金傲宇生产管理系统方案.docx

金傲宇实业有限公司
全面优良生产管理系统构建建议书

编制 金傲宇项目组
审核 王 兴 茂

深圳市君合智联企业管理咨询有限公司

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0757—86119988 0757--86119629

目 录

目 录 1
前 言 2
一. 金傲宇生产管理现况 3
二. 生产管理系统改善目标与思路 4
三. 生产管理系统运行模式与流程 5
四. 生产管理系统工作内容与步骤 6
五. 咨询成果及承诺一览表 18
六. 君合智联价值观与服务方式 19
七. 项目实施专案管理 21
八. 项目实施计划与进度控制 22
九. 君合智联及其专家组成员简介 25

前 言

本建议书是深圳市君合智联管理咨询有限公司在与金傲宇实业有限公司前期接触的基础上提出的初步方案，并非君合智联咨询有限公司的最终结论。由于君合智联对金傲宇实业有限公司的企业战略、组织架构、企业文化、市场营销、生产运作、技术创新、人力资源等内部管理状况还没有更深入了解，此建议书仅说明君合智联咨询公司对该项目的分析起点、咨询方法和思路，在实际咨询过程中，君合智联咨询公司会依据详细诊断得出的结论和实际咨询过程，修改、调整或重新设计，形成切实可行的运行方案。

我们认为，要提出既有前瞻性，又符合金傲宇实业有限公司实际的管理咨询方案，需要：
（1）广泛深入的内部调研；
（2）具体情况的详细分析；
（3）顾问、经理人之间的充分沟通；
（4）标杆企业的学习研讨；
（5）基于事实的数据分析；
（6）过去成功经验的充分参照；
（7）现代管理工具的创造性运用；

关于涉及各方名称：
金傲宇实业有限公司 简称：金傲宇实业、金傲宇
深圳市君合智联管理咨询有限公司 简称：君合智联、我方、我们

关于本建议书知识产权声明：

本建议报告书版权为君合智联企业管理咨询有限公司所有，仅供金傲宇实业有限公司内部选择合作方使用；未经君合智联企业管理咨询有限公司的书面许可，不得擅自引用、复制或向第三方传播。

一、金傲宇生产管理现状

1.问题的提出
2006年6月9日——6月17日期间，君合智联企业管理咨询有限公司的邓老师、王教授等先后拜访了金傲宇公司，并先和金傲宇中下层管理人员进行了简短会议。17日王教授与金敖宇的陈总进行直接对话。通过与陈总的交流、探讨，通过对中下层人员的沟通，结合6月9日晚，王教授参加金敖宇公司部分员工的聚会晚餐时所了解的情况，我们对金傲宇公司的管理现状、总经理的想法和要求，管理人员的困惑和希望，生产现场状况有了较为清晰的了解。
金傲宇实业公司自成立至今，已有五年，发展基本顺利，但是随着业务量的增加，生产规模的扩大，以前的经验式管理越来越不能满足企业服务客户的要求了，很多方面问题不断，管理人员疲于奔命。作为一家机械制造企业，我们认为金傲宇公司目前有以下问题必须解决：
问题一：企业的愿景、使命、核心价值思想不明确。“明确”的含义是能够自上而下形成“目标一致、思想一致和行为一致”，某种程度上可以说是“总经理个人的理念/目标/价值观没能真正的变成金傲宇公司管理团队的共同愿景”。我们认为金傲宇公司是办实事的企业，长久以来脚踏实地，兢兢业业，全体员工都能务实肯干，但是，在经过和企业多年的共事发展后，员工们已从“单纯的打工挣钱”的思想状态上升到了“随企业共发展”的阶段，可是我们员工并不清楚“金傲宇的路在何方”，金傲宇的管理者完全忽略了“企业发展目标对员工的激励作用”。
问题二：公司的管理架构存在明显的不足，职能划分、岗位设置等随意性，职责不清、流程不明，协调困难。特别是生产计划、生产制造和品保之间，经常处于“敌对状态”。
问题三：作业标准缺乏,未能形成系统标准化。企业发展永远是“开源与节流”并行，在市场不断扩大的情况下，我们必须在现有人力、物力、财力“满负荷”，高效率的前提下，才能考虑增加机器设备的事。金傲宇公司现在每台机器、每个员工有效工时是多少？单位时间的效率怎样？必须在“一个系统标准”的基础上，再引进“工业工程”、“生产工程”、“设备管理”等方法确定生产标准。
问题四：现场物料/设备配置混乱,没有明确定位,作业区划分无标识.
问题五: 缺乏管理基础，作业指导书都缺少。
生产计划没有
品质管理刚开始
设备管理无
工艺管理也没有
人力资源管理基本没有
培训没有用
问题六：人员素质低
u 中层人员不懂得理解上层的目标，不明本质工作之责任；
u 基层人员没得到很好的辅导，对企业的目标就更不明确了；
u 普工的基本素质本身就很差。
u ISO流产
u 多数员工不知道其责任究竟是什么；
u 没有让员工把思想搞通
u 业务不熟悉
u 不懂得工作技巧

