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如何借助销售管理系统管理和应用零售终端基础数据
作者: 优识营销管理和信息技术有限公司
随着零售行业的持续, 高速发展, 零售终端的重要性日益凸现."终端为王"的理念已被广大企业所接受, 并为此投入了大量的人力, 物力和财力.
然而, 由于零售终端管理的分散性与连贯性, 相当多企业在卖入终端客户后, 由于工作流程以及方式方法上的缺陷, 终端基础信息却未能得到及时准确的收集, 整理与利用, 并未能对终端投入产出比例的计算提供有力的数据保证.我们建议从调整投入产出比计算指标, 获取投入产出比计算指标数据以及系统化零售终端基础信息三方面来理解"如何利用销售管理系统管理和利用零售终端基础数据".
投入产出比的计算指标
场景一: A公司华南区分公司会议室, 9点刚过.华南区大区经理以及广东, 广西等六个省区经理, 或正襟危坐, 或揣摩着手头的销量资料, 紧张等待会议的开始.与往常不同, 公司新聘的销售总监将参加这次会议, 并于会上有重要的指示.9点一刻, 会议正式开始.在进行例行的市场回顾, 销量回顾以及布置下阶段工作安排后, 销售总监发话了: "请问哪位同事能够把你辖区内某一个终端客户的投入产出比清楚地告诉我, 并请告知该终端客户投入与产出的细项分别是什么?"在座的各销售经理面面相觑, 嘀咕着: 投入产出比不就是把投入的费用和终端的销量相除一下吗?怎么还有细项呢?几个经理翻了一下手头的资料, 把各个客户的《销量费用对比表》放到桌面, 并由分公司所在地的广州销售经理开始, 逐一把客户的销量费用比汇报于销售总监.总监在听取所有汇报后, 沉吟了半分钟, 缓缓地说道: "各位, 在零售行业迅猛发展的今天, 在公司对零售行业仍然处于投资初期的今天, 简单的销量费用对比并不能很好地帮助我们分析销量变化的原因, 帮助我们判断销量的走势.所以, 今天, 趁着这个机会, 我想把我的想法和大家分享一下."于是, 销售总监把他对零售客户投入产出比的看法详细地告知与会的经理们:
项目
具体描述
投入类
终端客户收取的所有费用
派驻终端的促销人员工资
针对终端客户开展的促销活动的成本
产出类
分销.产品在零售终端(特指门店)的分销状况以及变化
陈列.产品在零售终端的陈列状况, 包括货架陈列和特殊陈列
位置.产品在货架或者特殊陈列位置的摆放数量
库存.产品在零售终端的货架库存及店内库存
价格.产品在零售终端的价格水平及波动情况
助销.助销品的使用规格, 数量与方式
促销.促销活动的卖入与执行状况
销量.产品在零售终端的销量状况
投入产出比例
上述零售终端产出按不同阶段的任务分配相应权重, 衡量其投入产出
销售总监对零售终端投入产出比的理解是正确而全面的.在对零售行业, 零售客户进行投资的时期, 终端所产生的销量并不是唯一有效的计算指标.
对零售行业的投资, 是一个长期性的, 战略性的举动, 今天的各项资源投入, 是为了明天销量的提升.销量提升的关键点恰恰就是零售终端的店内表现.所以, 今天我们的企业不应该仅仅关注目前的销量状况, 销售数据, 而应把目光放在能为未来完成销量增长的各样店内表现数据上.
投入产出比计算指标数据的获取方式
投入类型计算指标的获取方式:
如前所述, 投入类型计算指标包括三个方面: 零售终端收取费用, 促销人员工资, 促销活动成本.
后两者均可由企业内部资源控制, 指标数据较易获取.前者的变动性, 随机性极大, 不利于企业掌握这方面数据, 故我们建议使用《零售终端费用使用登记表》, 《零售终端费用使用汇总表》等系列工具帮助销售人员统计零售终端所收取费用.
附表1:《零售终端费用使用登记表》:
零售终端名称

经销商

发生时间
门店名称
门店代码
城市
费用名称
承担方
次/个数
费用单价
合计金额
记录时间

附表1说明:
1.本表用于汇总记录某个指定零售客户收取得所有费用信息.一个零售客户一张表
2.本表按费用的发生时间填写, 一笔费用一项信息
附表2:《零售终端费用使用统计表》:
门店代码
门店名称
费用名称
承担者
费用单价
1月
2月
3月
……
12月
合计
次/个数
次/个数
次/个数
次/个数
次/个数
合计

