公共组织理论-补论.pptx

1二、相关特性1.复杂性（劳动分工）横向差异性：组织内成员之间受教育和培训的程度，专业方向和技能、工作的性质和任务等方面的差异程度，以及由此而产生的部门与部门或单位与单位之间的差异程度。部门化：按照工作性质分设单位，使各部门具有明确的职掌和权责关系。“明确区分的范畴、部分或分支机构”专业化：组织将总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专业化系统或部门。纵向差异性：组织结构中纵向垂直管理的层级数及其层级之间的差异程度。纵向差异性是组织结构按照层级体系进行的纵向分化和垂直分化的结果。如果某个组织拥有较多的纵向管理层级数，这种组织就是锥型/金字塔型组织结构，反之则是扁平型组织结构。22.规范性 （规范化：“写成文字的规章制度、工作程序、指令和沟通方式的程度”）对组织的规范性程度的衡量标准是看其“是否具有关于方针政策、程序等工作的工作手册具体说明其规章制度，详尽的工作说明书及其他有关的方式的文件”（D.S.皮尤）。规范化程度受A)技术和工作的专业化程度、B)管理层次的高低、C)职能分工等三因素的影响。3.职权 管理职位被赋予可以发出命令且可预期该命令会被遵守的权力。4.集权与分权 组织结构中的集权与分权是指组织中的决策权集中在组织中哪一个层面上的程度与差异。*中央和地方政府责任关系 地方自治3三、影响组织结构的因素 环境：变化度/平稳-动荡 和谐度/简单-复杂(J.D.Thompson)战略：防守型/分析型/进攻型(R.Miles&C.Snow)技术：常规性技术/非常规性技术(C.Perrow)长链式技术/中介技术/高新技术(J.D.Thompson)社会心理系统*科学合理标准a.职能与目标的一致性b.任务与组织规模的平衡性c.机构设置与人员配置比例的适应性d.内部分工的明确性与合作关系的协调性e.运行机制的平稳性与环境的适应性4四、模式官僚制/科层制组织结构l金字塔型：国家政府和其他超大型组织最普遍采用的组织结构形式。主要特点是行政层次多，控制幅度小，权力相对集中。其优点是行政上下目标一致，有利于强有力的行政控制；缺点是管理层次过多，效率不高，自主权限制，应变能力差，不利于发挥下级工作的主动性和能动性。（阿吉里斯：层级制组织机构会滋长人们的依赖心理和从属心理，结果是将雇员降低到幼年的水平）l扁平型：为大型的公共事业单位或跨国集团所采用。特点是较少的行政等级和较大的行政幅度，是一种分权型的结构。其优点在于可以降低集权化程度，弱化直线制组织结构的不利影响；提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，提高组织的绩效；减少高层管理者的管理决策工作，促进其管理效率的提升；等等。缺点在于可能导致行政控制乏力，甚而组织丧失中心权威。5第2节 组织结构的形式组织的五类型Grover Starling 2002 Managing the Public Sector,l“领导者-追随者”型组织l网络型组织l金字塔型组织l矩阵型组织l团队型组织6结 构例 子领导者-追随者型领导者在中心，追随者在周围印第安人部落、街头黑帮、军事小分队、研发团队等网络型较小组织的松散形式的集合北约、欧共体、公私合伙企业、卫生组织、大学等金字塔型单一指挥链的等级制度政府部门、工会、大多数企业、有组织的教会、法庭等矩阵型双重权力链美国航空航天局、研究开发公司等团队型承担雇员任务的参与性团队农业部、劳工部的某些部门、国内收入署、咨询公司等7一、“领导者-追随者”型组织二、网络型组织(network organization)1.结构：由两个或更多的组织为了某个特定目的聚合在一起的联合、合伙或同盟，以契约为结合基础，拥有分散和动态的特质，需要借助于现代信息技术作为沟通手段，具有较大的组织弹性和反应能力。2.公共资源的管理/公共财的分配？*政府 vs 市场 *第3种选择网络(Ostrom 1990)人们在其活动机构网络中由自私的行为者转变为理性的行为者。社会规范83.问题a.形成网络的机构保持着某种程度的自治。那些权力机构根据什么来对联盟成员发号施令？（政治言说的技巧）b.不同的组织有其不同的文化或者行为模式。整合如何实现？c.免费搭便车的问题如何考量(Free Ride)？4.如果有共同的议程及充分的沟通，组织资源和指导努力的联盟方式是有效且经济的。如果缺乏共同的目标及充分的沟通，联盟可能无所作为。9三、金字塔型组织1.结构a.劳动分工：目标/地理/流程/客户b.等级制度：权力与责任从组织的最高级到最低级按照直线 垂直排列c.