2.我们对金傲宇咨询需求的理解
透过上面三个方面收集的信息，我们了解到，经过五年的发展，已完成原始创业资金积累，也在社会上树立了良好的企业形象，积累了的一定技术实力和人力资源，但是在管理还显得很幼稚，很不老练，基础薄弱，无论是从机构设计、岗位设置、责任分配与描述上均可看出。企业产生绩效的关键之处，对我们而言，成本、品质和货期永远是我们管理的重点，但是金傲宇没做到，忽略了制造业的管理核心，那就是生产力。生产力的提高要的是简单重复，必须有管理标准和规范，因为，我们的技术含量并不高，有的就应该是执行力的纪律。
我们认为金傲宇本次咨询的需求可细化为如下内容：
1、明确企业目标，使命、愿景，统一中高层管理人员的思想；
2、加强执行力组织建设，明确部门职责和岗位责任，理顺核心工作流程；
3、加强作业标准化管理；
4、加强生产计划控制管理；
5、加强现场管理和品质管理，提高产品质量和生产效率；
6、加强人员培训。

二、生产管理系统改善的目标与思路
1、项目目标：
总目标：建立一个标准化、可明确监控的全面优良生产管理系统;
目标1：确保生产活动第一次做好
目标2：提高生产效率
目标3：改善工作环境
目标4：生产出客户满意的品质
目标5：生产成本控制在最具有竞争力的范围内

2、产生的效益
Ø持续保证产品质量,满足或超越客户要求；
Ø透过优良生产系统运行,使员工养成一种良好的习惯；
Ø维持产品生产量在计划的水平之上；
Ø降低生产成本,避免浪费资源；
Ø持续营造一个安全、健康的工作环境；
Ø树立环保意识和社会责任感；
Ø持续提升企业形象和竞争力;
Ø塑造优质的企业文化;
3、现场改善运作思路
（1）工作标准化制定
标准设定
实施管理
例外处理
定期评估
教 育
实施者在专家的协助下研究工作程序，以规程、音像资料的形式总结出最佳方法。
对工作接手人进行培训，并发放规程。
检查实施情况，实施者没有按章行事时，提出警告。
标准的做法不合适时，由实施者另拟方案并与管理者商量，由管理者决定例外处理。
例如，每年定期对规程、改善状况及实施情况等进行评估，并采取必要的措施。

改善培训
让全员了解改善的想法及做法。
倡导建议之风
激励全员提出改善建议
由实施者起草方案。
公布并展开讨论，然后由管理者决定实施。
制作成规程或音像资料
起草方案
公布决定实施
规程化
标准设定
实施管理
例外处理
定期评估
教 育
促进改善
标准化管理
（2）促进改进

3、生产系统业务改革流程
Step 1
探 索
说 服
实 施
评估持之以恒
改革设想
了解情况，确定主题。
确定对新思路、方法以及组织、人员的设想。
说服有关人员，取得其同意。
制定实施计划，做好培训等准备，具体实施。
对结果进行评估，修改后继续努力，实施成果。
Step 2
St 3
Step 4
Step 5

三、生产管理系统运行模式与流程
1.优良生产管理系统实施模式
优良生产管理模式从关注顾客开始,并持续改进以满足要求.见下流程图:

规范工艺及操作程序
设计工具/设备并做足保养
制定有意义的生产计划
强调管理系统化
重视内外部培训和信息交流
全员参与管理
关注和理解顾客需要
实施持续改进及提案活动

2.生产系统各环节实施及持续改进模式. 见下流程图:

