过程的品质控制.doc

过程的品质控制
(一) 过程控制概念
* 掌握影响品质的有重要因素，于制造进行过程中，对这些因素加 以管理，使结果在控制状态。
* 品质是在过程中形成的，控制¹检查，光凭检查，无法做好品质保证。
* 重视过程的管理：要结果好→过程先要做好。
(二) 过程变动的原因
1. 过程必定会有变动，无法做出完全同样的产-[品，其变动的原因可分为两类：
(1). 偶然原因（Chance Cause）：
属于不易避免的原因，如熟手人员之变动、同批原料内品质之变动、设备运转中之变动等。虽照标准进行仍会发生之变异。
(2). 异常原因 (Assignable Cause ) ：
属可避免，也应予以避免的原因，如不同批原料间之变动，生手未训练引起之变动，设备调整错误所引起之变动等大都系因不遵守作业标准或标准不周全而发生之变异。
2. 过程控制须能判别是何种原因的变动
l 正常的变动当作是异常，则反会造成品质差异更大，过程不稳、效率降低……等。
l 要能正确的判断，须先让过程在控制状态。
(三) 过程的状态
1. 过程在控制状态
l 过程的变动大部份是偶然原因引起。
l ４Ｍ皆按一定标准、很稳定的进行作业。
l 结果稳定可预测，有异常可马上发现。
2. 过程在非控制状态
l 经常有异常原因的变动。
l ４Ｍ无一定标准，或有标准但未按标准进行作业。
l 结果不稳定，无法预测。
3. 过程被控制的基本前提
l 过程进入控制状态(并不代表没有不良发生)
² 进行过程(工程)解析，掌握重大要因，予以标准化，使在正常、稳定的状态下，品质才会稳定。
l 进入控制状态后，即能进行过程控制，但一般仍须进一步进行过程能力研究，使能满足品质标准。
(四) 过程控制的进行步骤
1. 过程在控制状态，并不一定代表作好品质保证
l 控制点好的设定是否周密正确？是否与顾客要求品有关连？(即过程好，结果不一定好)
l 若设定不当，如该管的未管，造成过程不稳定，不良持续偏高，顾客抱怨频仍；或不需控制的却加以控制，造成人力，物力的浪费。
2. 进行步骤
(1). 掌握顾客要求品质，决定重要的成品代用特性。
l 用要求品质展开表，掌握顺位较高的成品代用
成品代用特性

要
求
品
质

(品质解析)

l 辅以从现状中掌握的重要问题项目，决定重要成品代用特性。重要问题项目，如顾客经常抱怨的项目、不良率高的项目、市场(或竞争厂家)反应的情报。
(2). 决定各该单位工程的作业目的，设定控制项目
l 掌握过程重要代用特性

重要成品代用特性

制程代用特性

l 思考工程目的，且尽量予以量化，并和重要成品代用特性有关连。
l 经过上述考虑，找出各该单位工程的控制项目。
(3). 设定达成目的(控制项目)的方法
l 掌握重大要因
管制项目

制程要因

(制程解析)

l 对重大问题要因予以解析，找出抑制方法，且须不断的与目关连。
(4). 针对方法制定相关标准，并设定点检项目。
(5). 制作ＱＣ工程图，使管理过程的方法明确。
(6). 对标准及ＱＣ工程图予相关人员进行教育训练实施。
(7). 调查是否依标准实施作业，并集数据。
(8). 作图表、判断、解析
l 可用控制图判断是否过程在控制状态。
l 一直无法进入控制状态，须进行过程解析、或暂时用全数检查，以防止不良流出。
l 若有异常，依异常处置办法，进行异常的处理，且务必彻底。
(9). 依解析的原因及其对策，增修订标准及ＱＣ工程图
(五) 过程控制的ＰＤＣＡ落实
1. 经过上述方式不断PDCA，相信过程即能经济有效的进入控制状态，但仍须进行过程能力研究，以确实做好对顾客的品质保证。
2. 过程稳定且能力足够后，可考虑放松管理周期(频率)或定期汇总分析即可，避免品质过剩，徒增人力、物力之浪费。
3. 上述之控制项目设定后，可透过机能系统图的方式展开，使对应到各阶层应控制项目或点检项目，达到：
l 上下间的项目环环相扣，重点方向一致贯穿性效果。
l 自主管理、权责明确。
l 异常时能及时发现，且容易分析原因、容易采取措施。
(六) 过程控制的ＰＤＣＡ
1. 过程被控制之基本前题
l 过程进入控制状能(并不代表没有不良发生)
l 进行过程能力研究，如图标

