商业伙伴渠道设计的七种方法.docx

商 海 导 航
-----惠普经销商大学·高级课程
2000年11`月27日 第33期
商业伙伴渠道设计的七种方法---如何选择渠道（六）

u 引 言
商业伙伴渠道以多种形式存在，它们很复杂，不像直接渠道那样易于控制。然而它的建立通常仍然是有价值的，因为商业伙伴能够在相对较低的成本前提下完成销售任务，并极大的影响企业对新兴市场的渗透能力，为企业赢得更多的客户。

方 法
内 容
1. 明确商业伙伴渠道的规模
ü 我们需要多少渠道？
ü 基于什么前提？
2. 明确销售过程中商业伙伴的作用
ü 在销售流程中什么是我们的商业伙伴最好的运用？
3. 制定强有力的有吸引力的渠道政策
ü 在与商业伙伴开展业务时，我们需要哪些政策？
ü 对商业伙伴来说，这些政策是公平的、有吸引力的吗？
4. 建立一个强大的商业伙伴库
ü 我们需要雇佣谁？
ü 我们要去掉谁？
5. 建立一个强大的渠道支持基础结构
ü 我们要提供什么样的营销支持？
ü 培训？
ü 技术性支持或是销售支持？
6. 评定并管理渠道性能
ü 我们如何测量商业伙伴的性能和成功？
7. 建立良好的渠道反馈体系
ü 渠道调查
ü 有组织的面谈
ü 商业伙伴高层领导委员会
构建一个商业伙伴渠道的7种最佳常规方法
我们现在论述构建一个商业伙伴渠道的7种最佳常规方法（如上表），他们大多数被实际用于以商业伙伴为导向的优秀企业中，这七种方法自由组合就能形成有效地渠道发展生命周期：
ü 首先是初始阶段的两个规划步骤：明确商业伙伴范围（规模）以及其成员商业伙伴所扮演的角色。这两个步骤包括明确渠道所需要配置的规模大小，以及在销售过程中所承担的职责。在任何商业伙伴渠道建立中，这两个步骤都是必要的。
ü 然后是建立一个合理商业伙伴渠道的三个核心要素：强有力的渠道政策、商业伙伴招募手段以及一个精心设计的渠道支持基础结构。
ü 最后是一旦商业伙伴渠道启动并开始运作所带来的两个中心问题：渠道性能管理及有组织的渠道管理反馈体系。性能管理是指设定一系列性能评定指标及相应的激励机制，以确保渠道的正确行为及其良好的性能表现。渠道反馈则相反，它是指企业从渠道获取有关渠道成员（即商业伙伴）的期望、需求以及对市场的见解等信息。
当然，一个拥有商业伙伴渠道的公司，其成功与否最重要的决定因素是感受在多大程度上更多的把商业伙伴看作是自己的客户，而不仅仅是业务上的合作者。由商业伙伴带来的销售增长很大程度上依赖于商业伙伴对企业的忠诚度，他们代表并维护企业品牌的愿望以及对企业产品线的责任感等。大多数合作厂商有足够的选择空间，一旦他们觉得其它厂商能够给他们提供更优厚的条件、更优质的产品，或者帮助他们获得更多的利润，他们就会与原合作厂商脱离关系。他们对制造商的忠诚度及责任与制造商对他们的忠诚度及责任成正比关系。当企业与商业伙伴合作时必须牢记这一点。

u 明确商业伙伴渠道的规模
依据市场规模配置渠道规模的一个好办法包含以下三个步骤：
ü 明确商业伙伴所涉及市场的规模大小，其潜在的销售总收入。
ü 确定每一个商业伙伴可实现的销售（或服务）收入基点。
ü 计算渠道所需要的商业伙伴数量。
如果您不知道需要多少商业伙伴以及它们将给企业带来什么样的结果，您就不能构建一个强大的商业伙伴渠道。因此企业首先必须明确渠道的总体规模，即它所涉及的市场领域、在这些市场领域中可获得的经营收入、为获得该经营收入所需要配置的渠道规模。没有这些基本的数据信息，渠道所起的作用是短暂而不利的。
渠道规模必须以商业伙伴业务所涉及的市场规模为基础。依据市场规模配置渠道规模的一个好办法包含以下三个步骤：
ü 明确商业伙伴所涉及市场的规模大小，其潜在的销售总收入。
ü 确定每一个商业伙伴可实现的销售（或服务）收入基点。
ü 计算渠道所需要的商业伙伴数量。
首先，商业伙伴涉及的市场，其规模大小的确定包含了将渠道所参与经营的所有产品市场的潜在收益相累加的过程。如图1所示，一个商业伙伴渠道可能在许多不同的产品市场中参与运作。通过将每一产品市场的预期收入相累加，我们就能得到整个商业伙伴渠道的预期总收入。
大型企业
200万美元
1240万美元
560万美元
中等规模
400万美元
1900万美元
1200万美元
区域销售代表
商业伙伴
电话营销
商业伙伴销售收入2520万美元
小型办公室/家庭办公室
220万美元
20万美元
0万美元
客户
产品
现成产品
定制的应用产品
独特的顾客开发项目

图1 1998年A公司商业伙伴的预计销售收入
第二个步骤是确定渠道中每一成员的平均产能。这个数据将极大的影响渠道规模的最终确定。
简短的说，我们所需要明确的是商业伙伴的产能基点，即每个商业伙伴平均能给企业带来的预期收入（获支持服务）。这个信息数据可能是现成的，也可以通过分析竞争厂商的商业伙伴渠道获得。通过竞争厂商得到的数据存在着准确度风险，即这些竞争厂商可能已经拥有完善的商业伙伴渠道，其商业伙伴个体所能带来的销售或售后支持收入可能远远超过一个缺乏经验的新渠道预期所能带来的收入值。不管这些数据来源于企业内部还是外部，其目标都是一致的，即确定每个商业伙伴可能给企业带来的平均销售或支持收入基点。
最后一个步骤是计算企业所需要配置的渠道规模大小。一旦明确了渠道收入及商业伙伴产能水平，对规模大小的计算就变得非常简单而直观。
渠道规模的计算公式如下：商业伙伴的数量=渠道总销售收入/每个伙伴的平均产能
实际上大多数需要商业伙伴的公司已经拥有了商业伙伴。很少将已拥有的商业伙伴从企业中划分出去却增加新的渠道成员，这样做的确是个浪费。普遍存在的问题是如何调整一个现有的商业伙伴渠道，使其服务于日益提高的收入目标。
在构建渠道伙伴的两个选择----增加商业伙伴数量和提高商业伙伴产能----前，我们的建议是，象大多数公司一样，公司首先必须以提高商业伙伴产能为企业的焦点，而不是扩大渠道规模。至少应该看看通过向商业伙伴提供更多的新产品、更多的市场营销支持以及更完善的培训计划，分销商个体的平均销售产能是否能提高10%-15%。即使只有10%产能提高率，也可能比需要增加的分销商新成员的成本更好。然而商业伙伴的产能在某一点上将达到峰值，任何企业都不能无限提高其商业伙伴的产能，以满足自身不断提高的经营目标的需要。
我们需要记住的是：一个合理而切合实际的收入预期值是确定渠道规模及对渠道加以有效规划的基础。一个不可能实现的增长目标必然导致渠道成员配备的臃肿低效，以及对每个商业伙伴不切实际的产能要求。其最终结果最终是相同的：愤怒的合作伙伴和日益增加的渠道冲突。

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