控制跨度：管理层级数d.一线人员与职能人员：主要从事计划实施工作的机构和个人 vs 主要为高层管理者提供建议和帮助的机构和个人 一个强大的职能阶层可以成为“直线层级外的控制机制，促使变革来对付第一线的惰性，并作为转移对上司第一的替罪羊”(Anthony Downs 1965)。102.表现形式(1)直线集权式 形态：金字塔式的垂直领导的结构形式。特点：单一领导、结构简单、组织清晰、明确的上下级关 系、指挥的等级链、专业化分工、权利和责任一贯 性原则、工作的标准化、等等。性质：直线权力。(2)直线职能式 形态：以直线制为基础，在各级行政领导下设置相应的按 专业化分工原则而建立的职能部门。特点：重视专业人员与技术专家在管理领域中的作用，使 直线制组织结构模式的集权特征与职能部门化相结 合。适用于复杂但比较稳定、规模较大的行业组织。性质：经由正式的职能部门而实现的直线权力。11(3)直线参谋式 形态：以较为灵活的参谋系统替代专业职能部门；试图通 过在组织系统中纳入一批具有某方面知识、经验和 技能的管理人员并赋予他们一定职权的方法，解决 行政组织大型化、复杂化、专业化与领导自身局限 性之间的矛盾。特点：一般以智囊团、政府顾问等形式为代表，比直线职 能式体现更多的民间意识。性质：非正式参谋机制所支持的直线权力。(4)直线综合式 形态：直线参谋式与直线职能式的混合体，在直线集权式 的基础上，同时设立直接向行政领导负责的职能机 构与参谋机构。特点/性质：三种权力的配置。123.问题A)劳动分工与协作 利特勒：高度的专业化可能使成员忽略组织的大目标而更关心自己的专业，导致“分目标的内部化”；专业化导致成员间的沟通和协作困难；专业化可能导致成员无法承担整体的组织责任。协作：领导 理念B)等级制度与僵化 高层管理者对控制的需求致使他们尤其关心如何增加组织内部行为的可靠性。标准操作程序(SOP)个人化关系减弱，人力资源未能充分利用；组织规则的内部化与组织本来目标偏离；标准化操作程序的运用限制新解决方式的开发。13C)控制跨度和管理关系跨度D)一线人员和职能人员的比例4.金字塔型结构与创新l高度有机；l不遵循管理四原则；l强调横向的过程；l各部门专家最终只需维持组织的日常运作。14 四、矩阵型组织(matrix organization/project organization)总经理办公室 职能部门 预算 人事 采购 公共工程 卫生 项目A 4 3 1 10 7 项 目 项目B 5 1 2 8 3 管 理 项目C 2 1 1 14 4 者 项目D 2 3 2 1 415 1.结构：各个专业化功能部门的人员为了完成某项特殊目的而临时组合起来的一种开放性的临时性的动态组织（团队或小组）。在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，增加一种横向的领导系统。2.特点：将专业分部化与自给自足两项原则交互运用的混合体制，兼顾功能分部化和产品分部化的优点。又称为“项目组织”或“栅栏组织”。3.性质：其组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。其优势在于能够最有效地使用组织资源，以及在工作流动性需求和职能管理之间保持平衡。其结构侧重于层级上的扁平化，可以因为提高效率而降低成本，同时也因具有较好的创新能力与对服务对象的回应性，使其功能具有差异化特征。这种组织结构因为具有高度的弹性，同时具备获取大量资讯的机制，比较适用于大型跨国集团或国际性公共服务组织。雀巢/杜邦/飞利浦，etc.16 4.评价 优点：各自任务的明确性、较大的能动性、消除各部门间的本位主义、加强横向联系、资源共享、促进整合复杂与相互依赖的活动、提高适应外在环境的反应能力，等等。缺点：决策复杂化、临时观念与短期行为的产生、专业知识和经验的难于积累、责任意识淡薄、双重领导和忠诚、项目主管与功能主管间的职权冲突、变动所导致的心理不安定和效率低下，等等。17五、团队型组织(Cross-Functional Teams)1.涵义 “团队是一小群具有互补技能的人（具有技术、解决问题、交际等能力），他们有共同的绩效目标和方法（即他们共同工作的方式）并为之担负共同的责任”(Katzenbach&Smith 1993)。团队型组织是一种弹性化的人力资源应用方式。决策的下放意味着团队事务由成员自己沟通解决，没有正式的权威来统辖。团队成员可以随着任务变化或需求而变动。182.模式 Robert W.Keidel 1985 棒球队模式分散的、个人导向的、基于各自专长的组织，例如律师事务所、大学教员、研发中心、外科手术小组等。