l 过程能力值(cp)足够，能满足品质标准，使用控制图才有意义。
l 若长期处于控制状态且Cp足够，可放松管理周期(频率)，或定期汇总分析(如划直方图)。
2. QC工程图之制作应用注意事项
l 记入事项除质之外，尚可包含量、成本；除正式工程外，亦可包括准备工程。
l 过程解析后标准之增修订内容应反映到QC工程图中。
l 控制点应定期的检核是否恰当；或过程有异常时也须查察是否适当，有无变更的必要等，不断加以PDCA。
l 以作业员立场，检讨管理方法的周期、表格等，使易于实际进行查(点)检工作。
l 以QC工程图为基本资料，配合作业标准，制作作业指示书，强化人员的自主管理。
(七) 首件确认与中间确认
1. 前言
预防胜于治疗，制品的制作、加工或是服务的实施当中，如果发生不良或错误。将会带来极为业主的损失，以物料、人工、设备、空间、时间、资金等之浪费外，还会造成顾客的不满抱怨，甚玉流失。若如等到发生不良或错误才着手处理，为时己晚。
因此，在生产、制造、加工、或服务之如应先特别要对首件做详细的检查、做品质确认，尤其对大量、快速、连续的生产型态，如有问题、应马上处理，待一切正常，才可开始继绩生产或服务，但首件确认正常，也并不表示大量继绩生产后，也会一直正常，因由于一些因素，材质的变异、定位的差异，刀治具的磨损，螺丝的松动等等不确定因素皆会使制品服务品质发生异常，因此除首件必须确认，尤其量比较多或时间比较长的。
中间确认下常则可放心继绩生产，如果确认结果是异常，则必须马上停止生产，通知有关人员尽速处理之外，对制成品更须往前逐一做追踪确认，直到正常为止，产生之异常品点做妥善之处理，不得混入或流至下工程。
至于中间确认之频率，则可依量之多寡或时间之长短，以及过程之稳定程度来订定。
过程稳定度佳，则频率大，稳定度差，则频率小所谓首件，可能一件或二、三、五件不等依须要决定之。

2.首件确认之时机及作法
l 换摸后，开始生产时
l 每日开始生产时(上、下午)
l 停机检修或处理后开始生产时
l 中间确认发生异常而停机处理后，开始运转时。
确认方式：作业者/上司/QC部门等。
无论是首件确认，中间确认或是来件确认都必须于窗体上做记录，窗体说明之内容应含：
日期、时间、批号、品别、设备别以及确认项目，确认人查核人签名等。
由作业者实务确认及填写窗体、上级课组长则采不定时抽查。
品质确认相关标准必须明确，并教导有关人员，实施时必须彻底遵守。
相关标准之内容：
l 确认各项目之位置。
l 确认项目别。
l 确认之工具、仪器。
l 确认之方法。
l 确认结果之判定。
l 各确认项目之规格。
l 发生异常时之处理方式等。
3.首件(中件、未件)确认记录表
日期
时间
品别
查核确认项目
确认者
异常处理

A
基准
B
基准
C
基准
D
基准
E
基准
作
业
者
领
班
课
程

(八) ４ＭＩＥ及标准书
生产五要表素即人(Man)、材料(Material)、设备(Machine)、方法(Method)及环境(Environment)称之为4MIE。易记，要做出合乎顾客需求的产品或服务，则一定要先将4MIE控制好。管理好否则品质一定会不良，因此要先将4MIE确实找到最适条件后，将之定为标准。将之教导有关人员，并确实遵守如发现标准不妥，或有更好的方法。则可按规定将标准书修订，如此不断转动PPCA，则可做好品质与4MIE有关的标准有很多。
如人(Man)方面：
* 性别、年龄、学(经)历、体、人数、技术、训练、作息管理、操作方法、排表之填排、目标之、奖惩等。
材料(Material)
* 供货商、品名、规格、批号、等级、品质、外观、成、特性、化性、进厂时间、采购时间、数量、库存量、进料速度、搬运、储存等。
设备(Machine)
* 厂'牌、数量、性能、产能、过程能力、保养、维修、管理、5S等。
方法(Method)
* 条件、温度、湿度、压力、度、电压、作业程序、系等
环境(Environment)
* 照明、通风、整理、整顿、清扫、清洁、教养、安全等。
(九) 过程管理与异常分析
1. 何谓异常？
该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实绩比控制期准不好。发生异常时，应立刻进行异常分析。
2. 异常管的不合理现象
* 担当单位划分不当
作异常分析与处理的单位，非由责任单位担当。常见的情形，是由品管或技术单位作原因分析，并下处理对策，然后责任单位实施，而责任单位则以应付的心态处理。
* 异常处理与改善混为一谈
异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法找到异常真因。
* 异常反应单只由品管填发
过程异常的发现好象只是品管单位的责任，与制造现玚等其它单位无关。
* 未能掌握时效
发生异常时须很快回复正常，故时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。
* 找理由、找借口
未依据事实。
* 未能追根究底
只有找到源头(根本)原因，并采取有效对策，才有可能避免发生同样原因的异常。如原因为：作业人员将反应时间缩短为5’。为什么会如此？须再深入调查以找出根本原因。
* 未追踪确认效果
经异常处置后，没有进一步确认措施是否有效？
* 仅采治标措施
没有进一步采取消除造成异常的根本原因之措施
* 缺乏过程的记录
异常分析时无法深入。
3. 如何迅速反应异常？
点检项目 ---- 原目查核
* 明确控制点
管制点

