂集团。集团首批成员单位包括全资子公司2个：茅台酒厂进出口公司、茅台贸易(香港)有限公司；控股子公司3个：贵州茅台大厦、贵州茅台威士忌有限公司、深圳茅台大酒家；参股单位4个：贵州久远物业有限公司、珠海龙狮瓶盖有限公司、茅台酒厂技术开发公司、茅台酒厂附属酒厂。原中国贵州茅台酒厂总面积68万平方米，建筑面40多平方米，现有职工近4000人，年生产茅台酒4000吨，拥有资产总值15亿多元，固定资产11亿元，年利税近3亿元，年创汇1000万美元，是国家特大型企业，全国白酒行业惟一的国家一级企业，全国优秀企业(金马奖)，全国驰名商标第一名，是全国知名度最高的企业之一。贵州茅台酒与苏格兰威士忌、科涅克白兰地同列为世界三大名酒。自1915年巴拿马万国博览会获得国际金奖以来，连续14次荣获国际金奖，并获得“亚洲之星”、“国际之星”包装奖、出口广告一等奖，蝉联历次国家名酒评比之冠，是中华人民共和国国酒。
1950年以前，茅台酒由三家私人作坊经营，1951年，人民政府在赎买三家私人作坊的基础上，建立了地方国营茅台酒厂。几十年来，特别是十一届三中全会以来，茅台酒厂发扬传统工艺，总结操作方法，加强科研管理，增加生产投入，各方面发生了翻天覆地的变化，生产能力大幅度提高。近几年来，在建设社会主义市场经济的过程中，茅台酒厂确定了“一品为主、多品开发，一业为主、多种经营，一厂多制、全面发展”的经营战略，无论在生产规模、经营效益、出口创汇上，还是在国有资产增值、产品知名度、企业形象等方面取得了突飞猛进的发展。“八五”期间，茅台酒厂通过投资、持股、合资等方式建立了一些各种类型的企业，形成了母子公司结构的集团格局。这些企业分布在北京、上梅、海南、深圳等地，分别从事酒店业、包装材料制造、内外贸易等跨行业经营管理；先后开发了43％(V／V)、38％(V／V)、33％(V／V)茅台酒、汉帝茅台酒、茅台女王酒、茅台不老酒、贵州醇、贵州特醇、茅台醇等系列产品，形成了多品开发、多种经营、多元发展的新格局，各项经济技术指标均呈两位数增长。1994年，茅台酒厂质量管理一次性通过GB／T19002—IS09002质量体系认证，在白酒行业中率先与国际质量标准接轨；1995年，在美国纪念巴拿马万国博览会金奖80周年名酒品评会上，茅台酒再次夺得特别金奖第一名。1951年到1997年，茅台酒厂固定资产总值从10万元发展到15亿元，茅台酒年产量从75吨发展到4000吨，仅1992年到1995年4年间，茅台酒厂就为国家创利税8亿多元，上交利税6亿多元，出口创汇2000多万美元。1996年，实现产量4365吨，实现销售收人5．3亿元，利税完成2．9亿元，创外汇1000多万美元。
（二）质量求生存，管理出效益
改革开放以后，与其他许多传统品牌一样，茅台酒遇到了老牌子如何跟上飞速发展的新形势的问题，首先是如何对待产品质量。在产品质量问题上，茅台酒确定并坚持了“质量第一，以质促效”的方针。在这个方针指导下，茅台人从三个方面诠释“质量”：
1．质量就是企业的长远效益。领导班子对此保持高度共识。茅台酒是世界名酒，中国国酒，自从1915年夺得巴拿马万国博览会金奖后，在海内外市场上一直是“奇货可居”，“皇帝女儿不愁嫁”，特别是在市场经济中，在茅台的金字招牌下，只要企业愿意增加产量，就意味着随时可增加效益。但是，集团党委书记兼董事长季克良和总经理袁仁国说：“面对来自市场的各种诱惑，国酒人始终头脑清醒。茅台酒之所以近百年金牌不倒，创造出如此的市场信誉度，根本原因即在于其拥有卓而不群的品质。酒是陈的香，如果目光短浅，丢掉这个根本去杀鸡取卵，无疑最终反过来会葬送企业长远效益。”