作业层
运作/技术层
管理层

Action Plan
纠正 计划

Check（檢查） Do（實施）
Check（檢查） Do（實施）

Check
检查
Do实施

持 续 改 进 的 生 产 管 理 系 统 实 施 模 式

Action Plan
纠正 计划

Check Do
（检查） （实施）
3.全面生产管理系统模式实施的益处:
(1)规范化、标准化和文件化公司的生产管理系统，以达到产品质量水平的稳定性，用适合组织的生产模式和最具竞争力的成本使客户满意。
(2)通过一个优质的生产系统的运作，使公司内部与生产有关的管理达到一致性、连贯性、整体优化和协调统一。将公司现有的管理资源（其中包括经营、管理、技术、生产、贮运等各层面，以及业务、采购、仓管、生管、品管、生产等各部门）在系统运作下加以整合，系统地规定出信息的有效传递的路径、分析和处理的方法，使公司在日常的管理体系中，能有效地运转P—D—C—A环，达到持续的改进和不断完善的目的.
質量管理體系持續改進

四、生产管理系统改善的内容与步骤

第一阶段：诊断分析/战略规划
目的：诊断分析，了解金傲宇目前现场管理现状，明确愿景和战略目标。

步骤一：项目整体运作规划
君合智联咨询人员将根据项目的具体实施内容与难度，拟订对整个项目的整体规划。通过与金傲宇公司的协商沟通会议，明确各阶段的工作内容、方法、相关人员的权责等。
在此我们将完成和界定下列具体工作事项：
Ø 项目总体时间安排与控制。
Ø 咨询内容的信息来源、信息范围以及明确信息提供者的责任。
Ø 咨询工具的使用种类与方法。
Ø 确定咨询人员和金傲宇公司项目参与者的职责与权限。
Ø 项目咨询过程中职能部门的配合方式、内容与时间安排。
Ø 咨询成果提交的内容、格式以及鉴定的方式等。

步骤二：金傲宇公司信息收集
顾问进入金傲宇公司后，将对金傲宇公司生产系统进行基本信息收集和相应的调查：
Ø 客户和相关方的要求
Ø 生产计划与货期执行情况；
Ø 生产调度管理情况；
Ø 制造管理情况；
Ø 设备管理情况；
Ø 物料、仓库管理情况；
Ø 制程品质管理情况；
Ø 生产系统职位配置情况；
Ø 生产管理人员素质情况；
Ø 销售对生产要求情况；
Ø 现场观察。

步骤三：金傲宇公司决策层经营理念规划
1、决策层访谈：根据君合智联众多行业与企业的咨询经验，企业决策层的经营理念对企业理念、文化、战略等产生着巨大的影响；同时对咨询项目的推进和有效实施十分重要。因此，我们希望金傲宇公司决策人员能够与我们的咨询人员面谈，以使我们能够更充分的理解金傲宇公司的经营理念与策略、组织运作方式、发展目标。面谈将涵盖以下主要内容：
Ø 评估决策人员对金傲宇公司经营与组织运作的认识统一度，并提供整合性建议；
Ø 了解金傲宇公司的经营状况,预期的经营方向,以及潜在的机遇与威胁；
Ø 了解生产系统各部门的运作方式和遵循的基本程序，各部门协作与沟通的渠道，以明确各部门之间可以扩大和加强合作之处、所需进一步紧密关注之处，并明确所需进行的平衡与协调工作。
Ø 深入地理解现有人员组织、职位规划管理、绩效管理在实际运作的有效性与高层经理的期望 。
2、关键员工访谈：通过对关键员工的面谈，了解其对组织的认识和看法，以使项目咨询更具针对性和实用性。
Ø 员工对公司经营策略、经营目标的理解，对他们在实现这些目标过程中所发挥的作用的理解情况。
Ø 员工在工作中对达成目标的愿望和建议，对组织的期望。
3、高层经理愿景规划会议：高层经理面谈结束后，我们将与金傲宇公司高层经理召开小组会议，探讨以下问题：
Ø 金傲宇公司当前的经营模式、预期经营重点和挑战并就此达成共识。
Ø 明确目前组织架构或工作流程中所存在的低效性、弊端以及需要通过进行职责清理来提高整体绩效的领域；
Ø 使命、愿景及核心价值观的培训与研讨
Ø 使命、愿景及核心价值观的提炼与解释
4、客户满意度调查: 通过对客户做调查,了解客户对金傲宇现在表现和未来的期望值.
第一阶段常用咨询工具有：
Ø 生产管理人员访问卷；
Ø 关键工序员工访问卷；
Ø 管理高层远景规划;
第一阶段成果：《金傲宇公司现场管理诊断分析报告》、《愿景规划报告》

第二阶段 组织架构调整及人员职责明确
目的：建立一个适宜的,有效的,合理的生产系统,以此来确保生产运行的持续顺畅,并得到监控,真正的做到各负其责,人人有事管,事事有人管的局面.