足球队模式中央集权的自上而下的组织，例如交响乐团、医院急救队等。每个成员都相互协调以求达到和谐状态。篮球队模式一种小规模的以团队为基础的协调合作的形式，要求通过合作具备速度、灵活性和创新性，队员们不愿有一个固定的位置而是与他人相互交错，例如爵士乐队、广告机构、管理咨询公司等。这种团队的集体效应（协同合作效应）大于各部分的总和，尤其适合信息革命。19 “在棒球队类型的团队中，队员们从环境中得到信息。每位成员接受与其工作相关的信息，个人取得的信息与别人收到的信息无关。在交响乐队或足球队类型中，信息大多来自指挥或教练。他们控制分数。在篮球队类型中，运动员相互获取信息。这解释了为什么信息技术变革和被我称为基于信息的组织的变化使团队类型的改变成为必需”。（德鲁克 1993）3.评价 管理成本的增减 分权与协作 责任问题20第3节 组织设计:Why?What?How?Why 效率 沟通 工作的满足感 组织的同一性What l结构应该是紧密的还是松散的？l单位应该是什么？l哪些单位应该联合，哪些单位应该分离？l决定出自何方？How 职能/部门/管理幅度和层次/职权/规范21l结构应该是紧密的还是松散的？紧密的结构：组织是机械的，强调垂直控制，任务被分解成常规性的工作并被严格定义。存在大量规则，等级制的权力是控制的主要形式。决定的产生是中央集权的，沟通是垂直的。松散的结构：组织是有机的，为了适应雇员及环境的需要，任务经常被重新确定。规则较少，权力基于专业技术而不是等级制度。决定的产生是分权的，沟通是横向的，通过工作小组、团队和整合者来促进沟通。22l单位应该是什么？什么是关键活动，什么方面对于完成目标是至关重要的？对于组织真正重要的价值是什么？高层管理活动产生结果的活动 绩效 对结果有贡献的活动卫生/家政活动l哪些单位应该联合，哪些单位应该分离？A)产生结果的活动不应从属于不产生结果的活动；B)支持性活动不应与产生结果的活动相混合；C)高层管理活动与其他活动相分离；D)卫生/家政活动与其他活动相分离。l决定出自何方？授权合适的决策等级取决于决策的性质。23l设计标准 明晰+简单+适应性+连贯性l衡量组织的各维变量 *衡量表24 正规化程度书面规定多 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 规定很少 专业化程度各自独立的任务和角色 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 任务交叉、重叠 层级职权层级多 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 职权层级少 技术产品 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 服务 外部环境稳定 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 不稳定 文化明确的规范和价值观 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 模糊的规范和价值观 职业化程度高级职业训练 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 低级职业训练 目标目标确定 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 目标不确定 规模小 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 大 组织范式机械系统 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 自然生物系统参考文献（简）尼古拉斯亨利公共行政与公共事务罗伯特登哈特公共组织理论罗伯特登哈特公共组织行为学陈振明公共组织理论Etc.2526补论第2章 组织中的人（&开放模型）第1节 行政的人性论 一、古典的观念 封闭模型、官僚制理论、X理论。强调组织理性，忽视组织成员的社会和心理变量。相信人们的行为可以被塑造成为合乎逻辑的、步调一致的、讲求经济的。27二、社会心理学的观念 开放模型、行政人、Y理论。人被看成是生物的、身体的、情绪的、行为的、社会的生成物。l心理人/弗洛伊德人 psychological man/Freudian manl理性人/经济人 rational man/economic manl行政人 administrative man（西蒙）28三、公共行政人的社会心理学（一）动机 T1:公共管理者与工商界人士相比，对成功的需求更高，对权力的需求大致相同，对人际关系（即是否关注同事关系的融洽或隔阂）的需求较低。