2．质量先于产量、效益和发展速度。强烈的质量意识已浸人每个国酒人血脉。近20余年间，茅台集团生产能力由原来不足千吨攀升至5000余吨，但是，产品必须经过5年以上的酿造窖藏周期才能出厂的规定，以及相应的质量否决制却不折不扣地得以执行。每道工序、每一环节的质量都要与国酒、“中国第一酒”的身份地位相符合。当产量、效益、发展速度与质量发生矛盾时，都要服从于质量。茅台酒厂借助于现代化的科学仪器，从辅助材料、原材料、半成品到成品；对几十个项目要作科学严密的分析检验，使每一个项目都符合产品质量要求的指标。与此同时，不丢掉在长期实践中形成和传授下来的品评茅台酒的绝招，使用“眼观色，鼻嗅香，口尝味”的传统方法，凭人的感觉器官检验产品质量。理代科学检测手段与专家品评绝招相结合，恰似给茅台酒质量检测上了双保险。
3．质量的稳定和提高需要创新。茅台人很重视先进质量管理方法和手段的引进、创新。早在20世纪80年代中期，茅台酒厂就引进了日本全面质量管理办法，一改长期以来主要靠师傅把质量关的管理方法为全体员工都参与，经过全员培训，规范操作程序和操作工艺，使质量有了全面提高。继80年代中期推广了全面质量管理方法，90年代又通过了IS09000国际标准产品和质量保证体系认证，结合企业特点建立起一套行之有效的质量检评制度。迄今，集团一直坚持每年按季度作内部质量审核，每年主动接受权威质量保证机构的审核。生产工艺基本上变成机械化、现代化的操作；同时，发挥技术中心的作用，大量更新科研管理设备，加大科技成果转化力度，为产品质量的稳定、提高，提供了坚实的基础。
（三）及时转观念
从1997年开始，白酒市场格局发生了新的变化，形成了多种香型、多种酒龄、不同酒度、不同酒种并存，各种品牌同堂竞争、激烈争斗的格局，我国酒业的生产也进入了前所未有的产品结构大调整时期，啤酒、葡萄酒等发展迅猛，风头甚劲。一批同行企业异军突起，后来居上，产量和效益跃居同类企业前列；同时，消费者消费习惯也发生了改变，传统的白酒生产面临着严峻的挑战。面对这种市场经济条件下严峻的竞争现实，白酒产量总体过大等因素的影响，全国白酒行业市场情况呈现了总体下滑的趋势，到1998年形势更加严峻，1至7月，茅台酒全年销售任务只完成33％。酒还是那个酒，但前所未有的困难却蓦然而至，根子到底在哪里?关键时刻，茅台酒厂集团领导班子进行了大调整。一次次决策会议上，领导班子成员展开了热烈的讨论，最后得出的结论让人并不轻松：排除宏观因素不说，就企业内部的微观原因而盲，还是在于上上下下思想解放不够，观念还没有真正转变到市场经济的要求上面来，整个运作方式、思维模式事实上依然处于计划经济的状态。如果这种自以为“皇帝女儿不愁嫁”的状态没有及时而根本的改变和突破，企业的未来将会非常危险。就这样，以季克良带头的领导班子将大部分的时间都花在了市场调研上，马不停蹄地跑遍了全国许多有代表性的地方，一方面为自己“洗脑”，吸收新鲜气息，一方面寻求市场决策的突破口。稍后不久，一系列大气魄的面向市场的举措便在茅台酒厂集团接踵出台了。首先的一项举措是大力充实销售队伍，在全厂范围内公开招聘了一批销售员，经过一个月的培训，迅速撒向全国各地。紧接着，集团就破天荒地在全国10个大城市开展了多种形式的促销活动，季克良等领导带头出现在商场、专柜，亲自宣传自己的产品，一下拉近了与消费者的距离，效果极佳。半年的奋斗下来，年终盘点，茅台酒厂(集团)公司本部不但弥补了上半年的亏空，而且全年实现利税4．41亿元，销售收入8．16亿元，比上年又有大幅度的上升。
（四）该出手时就出手