管制项目 ---- 结果查核

* 窗体有明确的控制基准
使窗体不是只有记录统计的功能，而且也能发挥管理的功能。
* 目视管理
管理的结果与过程能透过广告牌、图表、灯号、颜色…..等充份显在化。
* 明确的异常反应处理制度
* 鼓励基层人员提问题
基层人员若能提出问题，应多加赞赏。
* 培养部属数据观念
* 基层干部于下班前或后召集部属检讨当日的作业状况。
4. 异常分析的概念
(1). 异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。
(2). 异常真因「最多2-3个」、「通常为1个」。
(3).
不良率
5%
不良率
5%

着眼于使实绩维持于 着眼于使实绩达成改
应有的水准 善目标
(4).
未成交件抱 怨 率
达 成 率

为什么

分析原因少

未成交件高抱怨率高
达标率高
为什么

分析原因多

5. 异常分析的思考步骤
(1). 以层别想多壆度说明异常现象

例：异常是 什么人、厂家、什么机器…..
什么单位、地区、什么时间…..
什么产品、项目、部位…..
a. 观察：三现⊕K.K.D.⊕层别想法
b. 统计手法；层别⊕ 推移图、控制图
直方图、柏拉图
(2). 「异常现象」与「正常现象」比较，以找出两者间之差异特征。
(3). 找出有关的变化─即过程(4M1E)中，新的或与以往不同的作法。
(4). 将 「变化」与「差异特征」
或「变化」与「异常现象」
结合，以推演，并调查，最可能之根本原因。
(5). 查证
以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。
6. 异常分析正确的态度
(1). 分析者应有的态度
a. 客观地自我检讨才会进步。
n 找原因、非找借口、理由。
n 根据数据、事实，而非猜测、假设。
b. 锲而不舍，追根究底5- WHY分析。
c. 不可为分析而分析。
n 统计手法主要用于界定异常真象。
n 可能原因的推演则须配合专业知识。
(2). 上司对异常应有的态度
a. 「异常解决」重于「责任追究」
b. 训练部属以「逻辑思考步骤」报告异常处理过程。
n 若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再处再发防止；且属于「善意实施」下的异常，最好不要太计较责任的追究。
n 若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。
7. 异常处置
(1). 何谓异常处置？

正常否

逐行结果 异常处置

稳定发挥实力

(2). 处置方式分为：
a. 应急措施
消除「异常现象」，紧急「应变」「调整」，为「临时性」、「治标」。
b. 再发防止
消除「异常真因」，使不重复发生「治本」。
(3). 应急措施的具体作法
n 明确发生异常时的群体。
n 将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。
n 对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而再恶化。
n 将异常群体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育训练。
n 将处置内容记入异常报告书。
(4). 再发防止的具体作法
针对异常真因进行下列动作；
a. 检讨相关标准
n 标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准。
n 标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。
n 标准了解否？若不了解则须教育标准。
b. 对策愚巧化
若牵涉到要小心，注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。
c. 再发防止→防患未然
n 横向作水平展开
n 纵向作源流管理
n 使同样原因的问题不但不会再在原发生单位重复发；甚至，将最源头因素消除。
(5). 愚巧法
a. 意义
疏忽也不致造成不好结果，或外行人也不会做错的方法。
b. 效果
l 作业变轻松
l 作业没危险
l 作业不靠技术
(十) 过程能力(CP)的意义：
若要使顾客对产品、服务的品质满意，必须掌握顾客的要求品质。如何掌握顾客的要求品质？首先须站在消费者的立场去调查，将顾客的显在与潜在需求明确地订出来，并转换成工厂可以有效控制品质特性(品质评价的对象之性质与性能)。为了确实衡量品质的好坏程度，品质特性最好能够数量化。而以数字来表示现象可分为：ａ．中央集中趋势ｂ．离散趋势。
1. 中央集中趋势的表示方法
a、 算术平均值
b、 中值
将数据依大小顺序排列，取其中央数字为中值。
c、 众数
数据中出现次数最多的数字，即为众数。
2. 离散趋势的表示法
a、 偏差平方和
b、 推定标准差
c、 全距R
R = 最大值 – 最小值
例1.为了解丝的整经张力、随机取样、测得下列11个数据，记录如下：13.14.15.15.14.16.12.12.13.18.12.试求其平均值与推定标准差
154
13+14+15+………+13+18+12