步骤一：明确各部门的职责和沟通程序
我们将根据金傲宇公司的发展实际需要对现有的组织架构进行调整，给出一个更加适于公司管理和营运的高效新组织及架构。我们将与金傲宇实业中高级人员进行沟通与研讨，以确定下列事项：
Ø 各部门在流程运行中的作用、权限、职责等。
Ø 各部门之间可以扩大和加强合作之处。
Ø 明确各部门的平衡与协作，消除部门间“真空”与“重叠”。
Ø 金傲宇实业的核心流程在各部门间如何进行协调与沟通。确定各部门间的沟通程序：我们顾问将提出明确的建议，确定各部门职责，并从促进部门间协同工作的角度，提出有关工作流程改进的建议。

步骤二：各部门职位配置分析
组织结构是部门、职位、责任、制度等有机组合而成的网络结构。我们将与各部门主管及关键核心人员进行面谈，以了解下列事项：
Ø 各部门的工作内容和特性。
Ø 各部门的结构和工作流程。
Ø 各部门的工作程序与规范。
Ø 各部门内职位设置及编制。
Ø 各部门内目前存在的职位及应存在的职位。
Ø 各部门现有职位的工作内容、责任等。

步骤三：岗位职责界定
同时提供3D职位分析模式，定出组织内高层次人员的职责。这里不仅仅只是主要工作内容，即要求“做什么”（DO）；而是进一步伸展，明确对“产出什么”（DELIVER）以及“展现怎样的技能与行动”（DISPLAY）的要求。具体而言：
Ø 给出主要工作职责（DO：职位角色、目的与基本职责）；
Ø 任职要求（DISPLAY：知识、技能、价值观、态度、思维方式）；
Ø 工作成果/关键绩效（DELIVER：主要义务与成果）：这将成为经理人员有的放矢地评估、管理员工绩效的基础工作；
Ø 将完成选定职位的职位说明书。具体程序为；
Ø 与公司领导和部分经理进行面谈，确证他们对职位胜任条件与要素的理解与期望；
Ø 提交管理高层职位的职位说明书；

步骤四 设计生产各单位组织架构及职责
Ø 收集――现有生产单位的信息；
Ø 分析――运用5W 2H 方法对现有生产单位进行分析，并提出问题点；
Ø 评定――根据生产和产品要求，与生产经理一起制定合理的架构；
Ø 实施――运行架构并制订出架构内人员的职责和权限；
Ø 检讨――对实施结果进行检讨，并提出实施检讨报告；
Ø 标准化――对确定后的架构及职责进行标准化，并形成文件。

步骤五 设计生产系统运行及产品生产流程
Ø 收集――现有生产单位生产和产品有关的信息；
Ø 分析――对现有生产单位生产的产品进行分析，并提出问题点；
Ø 评定――根据生产和产品要求，与生产经理一起制定合理的产品生产工艺流程；
Ø 实施――应用生产流程,确保每种产品都在一个可明示的流程内生产；
Ø 检讨――对实施结果进行检讨，并提出实施检讨报告；
Ø 标准化――对确定后的生产及产品流程进行标准化，并形成文件。
第二阶段常用咨询工具有：
Ø 印刷行业管理学；
Ø 人力资源管理与组织行为学；
Ø 生产工程和工业工程学；
第二阶段咨询成果：《公司组织架构图》、《生产部各单位组织架构图》、《岗位说明书》

第三阶段 设备管理技术应用
目的：古人说: “工欲善其事,必先利其器”,设备是完成产品加工和生产的重要保障,是企业生产力的重要要素之一,设备的先进程度、好坏和技术状态,直接影响到;
l 设备的使用精度与寿命
l 生产能否顺利进行
l 因设备引起的工伤事故频率
l 产品质量的稳定性
l 生产效率的提升
l 设备使用的综合效率
l 生产成本的降低
l 产品交货期的准确率
l 员工操作的疲劳度
l 劳动的积极性

步骤一：制订管理制度
Ø 制订统一的管理规则,供使用设备的部门参考；
Ø 设备配置与安放位置做到人机合一,达到符合产品生产最佳供应链;
Ø 设定专职的设备管理单位和人员；
Ø 定出设备的采购/使用/报废流程；
Ø 建立设备清单,并给出每台重要设备的唯一身份;