然而，“在有些人眼里，茅台酒这块金字招牌，却成了块不吃白不吃的肥肉”，茅台酒厂集团董事长季克良道出了茅台人内心深处的苦衷。自1984年在武汉发现第一批假茅台酒起，茅台酒成了我国最早一批被侵害的名酒。随着市场经济体制的逐步建立，茅台酒所遭受的商标、企业名称等知识产权的侵犯也呈现出不同的演变趋势：80年代，市场刚刚启动，各种直接盗用茅台酒包装、打茅台酒牌子的“茅台酒”横行于市，以致造成了人们爱茅台而不敢买茅台的恶劣局面，“假茅台”成了茅台酒厂集团的心腹大患。进入90年代以后，茅台酒厂集团依靠各级政府支持，加大打击假冒的力度，并理顺销售渠道，采用一系列防伪技术，使得假冒“茅台”猖獗的气焰得以有效遏制。但是，不法分子又“暗度陈仓”，改而在“侵权”上做文章，打起了茅台商标的“擦边球”，并纷纷由“阵地战”转为“游击战”，公开转入地下，省内转向省外，由固定制售转向流动产销，制造商、经销商相互勾结，打一枪换一个地方，需要什么牌子就包装什么，日益狡猾。茅台酒厂集团法制处负责人称，“李鬼”暗箭难防，已成为茅台酒最可怕的敌人。集团副总经理戴传典向会议作的报告，将不法商贩的种种侵权现象作了如下归纳：其一，侵犯“茅台”注册商标专用权；其二，伪造带有“茅台”二字的企业名称，或者把未经工商登记的名称使用在产品包装装潢上，用以误导消费者；其三，仿冒茅台酒包装外观图形；其四，在宣传上有意进行误导，如某些企业生产的产品，将茅台酒厂集团全貌作为广告照片印在酒盒上；其五，玩书法游戏，如产品名称取名与“茅台”十分相近等，包装上再刻意写成接近“茅台”的字样。面对假冒侵权产品对茅台酒厂集团权益的侵害和市场的蚕食，季克良忧心忡忡：“假冒侵权产品不根除，老祖宗千年留下的国宝，就可能要毁在我们这代人手中。”“如果任其发展下去，就会断送我国的民族工业。”总经理袁仁国如是说。为了最大限度击退假冒侵权；为了保护名牌、保护企业和消费者的合法权益，茅台酒厂积极主动地打假，抓大案要案，同时大力协助各地工商、公安部门打假。在打假的同时，防假方面走出了几大步：第一步用激光防伪，第二步使用条码，第三步进口日本瓶子，第四步进口意大利瓶盖，第五步不惜高代价采用美国3M的防伪技术。茅台酒厂集团每年为此的花费都在千万元以上。
当前，我国白酒产大于销、供过于求成为主要矛盾。1996年白酒产量达到我国白酒产量最高水平，超过了800万吨。1997年全国白酒生产开始出现负增长，为780多万吨，1998年大幅下挫为600万吨。白酒总量下降，据专家分析原因有多种：国家对白酒行业实行限制发展政策，对葡萄酒、啤酒的饮用进行建议和推祟，造成市场的分流；由于白酒的“烈性”，人们对白酒需求降低；由于工作和生活的限制，人们不再放纵自己，且午餐时间饮酒减少以致酒量下降；高档的洋酒吸引了一部分消费者；公款消费减少。中源信咨询有限公司曾对白酒的现状在北京、上海、广州、南昌作过调查，结果见附表。由此可见，茅台酒面临的形势是严峻的。
附件1： 各城市早中晚餐饮白酒比例
北 京 广 州 南 昌 上 梅 合计(平均)
早餐 27％ 0．4％
中餐 34．4％ 16．2％ 41．5％ 19．4％ 29．1％
晚餐 90．2％ 91．9％ 93．8％ 98．5％ 93．9％
人数 61 37 65 67 230
分析讨论题：
1．改革开放后，茅台酒的市场营销环境发生了哪些变化？
2．你认为茅台酒在弘扬中国名牌方面有什么建议？
3．在此案例中，你发现企业作为微观环境为什么特别重要？
4，贵为国酒的茅台，为什么不能“俏也不争春，一任群芳妒”、无视市场环境的变化？

【案例3】 宝洁公司：如何面对市场变化？

◆公司背景
宝洁公司（P&G）是家庞大的生产日用消费品的公司，因业绩杰出而在全球营销界中久负盛名。公司总部设美国辛辛那提，产品畅销全球。140多个国家的消费者都熟悉宝洁的产品，并通过其产品对宝洁公司有所认识。1990年，公司销售额为240亿美元，利润为16亿美元。宝洁公司生产39个产品大类，其中许多都在市场上占领先地位。如：汰渍（Tide）洗衣粉，Folgers咖啡，Chamin纸巾在美国排名第一；Utra Pampers尿布在法国是最好的一次性尿布；在当时作为公司最大的国外市场的原西德，其产品如牙膏和丝织品柔软剂在当地市场上也是销售量最大的。公司总销售额的40％都是来自美国本土以外的市场。
一、市场变化