T2:与即将进入营利性组织的学生相比，进入非营利性组织学生的控制欲和灵活性更强，追求地位的能力更强，而对财富的需求较低。T3:与工商界人士相比，公共管理者不以物质回报为重点，而比较重视社会的价值或公共服务目标。T4:公共雇员追求安全的倾向比私有企业雇员更高。T5:进入政府机构的主要动机因素：有机会改变社会使其成为更美好的社会，工作安定。29 “与工商企业中的雇员相比，公共行政官员似乎对实现方案目标的需求更高，不合群的可能性更大，支配别人的人格更强，更有心计（学者美其名曰灵活性），对地位的要求也更高。此外，公共行政官员追求权力的动力虽然与工商界的经理相差无几，但以金钱奖赏收买他们的可能性较低，因为已有的调查表明公共官员关心的更多的不是发财，而是成就感。”（N.亨利）30（二）工作满意度/满足感 （：职业人士完成其专业责任后所得的愉悦）T1:公共行政人员从工作中（“自己对组织作出的不凡的贡献”）比从个人生活中获得更多的满足感。T2:公共行政主管不大认为组织是根据绩效而定，也不认为他们的个人报酬代表了对良好绩效的回馈。公共管理者所想表达的是他们比私人部门管理者拥有较少的安全感、较少的自主性和较少的自我实现。T3:处于不同层次的政府官员的工作满意度不同。T4:公共行政人员对其同事“要求更加严格，期望值更高”。31 T5:虽然都强调从工作中获得满足的内在因素（如职务升迁和实现目标的机遇），公共行政人员比私有部门雇员更加看重外在因素或保健因素（如工作条件、组织政策）。赫茨伯格：“保健因素激励因素理论”保健因素与工作的情境(context)相关，包括工作条件、工薪、组织政策和过程等外在的因素。激励因素与工作的内容(content)相关，包括事业的挑战与个人的成长、圆满完成任务时所获得的赞赏、重大的责任感、目标达成等内在的因素。32第2节 社会心理学的3模型 一、成人发展模型 列举出每个人必须面对的一系列心理任务（psychological task)，以作为解释人类怎样探索其生命中的每一阶段，以及以什么态度来探索的一种方法。埃里克森(Erikson)：心理任务理论 ：心理任务与成人发展的转折点紧密相关 个体在一生中要面临几个关键性的转折点，而且这些转折点出现在特定的年龄阶段。重要的是一个人可能会陷入任何一个给定阶段的负面选择中，无法进入下一个阶段。33第1阶段（20-）不现实的期望、寻觅师长的渴望。现实冲击(reality shock)，低水平的工作满意感。“情感的支持、可亲近性(access)和反馈非常重要”。建立 个人的亲密关系。从责任、培训和关心的角度对新人进行投资、培养其对组织的忠诚和个人能力的最佳时机。第2阶段（-37）职业固定期(career consolidation)。克服现实冲击和对工作的不满，在组织中实现社会化和个人成长。脱离师长，完全自立，自我意识(sense of self)确立。安身立命(settling down)，事业有成。第3阶段（35-45）工作满意感螺旋式下降。中年危机、考虑新职业和新生活方式。第4阶段（45-55）接受期(acceptance)，知命。第5阶段（55-60）终点34二、文化行为模型（一）文化与组织行为 Michael Crozier：国民文化（national culture:“环境中人们的集体心理程式”）对于组织有独特的影响，这种影响最终构成了组织的基础病理学。l法国：愉悦、自己选择l俄国：互助会(blat:管理者之间存在高度的家庭般的相互信 l 任)/非正式的关系网l美国：劳动分工和法律的正当程序l英国：恭顺、上级权威35（二）文化与管理行为 Geert Hofstede：民族文化的5个维度1.权力距离(power distance)社会接受在社会机制和组织机构中权力分配不平等这一事实的程度；2.避免不确定性(uncertainty avoidance)衡量一种文化对受到不确定性威胁的敏感程度；3.个人主义-集体主义(individualism-collectivism)对立的两极；4.刚性气质-柔性气质(masculinity-femininity)果断、成就、金钱、雄心、男人气概、冷漠/培育、生活质量、人、环境、相互依赖、服务、关心；5.长期导向-短期导向(long-term-short-term orientation)时间性的文化指向。