步骤二：使用监控
Ø 配置设备管理仓;
Ø 制订设备管理目标和指标项;
Ø 编制设备作业指导书
Ø 对出入的设备进行收发记录,清楚设备的去向；
Ø 追踪设备的使用状况,向上级报告；

步骤三：维修与保养
Ø 制订每台设备的重要保养点;
Ø 定出每台设备日常保养项目;
Ø 定出每台设备定期保养项目;
Ø 监督设备使用部门对设备进行维护保养

步骤四：设计与制造
Ø 安全可靠;
Ø 操作方便;
Ø 保证品质;
Ø 设备应向机械化/电子化/气动化方向发展;

步骤五：安全管理
Ø 设备危险位(如外露齿轮位)应安装保护装置;
Ø 设备危险位设计并张贴警告标志;
Ø 设备操作者进行岗位培训;
第三阶段常用咨询工具有：
Ø 人机分析；
Ø 操作分析；
Ø 设备设计与制造案例分析;
Ø 安全管理;
第三阶段成果:《设备部门管理手册》、《设备清单》、《设备作业指导书》

第四阶段：物料管理技术的应用
目的：唯有物料如行云流水般的流通,才能保证生产按计划顺畅进行.也因为物料费用在产品总成本中占有很大的比重(约70%以上),因此须对生产物料加强管理.做法是:
l 尽量在国内采购物料
l 采购物料时应货比三家,选择质优价廉的供应商
l 按生产量购买物料,损耗应控制在1%以内
l 非重要物料,选择抽检,以降低物料检验与试验成本
l 生产时应控制非正常损耗,设法降低报废率
l 做足物料搬运、贮存、防护工作,杜绝物料人为的浪费
无论是主物料或辅物料,都是产品生产不可缺少的材料,没有轻重之分,更不能实行差别管理。我们将给金傲宇公司的物料制订管理方法.

步骤一：策划物料管理制度
Ø 收集现有产品类型和物料管理模式;
Ø 配置物料计划与控制管理部门;
Ø 制订物料订购/生产/仓储/报废管理流程；
Ø 编写物料计划与控制程序,规范物料管理流程;

步骤二：制订生产计划
Ø 针对标准工时表及目前生产人力、设备状况计算每班每日产能；
Ø 计算与分析工厂月/季/年产能；
Ø 向生产各单位发出生产排程；
Ø 向生产各单位和外加工发出生产通知书；
Ø 将上述产能规划资料以文件形式进行发行，并经常保持更新，以持续适应产品和市场的变化；
Ø 生管、采购、业务、生产、品管、技术等部门工作要以产能规划结果进行展开;

步骤三：采购/供方管理
Ø 收集现有的物料供方名单,制定评审标准,发出供方评审表；
Ø 编制采购单,并输入采购物料的信息；
Ø 编制BOM表,发给各生产单位；
Ø 制订物料的损耗标准；
Ø 编制采购/供方管理运作程序,规范采购/供方管理流程,形成标准化作业；

步骤四：制订仓储管理标准
Ø 编制货仓管理运作程序, 规范货仓管理流程,形成标准化作业;
Ø 用ABC方法对现有库存物料进行分类,设法降低库存量和库存成本；
Ø 对物料、成品摆放位置、标识进行整理,力争做到定容/定放/定量的三定原则；
Ø 保证做到物料的“先进先出”管理.必要时引入ERP管理；
Ø 制订物料品保存期限,储存环境,检查方法与防护重点,以及盘点实施.
Ø 对一些使用频率较高的物料考虑引进供应商管理库存方式。

步骤五：出货及追溯运营模式
Ø 建立成品出货管理制度；
Ø 建立不同客户产品出货要求,做到不误期出货,出错货等现象；
Ø 制定产品顺向和逆向的追溯方法;
Ø 制定生产每一个过程的追溯控制方法;
第四阶段常用咨询工具有：
Ø 库存物料调查表
Ø 物流分析；
Ø 设施规划；
Ø 物料分类法和统计技术;
Ø 仓库管理
第四阶段成果: 《物料计划与控制管理程序》、《采购程序》、《货仓管理程序》、《产品追溯控制程序》、《生产计划》、《物料清单》