然而，最近美国市场出现了一些变化，这些变化极大地影响了宝洁公司，迫使其不得不做出相应对策。事实上，1985年，由于尿布、牙膏及其他核心产品的市场占有率下降，导致宝洁公司的利润下降，这在30多年来还是头一次。当时主要的市场变化有：
1、竞争态势愈来愈严峻，公司产品的市场增长缓慢，消费者的品牌忠诚度也趋于下降。
2．美国消费者市场分割得越来越细，出现了新的消费阶层，如：年轻的单身贵族、双职工家庭、老年阶层等，他们的数量超过了宝洁公司传统的顾客群--家庭妇女阶层。
3．由于一次性尿布等核心产品对环境的污染影响，公司还面临着来自消费者在有关环境保护方面呼声的压力。
4．销售宝洁公司产品的零售商的权力在扩大。
5．宝洁公司还面临着来自竞争对手的压力，这些竞争者加速引进了一系列改良的新产品。
6．宝洁公司在世界各地销售同种产品而不考虑与当地偏好取得一致，在当地市场上受挫。
因此，宝洁公司必须对上述变化作出反应，据一位调查人员透露，宝洁公司将改变消费品的生产制造和销售方式。
二、品牌管理创新
宝洁公司曾长期立于不败之地的一个关键因素是有效的品牌管理。品牌管理是宝洁公司快速跟踪监控中特别必要的一步。公司创造性地设置了品牌经理，这一职位50多年前首次在宝洁出现。品牌经理负责某一专门品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他们与公司的其他品牌经理以及其他公司的品牌经理竞争。他们处于沟通网络的中心地位，并且是市场营销、广告、销售促进战略的制订者。由于宝洁公司实行内部选拔政策，成功的品牌经理有望在公司中得到不断的提升。
然而，尽管宝洁公司曾是行业权威，他们的自上而下的官僚式组织结构意味着为了得到总经理关于重大营销决策的批示要花费大量时间。这一过程包括所谓的"一页纸的备注"（重写和重改处理意见的过程，如：速溶咖啡壶上应该是什么颜色）。这些耗费了品牌经理的大量时间和精力。因为宝洁公司的重点是营销，品牌经理常常是与销售、生产、市场调研与开发部门的同事们分开而单独设立的。事实上，宝洁总经理指出，公司的品牌管理制度是一个"狗拉雪橇"的方式，只有领头的"狗"--品牌经理才能清楚地知道前方是什么。品牌管理方法旨在把某一品牌的商品销售给拥有同质的口味和偏好的消费者。然而，本世纪80年代中期，消费者市场的分割迫使宝洁组织结构有所改变。这些变化直接影响到品牌经理。例如，宝洁公司成立了业务项目小组，以使产品经理能参与决策，并分担责任。项目小组方法实施的初期收到了良好的效果：一个项目小组开发出一种新风味的Pringles土豆片，并改变了广告策略，不再强调包装设计而是强调味道，结果土豆片的销售额聚增。另一个项目小组为汰渍洗涤剂开发了一种防漏的盖子。宝洁公司希望项目小组的监察有助于防止由于品牌管理制度造成的失误。如Eimo品牌经理向市场推出了一种促销式包装，但却发现这处包装不符合超级市场中货架要求的规格。
1987年底，公司又一次实施了组织结调整，将宝洁的产品划分为39个产品大类，设置一个新的职位"产品大类经理"。每个产品大类经理负责一种指定产品大 类的所有品牌，品牌经理负责向产品大类经理报告工作，而产品大类经理则对他们各自的产品大类的盈亏负有完全的责任。例如产品大类经理决定很基本的JOY IVOY IAWN 三个品牌洗碗液的包装瓶的变化，在不影响产品大类前提下用生产成本较低的包装瓶，以此缩减费用。从全局性考虑，产品大类经理还将帮助减少品牌经理相互之间的破坏性竞争。例如，两 个洗涤剂品牌经理同时采用优惠券促销活动，产品大类经理有权迅速及时地作出决策，并可将100万美无公配给品牌经理们，使用一种称为"交谈卡片"的革新方式，通过此种交谈而非传统的备忘录方式达到较迅捷地修正意见的目的。正如，mckin-seyW公司的顾问斯柯特所言："品牌经理并没有消亡，只是今天更显缺乏。最为精明的公司无非是认识到必须对每个业务单位的组织结构进行裁员，以支持其各自的战略。"