拉美：权力分配不平等+强烈避免不确定性+集体主义 亚洲：权力分配不平等+集体主义+长期导向 英语系国家：接受不确定性+刚性气质+个人主义 斯堪的纳维亚：柔性气质36三、政治行为模型 公共管理者在组织中的政治行为 Alvin Gouldner（一）乡下型成员vs都会型成员：忠诚问题 乡下型(locals)：认同组织内部的因素，忠诚于作为整体的组织，对组织心满意足，服从分配，对外来者存有戒心，怀旧情结。稳定机制 都会型(cosmopolitans)：倾向于接触组织的外部关系，效忠的不是组织的整体，对组织的许多方面感到不满，受教育程度和专业程度更高，与同事的关系更疏远。创新机制、适应性 功能性结合37（二）职业类型与政治动机 Dwaine Marvick “管理阶层应该如何处理成员间不同的职业生涯规划呢？”l制式型人员(institutionalists)对于组织发展的要求殷切，对组织声望的追求执著，强调工作带来的效益，通常为中层官僚，受教育程度较低，经常调换职位，善于社交，忠于职守，对于实现组织目标认识肤浅，乐观自满。l专业型人员(specialists)受教育程度较高，不太关注晋升和地位，重视自由发挥所长，较少有军职经历，在组织内有较大的影响力，不喜欢参与群体决策，对于组织绩效和官僚主义的方式最为批判。l混合型人员(hybrid)：政治化专家 职业类型：危险和潜能38 四、达尔文主义与组织特性 Frank Sulloway 一个人的出生次序是决定其是否反叛（或，是否会致力于具有革命性的创造活动）的最主要因素。earlier-borns：与权力和力量有关，倾向于保守、妒忌、侵犯、防御和自信。eg.诺贝尔奖得主、政治领袖。later-borns：挑战权威和现状，心胸宽广，富有想象力，独立性强，慷慨大方。eg.探险家、革命家和异教徒。39第3节 组织中的领导 “每个行动体系都包括决定需要做什么，确立人的工作以及各种关系来完成议程，然后确保员工履行其职责。但是每个行动体系都按照不同方式来完成这些任务”。领导=处理变化的问题：a)为组织确定方向，即建立愿景(vision)；b)安排人员以便使他们能够执行领导的愿景，并且彼此能够沟通愿景；c)激励和鼓舞员工为实现愿景而努力。=使员工在正确的方向上前进 管理=处理复杂的问题：a)为领导所确定的方向制定规划和预算；b)组织和配置人员（建立组织结构）来执行规划；c)在实现规划中控制活动和解决问题。对于组织的成功而言，领导与行政/管理同样重要。领导=应付变革(dealing with change)-有用的变化 行政/管理=处理复杂性(coping with complexity)-有序的结果一、意味巴斯&斯托克蒂尔领导手册(1990)领导是团队工作过程中的核心，是一种个人能力的贡献，是诱使他人服从的一种艺术，是一种施加影响的过程，是一种特殊的行为过程，是劝说的一种形式，是一种强有力的关系，是达到目标的指令，是一种相互作用的效果，是一种与众不同的角色，是建立组织的第一步。领导是一种能够影响一个群体实现目标的能力。a.提出组织发展的正确方向；b.决定行动过程或应完成的目标；c.在组织朝着特定方向前进的过程中，施加影响或进行控制。领导者-被领导者-情境4041二、领导理论的演变（一）作为个体的领导(-1930s,40s)古典的观念 传统型领导(traditional leader)韦伯 魅力型领导(charismatic leader)合法/理性型领导(legal/rational leader)名义型领导(titular leader)穆尼&赖利 控制型领导(controller)真正的组织者(true organizer)标准官员(officials)埃齐奥尼 非正式领导者(informal leaders)正式领导者(formal leaders)42领导特质理论(trait theories)斯托格迪尔(Stogdill 1948)：领导的个人特质身体特征行为、活力、外表、穿着社会背景教育、社会地位、流动性知识和能力 智力、判断力、果断性、知识、表达的流畅个性适应性、调节能力、常态、自信度、机敏性、支配性、优势地位、情感的平衡、控制力、独立性、不墨守成规的客观性、创造性、人格的完整、道德操行、谋略、说服力、承受压力的能力与任务相关的特征成就感、胜过他人的愿望、责任感、事业心、主动性、面对困难的执著、以任务为导向社会特征谋求合作的能力、管理能力、合作性、受欢迎度、社交能力、人际沟通能力、社会参与性、老练程度、外交手腕43领导行为理论(behavioral theories of leadership)勒温(Kurt Lewin 1939)：独裁的(autocratic)民主的(democratic)放任的(laissez-faire)关系行为(consideration behavior)-员工导向-关怀维度 ：强调关心、参与/交流式的领导风格 任务行为(task behavior)-生产导向-结构维度 ：强调直接性、目标助长以及与任务相关反馈的获得 管理方格理论44 20世纪40年代开始，领导的界定发生明显转移。