附表2说明:
1.本表用于汇总记录期间内某个指定零售客户收取得所有费用信息.一个零售客户一张表
2.费用项目按实际发生时间汇总
《零售终端费用使用登记表》, 《零售终端费用使用汇总表》有助于销售人员及时登记, 汇总零售商所收取费用, 有助于更准确计算公司对零售客户的投入状况.
产出类型计算指标的获取方式:
由于投入产出比的计算方式已不再是常用的简单费用销量对比, 它涉及到企业在对零售客户管理中的方方面面, 故相应地, 销售人员应有一个固定的工作方法在日常的客户门店覆盖和服务过程中, 获取投入产出比所涉及的相关店内信息.
场景二: 某零售门店, A公司销售人员小李对该门店进行日常拜访.小李第一时间向促销员小陈要来销量记录, 随后整体浏览货架上的公司产品, 发现300ml的a产品没有在货架陈列, 他马上问小陈, 得到答案是昨天傍晚, 有两名消费者把门店内所有a产品都买走了, 小陈已向终端主管提出了补货的要求, 主管也于昨晚完成了下补货订单的工作, 只是, 经销商还未能将a产品送过来.小李很满意这样的答案, 于是拿出手机, 打给经销商的经理, 催促其尽快发运a产品.小李解决了该事后, 随意地看了下竞争对手的表现, 再与终端主管寒暄两句, 完成了对该终端的拜访.
这是一个常见的终端拜访场景, 销售人员在对终端进行拜访时, 往往只关心销量和解决终端眼前的问题, 而忽略了大量有用的零售终端基础数据.这样的拜访模式, 收集的仅是终端的销量数据, 计算的仅是简单的费用销量比例, 而未能真正利用好各种有用的店内数据资源.
我们建议, 企业应推行一套高效的零售门店店内拜访流程, 并设计一系列完整的拜访表格, 以帮助销售人员更快速更准确地搜集能真正反应终端投入产出比的指标数据.
店内拜访流程包括:
具体工作
描述
拜访前的准备工作
回顾拜访计划
确定当日要拜访零售店, 预约零售店相关负责人
确定拜访目的
根据近期工作重点, 明确今天去每家零售店的目的是什么, 如新品卖入, 促销活动卖入, 回款, 提升店内形象, 解决具体问题等
回顾上次拜访
回顾上次拜访过程中的遗留问题, 承诺的事宜等
检查访问资料
· 《每周零售店拜访计划》, 《零售店档案卡》, 《每日零售店拜访记录表》
· 产品价格表, 样品, 促销计划, Pop, 抹布, 胶带等
拜访中的步骤
礼貌问候
· 对店内人员礼貌问候
店面检查七要素
· 分销: 是否达到分销标准?新品是否上货架?
· 陈列: 是否达到标准?调整产品, 清洁, 整理货架产品
· 位置: 是否是最好位置?
· 价格: 零售价格是否有变动?是否在所要求的价格范围内?
· 库存: 是否有某规格产品脱销?
· 促销: 促销是否卖进?零售店是否按规定执行促销活动?如促销价格是否合乎要求?促销人员是否在岗?消费者对促销的反应如何?
· 助销: 是否有助销品?是否在最佳位置上?
· 竞品: 竞品有无进行促销活动?价格是否有变动?
记录相关数据
· 将店面检查的内容记录到《每日零售店拜访记录表》
· 通过店面检查发现销售机会和存在的问题
销售陈述
· 找到商店负责人, 了解问题, 需求, 抱怨和投诉
· 根据问题阐明自己的观点, 共同如何探讨解决问题
· 对店内七要素, 提出相关改进要求
· (按需)卖进新产品/促销活动
· (按需)确定补货规格和数量
· 记录暂时无法解决的问题: 包括产品问题, 公司政策问题, 客户问题等
· 达成共识: 阐明下一步双方的工作, 对于不能立即解决的问题承诺何时给予回复
礼貌告别
· 与店内人员礼貌告别, 继续拜访下一家零售店
拜访后的跟进和总结工作
跟进工作
· 落实可以在下次拜访时解决的问题/承诺
· 对于自己无法上解决的问题, 报请上级共同研究解决
· 填写相关表格
拜访分析总结
· 根据实际达成情况, 对拜访计划和目的进行分析, 寻找差距和生意发展机会
上述店内拜访流程的关键点是将各种店内信息记录到《每日零售店办法记录表》中, 该表应包括以下内容:
记录内容
具体描述
分销
· 记录的不单是公司产品的分销状况, 应对整个品类的分销状况进行记录
· 对整个品类的分销品牌进行记录, 对直接竞争对手的分销规格进行记录
· 对公司产品的分销进行记录
陈列
· 首先了解零售客户对整个品类的陈列要求与状况
· 记录公司产品和直接竞争对手的陈列状况
位置
· 记录直接竞争对手的陈列位置及面位状况
· 记录公司产品的陈列位置及面位状况
· 陈列位置包括货架陈列和货价外的特殊陈列, 货架陈列信息包括各规格的量化陈列信息(详见附图)
· 面位状况包括各规格产品的产品陈列数量
库存
· 一般只记录货架库存
价格
· 记录直接竞争对手的价格异动
· 记录公司产品的价格异动
· 异动包括: 零售客户不按照合同约定自行升/降我公司产品价格; 竞争对手的因促销而引起的价格变化; 公司或竞争对手新品的价格等等
助销
· 记录直接竞争对手的助销品使用状况
· 记录助销品的使用规格, 数量, 使用方式和使用地点
促销
· 记录直接竞争对手促销活动开始/结束的时间, 促销的产品规格, 活动的方式, 活动的辅助形式, 促销人员的使用状况, 目标消费者的评价等等
· 记录促销期间的促销产品以及整个品牌的销量, 直接竞争对手的反应
· 记录促销品的使用规格, 数量, 使用方式和使用地点
附图1: 量化陈列信息