除了产品大类经理外，公司还增设了一个新职位即"产品供给经理，产品供给经理将与诸如生产、工 程、特流等其他职能部门的经理合作。一位品牌经理说："我们过去没有和生产或销售部门保持足够的联系，常常是去调研和询问一些事情，若他们回答说不可以，我们只好说'随你们的便，怎么做都成'。另外，产品供给经理的出现也由于受到另一个事实的刺激，即宝洁分司在引进新产品和改良产品上总是慢于竞争对手。例如：在竞争极为激烈的35亿美元的美国一次性尿布市场上，宝洁公司的LUNS公司都占了50%的市场占有率。LUNS公司的HUGGIES 品牌市场占有率为30%，它正是在宝洁公司还在费时测试一种改进的尿布时，迅速推向市场，并获取了大部分市场。而产品供给经理就是负责此类现象不再重复发生。
对于消费者因一次性尿布无法由细菌破坏处理掉而提出的超额索赔，宝洁公司积极予以处理，一次性尿布对宝洁公司而言是一重要的产品大类，尽管它仍然是行业的领先者，其品牌却连年失掉市场份额。为了对"布制尿布对环境危害较少"的观念进行反驳，宝洁对两种类型的尿布进行了研究。结果表明：尽管一次性尿布比起布制隶布来要耗费7倍的原料，产生90倍的固体废料，它所传递的服务却导致了3倍的燃料耗费，产生9倍的空气污染。换言之，无论哪种类型就环境影响而言都不优于另一促。宝洁还投资百万美元修建化肥厂，同时对成百万的家庭用户开展Pampers尿布固体废料的邮购业务，对其可被细菌破坏的性质和用作化肥的作胙用做了印刷广告宣传。
三、销售方法创新
多年来，宝洁一直因在处理和零售商的关系上态度傲慢而受到谴责。事实上，其官僚作风使其获得了公司中的"苏俄政府"的称号。然而现在，行业兼并意味着许多城市市场被大的零售商所控制，它有权决定产品的货架空间和促销方面的局势。"幸福"杂志1989年报道，与1970年的15%相比，美国100家连锁公司负责80%的宝洁产品销售额。生产商现在使用激光扫描和电脑技术来跟踪观察商店中的品版购买和销售情况，而这一功能以前一直是宝洁公司帮助他们完成的，这一变化使得宝洁公司旧的销售系统中的销售队伍常感窘迫与困惑。现在销售队伍被重组，包括了从财务和生产部门调来的管理人员，以帮助实现更大的零售额。一位宝洁的销售专家指出："我们正在从产品观念转向顾客观念"。
例如，为了更好地服务于沃尔玛特折扣商店，宝洁的一支销售队伍建立了一个一次性尿布的时点订货和送货系统。当库存降低时，店内的微机直接对工厂发出指令，然后呀厂直接给商店自动配送更多的Pampers和lurs尿布。此系统同时缩减了宝洁和沃尔玛特的费用。在迪蒙尼斯、爱奥华，宝洁还和当地超市连锁店合作了一个被称为"视频"的实验付款出口系统，当有售价的宝洁插入现金收款机的读写器中，在出口付款过程中，当有售价的宝洁产品被扫描过，从一个小的彩色屏幕上就会出现一条信息，告知消费者他购买这个产品节省了多少钱。作为使用这一系统的激励手段，消费者可得到一张"电子绿色邮票"磁卡，在购买商品时享受优惠。这一系统不仅吸引了消费者，而且还给宝洁公司和商店提供了顾客消费方式的信息。
四、实施全球化战略
宝洁还实行全球化战略。正如公司1990年年终报告中所写的："全球化也就是使公司的产品比其他任何公司任何地方的产品更具有竞争性，无论这一竞争是在国内还是在国外。全球化意味着无论顾客的哪儿，我们都要在满足顾客需要，满足其对质量的要求方面做的比竞争对手更好。"宝洁在开拓世界市场的过程中，已经显露出一种全公司范围的新型灵活适应性。虽然宝洁公司曾经相信其"世界产品"能够在任何地方销售，而不必考虑文化差异，然而现在它逐渐学会了随市场差异需要及时调整其策略，曾在宝洁国际分部工作了9年的经理CEO.Edwin Atrezt说："我们需要培养能够将在国内出色完成的工作同样传送到世界各地去的能力。我们必须适应海外市场的需要"。