从凭借领导者的个性和品格来支配他人的观念，到强调群体的角色。到了50年代，个体在界定领导中又获得了地位，但是这种强调依旧限制在群体范畴内。与40年代的基本区别是领导被视为一种社会影响过程，领导是“人格在群体条件下的发挥”，影响群体朝向共同目标。（二）领导者与小群体(-1960s)1.权变(contingency)研究 管理者必须处理任何因素环境、新技术或不同成员所导致的不测状况。权变研究关注的是领导者和被领导者的行为与环境的相互影响，其研究重点是分离出影响领导有效性的情境因素。45 菲德勒(Fiedler)的权变模型(contingency model)有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配，即领导者的风格和领导者对情境的控制程度。权变因素：A)职位权力 position power：领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘用、解雇、处罚、晋升和加薪；B)任务结构 task structure：工作任务的程序化程度（结构化或非结构化）；C)上下级关系 leader-member relations：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。C良好+B高结构性+A强有利 C恶劣+B低结构性+A弱不利 赫塞/布兰查德的情境领导理论(situational leadership)不同的情境需要不同的领导。领导由指导/任务行为和支持/关系行为两个维度构成，每个维度都应该被适当地应用于一种给定的情境，领导者应改变指导或支持的程度以满足下属需要的变化。情境领导理论是重视下属的权变理论，强调“下属的成熟度水平（个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度）”是一个权变变量。指令型（高指导性-低支持性）推销型（高指导性-高支持性）参与型（低指导性-高支持性）授权型（低指导性-低支持性）4647弗鲁姆/耶顿的领导参与模型(leader-participation model)该模型将领导行为与参与决策联系在一起。领导者的行为受多变的组织情境的影响，“成员们参与群体决策的恰当程度应该取决于所要决定的问题的类型”。7个诊断性问题帮助确定在不同情境下应该如何有针对性地选择从参与管理到独裁专制的不同的领导方式。是否有更好的方案 3个决策质量原则 是否掌握了充分的信息 是否有章可循 是否需要下属的接受 如果独自决定下属是否接受4个决策可接受性原则 下属的目标和组织是否一致 下属之间是否会有矛盾482.交易(transactional)研究：Leader-Member Exchange 关注什么样的交易或交换，会发生在领导和追随者之间，是促进还是破坏领导者和群体的有效性？内集团关系(in group)：以扩展的职责和协商达成的职 责（额外职责）为基础的关系 外集团关系(out group)：以正式雇用合同（规定职 责）为基础的关系 交易型领导建立在正式的权力系统基础上，着重于绩效标准、任务和任务导向的目标。交易型领导利用交易过程，达到激励下属，实现组织目标的目的。领导者和下属之间的连续不断的利益磋商与交易过程可以视为权力强化的过程。领导和下属达成一定的契约。49豪斯(Robert J.House)的路径-目标理论(path-goal theory)该理论建立在期望理论的基础上，认为应该把领导者的风格和下属的期望或态度结合起来，其实质是在正式的组织系统中通过提供指令性的、宣扬性的、支持性的领导行为和动机而刺激下属，使之完成组织目标。领导者的效率是以能够激励下属达成组织目标，并在其工作中得到满足的能力来衡量的。领导者行为的激励作用在于，其一它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起，其二是它提供有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。当下属的工作乏味枯燥时，领导者实施关怀行为（恳求和利用群体成员的建议=路径）是最有效的，群体“对程序公正的知觉”增加，进而成员“对决策、对群体依附以及领导信任的承诺”也得到提高（=目标）。