附图说明:
1. 该图用量化数据说明公司产品以及直接竞争对手产品在终端内的位置信息
2. 图中将通栏货架划分为n个区域, 每个区域用A/B/C等字母表示不同品牌产品的陈列先后顺序
3. 图中根据不同的货架层数, 用1/2/3等数字表叔不同产品的陈列高低顺序
上述的店内拜访流程以及数据收集工作, 是一个长期性的, 系统性的工程, 销售部门需要有足够的指引和培训给予地区销售队伍, 让地区销售队伍养成店内拜访持之以恒的习惯, 以求高效准确地获取所有终端基础信息.
场景三: A公司广东销售经理从大区销售会议室走出, 来到大厅, 向信息文员索要上月《销售代表每日拜访记录表》和《促销员工作日报表》, 因为销售总监希望知道广州地区零售终端的店内基础信息.信息文员在一叠厚厚的文件夹里头, 翻啊翻, 找啊找, 20分钟过去了, 信息文员终于找到了20份《销售代表每日拜访记录表》和120份《促销员工作日报表》以及两份汇总表格.广州销售经理不耐烦地走入会议室, 对着近乎空白的《拜访记录表》和写满各规格产品销量的《促销员工作日报表》尴尬地看着销售总监.
从场景三, 我们可以看到:
· 零售终端基础信息必须准确反应终端的实际状况.我们不是说A公司的广州销售人员没有努力地开展拜访工作, 只是, 他们开展工作的方法并不能准确地, 有效地反应终端的实际状况.
· 没有系统化的数据处理, 就不会产生有效的决策依据.
所以, 我们提出, 要对零售终端基础信息进行系统化.
系统化零售终端基础信息
上文已经提到获取零售终端基础信息的方法和数据类型, 我们可以看到, 零售终端基础数据是大量的, 无序的, 随意的, 随着零售客户的扩展, 本公司产品的多样化, 终端数据将变得更为庞大与繁复.人工处理已不可能应付如此大量的数据.只有使用销售信息系统, 才能把纷繁的数据, 用生意的逻辑归类, 总结起来, 帮助公司管理层, 决策层计算终端投入产出比以及作出相关决策.
场景四: A公司销售总监看着尴尬的与会同事, 特别是广东省区经理, 微笑地描述了一周前与B咨询公司信息流程顾问特别会议.特别会议内容为如何利用销售信息系统对零售知道基础信息进行有效管理.B咨询公司信息流程顾问在仔细聆听销售总监的问题后, 画了如下的对比图:
附图2:《零售终端基础信息系统规划图》

附图说明:
1. 本图用于说明对零售终端基础信息进行系统规划的系统功能以及系统流程
2. 本图也用于说明对信息进行系统化前后的信息来源以及处理结果对比
3. 信息处理结果可根据不同的需求进行改动
4. 本图省略销售信息系统的处理过程, 该部分内容不在本文讨论范围
信息流程顾问在解释《零售终端基础信息系统规划图》特别提醒, 利用信息系统对零售终端基础数据进行管理, 并不只是一个工具, 而且是一套管理方法, 一个具体管理思想:
· 在厂家仍在对零售行业进行投资的阶段, 每个门店, 每个客户的销量并不应该是我们最关心的事情.我们应该关注的是每一笔的投入, 到底在终端里头带给我们什么, 是分销规格的增多, 是陈列位置的优化, 是陈列面位的增加还是促销活动更多更好地卖入?在所有基础工作都真正到位后, 销量自然会同比提高.
· 我们可以利用系统, 以及为适应系统所建立, 改变的工作流程及方法, 促使我们的销售人员在进行基础信息收集的过程中, 把品类的概念, 把发展的眼光带到日常最细节的工作中去, 让他们理解零售渠道的销售模式和管理方法, 从而提高他们工作的积极性, 为他们的职业生涯做出更好的铺垫.
销售总监说完那天的特别会议, 望了望与会的下属, 意味深长地说: "你们现在这一刻有迷茫, 有触动是正常的, 因为它打破了你原有的工作习惯, 同时又给了你新的先进的管理方法, 要大家一下子接受或者认同是不现实的.终端基础信息系统化其实也就是目前这个阶段最合理的零售渠道管理方法.希望大家会后好好想想!散会."
没有掌声, 没有笑声, 留在会议室的是大家的思考, 思考所迸发的新火花!