日本即是一个很好的市场选择。日本作为当时世界第二大消费市场，就产品质量而言却是最挑剔的，宝洁公司在日本的第一次尝试就遇到许多难题。比如，在80年代早期，日本家庭妇女通过电话广告购买尿布。宝洁公司是用日语配音的纯正美国话的商业广告，婴儿尿布本身也是根据美国人的喜好设计的，比起竞争对手的产品来说吸湿性也较差。宝洁公司错误地认为，其在美国很适用的营销战略同样也能在日本成功。然而，在损失了上百万美元之后，宝洁进行了广泛的市场调研活动，接受了一些关于日本市场简单却又基本的教训。例如：日本的父母比美国的父母更频繁地更换婴儿的尿布。宝洁公司随后引入了一种吸水性更强的一次性尿布--Uta尿布，其设计目的是使婴儿保持干燥的状态。由于日本家庭的柜架的壁橱的空间很小，宝洁还将其尿布改进得更薄，这样就能装在一个更小的盒子里出售，并要求在日本的任何经理必须学习日语、日本文化，与经销商建立较密切的私人关系。同时，宝洁还正在确保其公司名称在所有的包装、广告上都用日文标出，因为日本消费者更喜欢那些为其所购买的品牌开展营销活动的公司。所有这些变化的结果是，宝洁公司成为日本一次性尿布市场的领先者，年销售额很快达到10亿美元的高峰。
然而，如果公司应用了在拉丁美洲的经理们吸取教训得出的经验，在日本的成功有可能来得更早些。在拉丁美洲，尽管文化差异和经济、政治问题的存在，销售仍然空破了10亿美元。早在50年代，宝洁公司已认识到调整市场营销战略以适应墨西哥和其他拉丁美洲家的当地偏好的重要性。ACE洗涤剂装在硬纸盒中，并突出南美消费者偏好的低泡沫的特点。但同样的产品包装却不适合墨西哥家庭妇女的要求，她们常常在一盆水中或当地的小河中洗衣服，所以，希望有更多的泡沫。因此，宝洁公司调整了配方以增加泡沫之后，还采用塑料袋包装经防止洗衣粉受潮，并高尔夫球产品分为100克一小袋适应一次洗衣需要，这样ACE洗涤剂很快便畅销拉丁美洲市场。
宝洁在实施全球化战略上最新强调的重点是：不仅仅在许多不同国家里销售产品，公司还研制和开发了全球性的新产品。例如，汰渍洗涤剂的配方，是根据在日本进行的清洁机构的调查基础上研制的。一些日本顾客用较冷的水洗衣服。另外，在比利时和欧洲其他地方，水中矿物质的含量也是美国的两倍，布鲁塞斯的宝洁实验室就研制出软化硬水的成分顾客的需求。汰渍产品开发项目小组的负责人约翰·克菜姆说：“我们从全世界收取意见和技术。据公司国际分部预计，消费品的开发将呈现越来越少的当地化趋势。”宝洁公司全球化营销战略得到了回报；1990年，宝洁公司在美国之外的销售总客达96亿美元，而在1988年还仅是72.9亿美元。

【案例4】 加拿大Jell—O的制胜秘密

●背景
Jell—O这一年正好“60大寿”，也正处于如日中天的时期。二战刚过，这个品牌文学界被它的制造厂商——美国通用食品公司，打入加拿大市场。它的广告在媒体上频频露面，向人们不停地重复介绍着樱桃、木莓、橘子、柠檬以及酸橙口味的饼干。通过这种大力宣传，Jell—O成为北美大陆上一个家喻户晓的品牌。几十年来它为公司赚了大笔的利润。
这个品牌有许多特征是竞争对手比不过的，因而成为其他袋装食品公司嫉妒的目标。它形状多样，色彩清新，吃法也多种多样。它可以成为一道甜点，也可以做沙拉的主料。对男女老少都有一种魅力，即使小孩子也喜欢它。它的含热量低，不会使人发胖，也不含添加剂（或许蔗糖例外）。它的定价也不高，许多人都说它很便宜。
非常讨人喜欢的新口味Jell—O（葡萄、黑木莓、红樱桃，以及苹果味道的）不断地从美国传入加拿大，加拿大的分公司也不断开发出新口味的产品。新推出的桃子味道、香蕉——橙子味道、草莓味道以及热带植物味道的产品获得了巨大的成功，进一步提高了这个品牌的知名度，也大大刺激了销售。