当下属的工作无结构时，领导者的结构性或任务导向行为是有效的。指导型领导-任务导向 支持型领导-关系导向 参与型领导-同下属磋商，考虑下属的想法 成就取向型领导-设置挑战性目标和较高的期望，寻求 行为改善。教条的下属更多地与任务导向型领导相联系，开放的下属更多地与关系导向型领导相联系。5051（三）领导者和组织(mid1960s-)1.变革型领导(transformational leadership)James M.Burns 1978领导论 不仅从完成任务或实现组织目标的方面来理解领导的变迁发展，而且寻求一种可以跨越文化和时间的理论。领导不仅是领导者对其下属的作为，而且是领导者和下属之间的关系一种最终改变双方的互动(a mutual interaction that ultimately changes both)。在交易型领导(transactional leadership)的情形下，领导者和下属聚集在一起通过交换有价值的（经济的、政治的和心理的）东西以促进共同利益的实现，但是其间缺乏深层的或持久的联系。在变革型领导(transformational leadership)的情形下，领导者和下属聚集在一起是为了使对方的士气和激励提升到一个更高层次。虽然领导者和下属的合作初衷是出于追求各自的利益或者领导者认识到下属的某些潜能，但是随着关系的加深，利益关注会转变为对共同目标 的相互支持。在某些情况下，当领导过程本身提升了领导者与下属的道德激励和道德行为的水平时，变革型领导就演变为道义型领导(moral leadership)。道义型领导的内在品质能够使他以道德伦理的方式与追随者共事，其导致的行动结果与下属的需求、利益和渴望相一致，这从根本上会改变对道义的理解和社会状况。Bernard Bass 1985 Leadership and Performance Beyond Expectations 交易型领导用奖励和承诺交换服务回报，以提高下属的工作绩效。变革型领导强调唤起或改变下属的需求，而不是注重下属现在的需求如何得到满足。交易型领导取得期望的结果，变革型领导则推动组织取得期望之外的结果。*提高追随者对具体理想目标的重要性和价值的意识水平；*使追随者为了团体或组织的利益而超越个人兴趣；*鼓励追随者提出更高的需求。典范的影响/鼓舞激励/智力激发/关注个体52 领导的社会权力基础 变革研究的探索以确认权力存在于组织中为基础，其结果是领导者的权力正当性不受质疑。a)控制信息和工作环境(control over information and work environment)b)奖励权力(reward power)c)强制权力(coercive power)d)合法权力(legitimate power)a-b-c-d=职位权力(position power)e)参照权力(referent power)f)魅力(charm)g)专家能力(expert power)e-f-g=个人权力(personal power)*公共组织领导 vs 私人组织领导？*交易型领导 vs 变革型领导？（情境、需要和组织文化）53542.基于价值观的领导 豪斯：“持有明确而崇高价值观的领导者向组织注入核心价值观，并以此作为种子因素孕育组织文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所有组织实践，强化领导者提出的核心价值观，使下属认可并内化组织核心价值观，以形成持久工作的行为动机，激励下属做出岗位要求以外的努力。”注入价值观 价值观共鸣 共同价值观的形成 共同价值观的强化 意义：领导特质+（需求价值观）55三、领导的职能 确定组织任务 捍卫组织的完整性 解决组织纷争 灌输组织价值 Mark Abramson 1989 leadership=vision+communication+hard work Jamil E.Jreisat A)规定以未来为导向的行动 *判断组织的需求 *制定长期规划和任务 *设计完成明确目标的策略 *实施变革56 B)保持合作型团队的方向 *通过设定一个例子来用行动进行领导 *平等对待群众 *鼓励独立和以任务为导向的行动 *协商和说服人们接受其观点 *对完成目标的人进行奖励 *运用个人的忠诚来激励群众 *促进员工的兼容性 *鼓励合作和有效的互动 *传播组织的价值57C)促进以结果为导向的行动 *制定明确且理由充分的计划 *用直接的方式处理问题 *监督策略的执行 *采取纠正行动 *发现机遇并主动出击D)保护组织及其进程的完整性 *解决有威胁的冲突 *将组织呈现给周围环境 *在系统和人之间充当催化剂 *对社区的需求做出反应 *支持组织的创新价值58拉斯科&斯特耶水牛的腾飞 水牛式领导/大雁式领导沃伦本尼斯新领袖主义：领导的4种能力 对注意力的管理/Management of Attention 对意义的管理/Management of Meaning 对信赖的管理/Management of Trust 对自我的管理/Management of Self四、从领导特质/技能到领导战略？