第五阶段 生产工艺技术应用
目的：针对现有作业流程进行分析，找出流程中的不合理部分，运用IE手法，对其进行优化组合，同时对各机台的操作进行分析，分析人机操作的合理性，分析作业员动作的经济性及合理性，并借鉴一些先进企业的管理经验，对其进行优化组合，并建立完善的标准工时体系，在此基础上建立完整的产能规划报告，用以指导生管、采购、市场、出货、制造、品管、技术等部门工作的展开，争取快速响应客户需求、快速安排生产、低成本高品质交货给客户，从而取得最大的经济效益。

步骤一：成立生产工程部
Ø 了解金傲宇公司产品现在和未来的技术需求;
Ø 编制生产工程部管理运作程序
Ø 编写生产工艺文件

步骤二：设计和开发输入
Ø 了解金傲宇公司客户对产品设计和开发现在和未来的需求;
Ø 编制设计开发管理运作程序(有必要时), 规范设计管理流程,形成标准化作业;

步骤三：优化生产流程
1.作业流程图的优化
Ø 收集――整理现有作业流程的信息；
Ø 绘图――运用流程分析作业方法，对现有流程动作进行分类，并绘制作业流程图；
Ø 分析――运用5W 2H 方法对现有作业流程进行分析，并提出问题点；
Ø 对策――运用IE手法中ECRS 方法，提出改善对策；
Ø 实施――组织相关部门对改善对策进行实施，并提出实施报告；
Ø 检讨――对实施结果进行检讨，并提出实施检讨报告；
Ø 标准化――对改善后流程进行标准化，并发行相应标准化作业流程。
2.动作标准的制定
Ø 收集――整理现有工序的动作信息；
Ø 分析――运用动作经济原则对现有作业动作进行分析，并提出问题点；
Ø 对策――运用IE七大手法，提出改善对策；
Ø 实施――组织相关部门对改善对策进行实施，并提出实施报告；
Ø 检讨――对实施结果进行检讨，并提出实施检讨报告；
Ø 标准化――对改善后动作进行标准化，并发行相应动作标准化时间表，并将改善后的动作写进作业指导书。
3.标准时间的制定
Ø 收集――整理改善后各工序的动作；
Ø 测量――运用秒表测量各工序的循环时间（C/T）；
Ø 评定――运用IE标准工时制定方法，制定各工序的标准时间表并予以发行；
Ø 实施――组织相关部门对标准工时表进行实施，并以此为基础评定工厂生产绩效；
4.人机配置
Ø 针对工厂的产能规划，计算出每单位产品的生产节拍；
Ø 根据生产节拍及人机操作模式，找出人机配置的最佳方案；
Ø 按照最佳方案加以实施，并追踪其实施结果；
Ø 建立标准化的人机配置方案并加以持续推进;

步骤四：编写作业指导
Ø 编写产品放产文件；
Ø 通过工序分析决定最合理的生产工序;
Ø 编写生产注意事项,用以培训员工；
Ø 制定生产排拉表,给出每个工序的生产名称/时间/需用的工具及与下序的平衡度.
Ø 编写生产流程图,用生产流程图来明确工序流程;
Ø 编写工序控制卡,用工序控制卡来规范员工作业;
Ø 编写辅料用量表,用辅料用量表来控制用料;
Ø 编写工具清单,用工具清单来保障工具的使用;

步骤五：生产效率与成本分析
Ø 设计生产日报表,坚持每日用生产报表来了解生产进程;
Ø 通过与设定的标准生产率对比,得出每日实际的生产效率;
Ø 用不良品改善报告来解决生产问题;
Ø 用电脑软件来统计效率,分析并监控生产设备/人员/生产效率的各项数据,为改进提供依据;
Ø 设计产品完单成本分析报告.用产品完单总结分析生产得失;
第五阶段常用咨询工具有：
Ø 生产工程与工业工程；
Ø 设计与开发；
Ø 精益生产;
Ø 统计技术
第五阶段成果:《生产工程部管理程序》、《设计开发管理控制程序》、《精益生产建议》
《作业指导书》、《产品完单总结报告》

第六阶段：工作环境管理技术
目的：在前面对工厂内人员组织、设备、物料、工艺进行良好管理的基础上，通过5S和目视管理对现场环境进行进一步改善，以求营造一个安全、整洁、秩序井然的作业环境，并通过这些先进的管理技术如：五常法、品管圈(QCC) 、TPM（全员预防保养）等持续的提升管理水平和人员质素。令员工以在金傲宇工作为荣. 金傲宇以这样的员工为傲.