对这个品牌来说，一切都似乎是称心如意的。这时，该公司决定采取一种新的、双倍量的包装，但实践证明这可不是个好主意。让3种销量最好的红颜色品种（草莓、木莓和樱桃型）采用新包装，可销售量只是预期的85%。为什么会出现这样的结果？显然产品的质量是不成问题的，肯定是别的什么原因。究竟是什么影响了双倍量包装的销路？
在Jell—O发展史上，这个品牌一直都是靠自身的质量以及广告和促销活动打开市场的，而没有进行过顾客调查。现在公司遇到了麻烦，第一次需要顾客的参与来调查这个包装方案是否合适。
●调查方案的设计和实施
调查方案的设计是由三名市场营销专家来完成的。他们组成市场调查设计与管理小组（以下简称“调查组”），决定了调查方法、样本选择等事项。
●决定选用的基本方法
在选择调查方法时，一个非常重要的问题就是能从每个顾客那里得到多少信息。以过初步了解（在对顾客采访时顾客的建议），调查组发现需要和每位调查对象接触45分钟，而且只能采用的收集信息方法。
当时，在加拿大，装有电话的住户居住得极为分散；而且利用电话采访方式还处在刚刚起步的阶段，极不成熟。因此，电话采访——今天极为平常的收集信息方式——在当时却还不能用来收集顾客的意见。基于类似原因，采用信件问卷调查的想法也被否决了。
调查组为怎样得到一个比较高的信息反馈比例大伤脑筋。为提高顾客参与的兴趣和释放内心讯号，调查组决定采用动画片的方式。利用这个技术的好处在于调查对象在对问题进行考虑时不受时间限制，最后从容地整理了她们自己的感触。调查组希望通过让人们谈论动画片的观后感，获得几个研究项目所需的数量较多的信息。
●样本的选取
决定在加拿大选取800名女士作为主要们样本。之所以选取女士，是因为她们是Jell—O的购买决策的决定者，假如她们经常在家中存放一些Jell—O备用就更好了。选择800名女士这样一个样本量，也能够把样本误差限制在足够小的范围内，准确来说，在+4%左右。
另外还决定选取400个小孩子作为样本，因为他们是这种食品最主要消费者。为孩子们设计的调查问卷自然要比给大人们设计的问卷要短得多，一个原因是他们的注意力能够集中的时间较短，另一个原因是对从他们那里得到的信息数量要求不高。
●调查问卷的设计和完善
通过6个专门小组——3个在安大略省，3个在魁北克省——来设计和完善调查问卷，有两个基本要求：
（1）确保调查问卷能够包括所有信息，这些信息主要是关于顾客对这种产品的认识和印象。
（2）确保问卷的措辞在不同的地区不会被误解，即调查对象对它的含义的理解一致。因为在魁北克省的顾客往往具有法国背景，而在加拿大的安大略省这个地区，人们往往说是英语。语言和文化背景的差异可能对同一术语产生误会。
下一步就是调查问卷的测试。在说英语的安大略省进行了25次面对面采访，在加拿大的蒙特利尔采访次数也为25次。
因为问卷调查要求采用私人采访的形式，这里又要防止人员自作聪明误导被采访者，所以决定雇佣一批智力平常的员工作为采访人员。
●“出售”调查信息
在进行这次调查之前，调查征求了公司主要负责人意见，还有那些把市场研究结果转化成为促销活动的部门：公司正忙于产品的销售和销售部门和广告代理商那里的相关人员。他们提出了很宝贵的意见。
把这项调查付诸实践，需要10000美元。这在当时的加拿大是一笔庞大的费用，还没有一个加拿大的公司会为这样一个调查花费甚至1美元。而在通用食品公司，花费这样一笔数目在市场研究上，需要公司总裁的批准。由于这次调查很重要，总裁没有犹豫就批准了调查计划。
●动画片制作
根据调查计划制作动画片，实际上相当于一部形象推广的广告需要一群人的通力合作。参与动画片制作的成员，都是公司的顶尖人物，包括总裁先生本人和市场研究部门主管。这可真是兴师动众，甚至要总裁先生亲自出马。但是想想这次调查的重要性和为它支付的巨额资金，这样做又是必要的。
这是一个可爱的声音并茂的动画片，还有一些轻音乐作背景，