特质：+智慧和自我认知 +自信和自尊 +对于成功有奋斗精神和决心 +人际交往的意识 +正直 战略：（建立可信度）+挑战过程 +激发共同的愿景 +促使他 人也行动 +行为的典范 +激励人心5960补论第3章 决策（&综合模型）组织决策过程只有最低的理性，几乎所有的组织内决策只是满意决策（西蒙）。人们倾向于运用启发式思维或经验法则来作出决策，而且把决策立足于对现状的知觉，而非立足于对已知变量的客观比较。人们在决策时，对稳定的偏好高于对变迁的偏好。情绪在决策中发挥广泛的作用，一项决策似乎以情绪或者情感的方式回应其环境，至于后来被较有理性的反应所代替。回报快速的问题解决方法比回报缓慢的方法更受到青睐。压力会伴随决策而来，使得回避与拒绝成为决策过程的辅助工具。在一个团体背景下或群体思维下促成的决策，可能会窄化决策者进一步思考更多的选择方案。在个人决策方面，环境扮演很大的角色，组织构成个体决策者的主要环境氛围。61一、内涵 公共行政组织为了实现特定目标，维护公共利益，制定方案并作出选择的过程。程序的决策和非程序的决策战略决策把对组织的未来和它在当前限制中的前景产生深刻影响的决策，和那些常规的不断重复的通常被自动地操作的决策区分开来。决策的合理性受到四个元素的限制：a.不完全的信息、b.时间压力、c.有限的可利用资源、d.克服来自组织内外对变化进行抵制的困难。二、过程 Step1 发现问题（或机会）2 收集事实 3 作出决定 4 执行和评价62（一）发现问题/机会问题的症结分析和原因分析 *问题需要何时作出决定紧急的or not？*潜在问题的表面征候or根本原因？*问题是自成一类or属于某一类？（二）收集事实 1.形成决策 *决策的上限始终存在的决定管理者可以走多远的限制 可允许的限制：可接受性 可得资源的限制：可行性 可得时间的限制：可行性 可得信息的限制：可行性 过去承诺的限制：可靠性、可接受性、可行性 *决策的下限解决问题必须至少具备的条件 发现“决策中的限制（战略）因素”(巴纳德)在正确的时间和地点以正确的量和形式进行控制 2.向别人咨询63（三）作出决定6种分析方法 成本-收益分析 多目标模型 决策分析 系统分析 运筹学 群体决策法（四）政策执行和评价政策过程论 决策中常出现的错误：仅从一个或两个方面分析问题；过分倚重现有的或最近的信息；过于自信；不愿审查和改善。64三、政策分析方法1.成本-收益分析 估计、确定和比较一个计划项目的负面影响（成本=花费的资金以及支持此项目的人力和工具设备等其他资源）及其正面影响（收益=项目产出），主要用于政府机构的项目计划、资源分配、收入评估和对组织行为的效益的评价。直接的收益和成本与项目目标紧密联系，间接的收益和成本（外部效应或溢出效应）更多地出现于副产品中。？收益的测量问题？收益和成本的比较问题*公共计划的分配影响 公共计划带来的成本和收益的分摊受益集团？收益的分配？成本承担集团？成本的分配？65*折现因子（时间问题）因为大多数项目或计划的发生要持续一段时间，未来的成本和收益就需要折现为现在的价值；*决策规则：分析人员必须使用一些决策原则来决定收益受否超出支出。是/否的决定 在相互排斥的项目中做出选择 非效率目标的情况*成本有效性分析一定的支出能得到多少产出？例：支出 拯救的生命 50万美元 360 疾病A 100万美元 465 试图算出项目所有的 50万美元 200 收益和成本 疾病B 100万美元 270*机会成本：如果某些资源被用于其他的选择途径时所能产生 的最大价值（选择成本）。66 2.多目标模型 适用于有道德目标或一至两个难以量化的目标的情况下的决策方法。根据加权标准或目标依次排列各备选方法。*选择评价标准 *确定所选择的每个标准的相对重要性(权重)*按照达标情况评价每个可选方案 例：如何评价一个大学教员？加权分数：70(.40)+100(.30)+80(.15)+60(.15)=79 指标 指标权重 A教授的评分 教学成果 .40 70 专业成就 .30 100 社区服务 .15 80 与学生和教师的关系 .15 60673.决策分析 提供一种在可接受的风险范围内选择行动方案的方法。假设一个