步骤一：推行五常法
Ø 组织――成立五常法推行委员会；
Ø 规划――对五常法进行制度化管理，制定各项规范与激励措施；
Ø 宣传――对全体员工进行培训，五常法的基本知识、五常法规范；
Ø 执行――全面执行五常法各项规定；
Ø 监督――组织检查。

步骤二：目视管理推行
Ø 生产任务和完成状况的公开化和图表化；
Ø 工作规范、时间标准公布于众；
Ø 品质铃的安装及生产紧急异常处理制度；
Ø 现场不同区域标识牌的设置；
Ø 现场不同区域颜色的标识。

步骤三：品管圈推行
Ø 品管圈的特点介绍；
Ø 工厂内部可以采取品管圈的单位及工序策划；
Ø 品管圈的实施指导,并总结效果;

步骤四：开展提案活动
Ø 对工厂各阶层次员工做一次对金傲宇的意见调查；
Ø 制定提案活动的实施计划；
Ø 提案实施方案的制定，推出奖励措施；
Ø 持续推进提案管理;

步骤五：创立生产协调组织
Ø 指导生产协调组织工作开展技巧;
Ø 规划生产协调组织应参与部门；
Ø 拟定生产协调组织的目标与业务流程
Ø 形成日常管理制度

步骤六：建立生产安全组织
Ø 成立生产安全委员会,编制生产安全管理制度;
Ø 制订生产安全责任状和控制目标项;
Ø 定期实施生产安全检查和消防演习;
Ø 落实和持续进行生产安全培训;

步骤七：落实环境保护管理
Ø 进行环境初始评估;
Ø 识别重要的环境因素;
Ø 污染预防机制的建立与资源节约方案的制定;

步骤八：危害岗位分析与劳保配置
Ø 识别危害的岗位;
Ø 建立危害岗位的控制制度;
Ø 劳保用品的使用与管理制度;
第六阶段常用咨询工具有：
Ø 五常法；
Ø 目视管理；
Ø 品管圈;
Ø 脑力激荡法;
Ø 安全消防法/环境保护法;
第六阶段成果:《五常法推行手册》、《目视管理工具制作》、《品管圈实施方案》、《安全环境管理办法》、《危害岗位控制程序》

第七阶段：品质管理技术应用
目的：将客户对产品的品质要求,其它(如国际标准或法律)要求转化为具体的控制目标,成为检验与测试的技术依据.以此来规范品质管理活动,便于品质管理人员理解产品的具体品质要求.从而确保能生产出和提供给客户满意的产品.

步骤一：建立独立的品管部门
Ø 编写品管部门管理运作程序；
Ø 设置品管部门组织架构与职责；
Ø 客供品和样品的管理；

步骤二：抽样计划实施
Ø 抽样与批量的关系及优缺点说明;
Ø MIL-STD-105E抽样计划介绍；
Ø AQL允收水准理解与使用;

步骤三：QC七大手法的应用
Ø QC七大手法的介绍；
Ø QC七大手法的应用技巧;

步骤四：IQC/IPQC/OQC品质管理
Ø 制定来料/制程/出货品质检验与控制管理程序；
Ø 制程过程能力指数CPK的评定；
Ø 生产交货期与品质的关系；
Ø 品质成本控制技巧;

步骤五：制订检验/试验标准
Ø 了解客户对产品的品质要求；
Ø 内部品质允收水准;
Ø 制订每一种产品的检验与试验标准;
Ø 形成标准化运作

步骤六：检测仪器使用与校正管理
Ø 制订检测仪器的校正计划和校正作业指导；
Ø 仪器内部与外部校正的说明;

步骤七：不合格品与客诉处理
Ø 编制不合格品处理与纠正预防程序；
Ø 编制客诉应对与处理程序;
第七阶段常用咨询工具有：
Ø MIL-STD-105E抽样计划；
Ø AQL允收水准；
Ø QC七大手法;
Ø 统计技术
Ø 制程能力指数CPK
第七阶段咨询成果:《品质部管理运作程序》、《不合格品控制程序》、《仪器校正作业指导书》
、《IQC/IPQC/OQC作业指导书》、《抽样计划使用作业指导书》

第八节段：后期服务：实施与调整工作
再优秀的方案如不能得到切实的实施也是无用的一堆垃圾。该阶段旨在确定最行之有效的实施方案，以及项目目标与实施过程的沟通方案，并根据实施具体细节对相应模块进行调整。其中包括下列关键内容：
Ø 制定一个实施规划；
Ø 制定一个沟通策略；
Ø 确定沟通渠道、目标听众、沟通话题以及关键的沟通工作；
Ø 准备一份用于引导沟通工作的详细的沟通计划；
Ø 对相关负责人和专业人士进行培训，培养实施计划所必备的技能。
由于该步骤中的相关工作与实际设计结果息息相关，我们采用事前、事中控制措施，充分了解实施的整个过程，以真实掌握实施各个环节与整个体系设计的各个子系统的吻合度，以利于我们准确、及时的采用修正措施，力争使新的管理系统能完全的溶入金傲宇公司的每个单位。实现写我所做,做我所写的目标。

五、咨询成果及承诺一览表（配套培训）

阶段
提交成果
配套培训
评估要素 / 君合智联的承诺
第一阶段
诊断调研
远景规划
《调研报告》
《公司使命愿景规划》
诊断报告分析
高级经理远景规划
调研报告是否与企业实际情况相符？
调研报告所提到的存在的问题是否属实？
愿景使命价值观是否符合领导思想企业实际？
第二阶段
生产系统组织架构及人员配置
《公司组织架构图》
《生产部各单位组织架构图》
《岗位说明书》
《部门手册》

优秀班组长培训
组织架构是否全面、符合公司实际状况？
部门之间职责是否模糊不清或有交叉的部分？
职位的目的是否合理、关系是否明确？
任职要求是否适合公司状况？
主要职责是否清晰、合理？
主要职责有无重复交叉或不完善部分？
职责和相应的权限是否明确、准确？
第三阶段
设备管理技术应用
《设备部门管理手册》
《设备清单》
《设备作业指书》
设备管理技术
设备是否有清单?
设备的使用是否处于有效监控?
设备维修与保养是否有效?
设备安全及利用率是否提升?
第四阶段
物料管理技术应用
《物料计划与控制管理程序》
《采购程序》
《货仓管理程序》
《产品追溯控制程序》
《生产计划》
《物料清单》
物料管理技术
物料是否按制度进行控制?
生产计划实施的效果是否比之前有效?
物料浪费是否下降?
库存是否更加合理化?
物料是否完全标识/摆放整齐,有序?
产品是否完全可以追溯?
第五阶段
生产工艺技术应用
《生产工程部管理程序》
《设计开发管理控制程序》
《精益生产建议》
《作业指导书》
《产品完单总结报告》
生产工程和工
业工程应用技术
生产流程是否更顺畅?
生产错误机率是否降低?
生产不良品是否下降?
生产效率是否提升?
生产成本是否得到有效控制?
生产作业是否更加规范?
第六阶段
工作环境管理技术
《五常法推行手册》
《目视管理工具制作》
《品管圈实施方案》
《安全环境管理办法》《危害岗位控制程序》
五常法
目视管理
QCC应用
生产安全管控技巧
现场环境是否有明显改善?
现场作业是否更流畅?
员工对现场改进的参与是否提升?
生产事故是否下降?
工作环境是否得到提升?
员工对企业的信心是否提升?
第六阶段
品质管理技术应用
《品质部管理运作程序》《不合格品控制程序》《仪器校正作业指导书》《IQC/IPQC/OQC作业指导书》
《抽样计划使用作业指导书》
品质管理技术
抽样计划实施
QC七大手法应用
品质成本控制技巧
品质管理系统是否有效?
品管人员是否更易于工作?
产品检验与试验是否有依据?
每一种产品是否都有了检验与试验标准?
客户投诉是否下降?
不合格处理是否更及时?
来料/制程/出货品质管理是否更有序?
六、君合智联价值观与服务方式

1、我们的咨询价值观
服务战略：一切咨询建议都基于企业战略、服务于企业长远发展。
适应变化：一切咨询建议都应适应企业未来环境变化。
尊重事实：一切咨询都应从企业实际情况出发。
客户导向：一切咨询建议都应为客户创造价值。

2、我们的服务方式
参与合作与共担职责
一个成功的咨询项目一定是企业管理人员与顾问公司顾问共同努力的结果。生产系统开发及管理体系并非凭空而制定，它们旨在帮助企业组织及其全体员工实现特定的目标。合理有效的生产系统开发及管理体系应符合组织的战略要求、经营文化要求及市场的认同。若没有金傲宇公司管理层所提供的相关信息，没有金傲宇公司各阶层员工的积极参与，没有哪家外部咨询机构