11
11
X = = = 14

3. 平均值、标准差的应用
(1). 过程能力Cp ─ 表过程实力

4. 准确度Ca ─ 表平均值 Ｘ 与规格中心值的差距
八、标准化
(一) 何谓标准化
1. 标准：考虑企业实际状况及需要使达统一、单纯之目的，合理的就企业内有关人、事、物等各项业务活动加以制定。
2. 标准化：活用此标准以达经营管理目的的有组织的行为，是为标准化。
(二) 标准化的重要性
1. 是一切管理活动的基础，有标准才能营运P D C A。
2. 脱离人治，整合有关人员的行动步调，有效进行企业内活动。
3. 责任与权限得以明确化。
4. 使全公司人员彻底了解上级经营方针。
5. 个人技术转换为公司技术
6. 使公司各项业务有效营运，达到合理化，效率化。
7. 使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。
(三) 推行公司标准化须先明确之事项
1. 掌握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化欲达成的经营效果，制定标准化推行方针。
2. 成立推展标准化的组织、营运章程及标准化体系(如图)。
3. 明确推行各 P D C A 阶段各层的职掌。
4. 决定标准体系及分类编号方式
5. 图例：
公司标准体系 定 义
规定：有关公司经营组织与各机能之概括性原则性，摘要性说明，内容主要包含：目的，适用范围，体系架构与运作方式等基本事项。

办法：有关事事务处理的具体方法、手段、顺序等之说明，内容可包含：目的，适用范围名词定义，具体作法，附件等。

规章

全 公 司 标 准 体 系

原料规格
物料规格
制品规格 对于制品、原料、包装、物料、再制品
再制品规格 适用范要求事页所作的说明，主要内容
包装规格 包含，适用范围名词定义，规格说明，附
设备规格 件等。

规格

为实施质量在技术上，制造上，所规定之具体方法、手段、要领与判定基准等。
配方标准
制程标准
橾作标准
检验标准

标准

I. 对于上述分类体系，因业务、生产型态、企业规模等而异，不能一概而论，但必须先建立，否则
l 产生遗漏或重复制定标准。
l 无法做好标准书的分类、档案管理。
l 无法有系统、有计划的整合性推动标准化工作。
6. 决定标准书的格式及各类标准的内容纲要(如例)

项 目
内 容
规

章
规 定

办 法
1. 适用范围
2. 目 的
3. 名词定义
4. 作业手续、流程、担当
5. 各流程的作法、规定及查检

规

格

原料规格
物料规格
制品规格
1. 适用范围
2. 机构机能
3. 品质特性及规格
4. 包 装
5. 标 示
6. 保全及检查

标

准

检查标准
1.适用范围
2.查检项目及规格(基本)
3.各检查项目、检查方法、使用工具判定方法
4.不良品的判定
5.不良品的处理方式
检验标准
1.适用范围
2.批的构成
3.使用抽检表
4.抽样方式
5.检验项目、检查方法、规格
6.判定基准
7.不合格批的处理

控制标准
1.适用范围
2.样本抽样方法
3.检查方法
4.使用控制图
5.判定方法
6.异常处理方式

操作作业

标 准

1.适用范围
2.作业步骤及使用材料、设备、治工具(作业前、中、后)
3.各作业遵守、避免事项
4.作业前、中、后的点检、判定法
5.异常处理方式
(四) 标准书的管理
1. 修订、作废的管理
l 制定标准的修订作废程序，并明确实施、生效日期。
l 作废标准须回收，明订保存期限，并于标准的履历卡(管理卡)上作成修改记录，以了解变迁。
l 定期适时对标准实施查核及检讨，使确实转动标准的PDCA。
2. 归档、借阅管理
l 依编号、分类原则，应用颜色管理予以归档。
l 一卷宗一目录，分由各级主管批准，始可惜阅，并做登记。
l 异动时列入移交。
3. 做标准的PDCA者，以达自主管理

九、改善的思考步骤 ( Q.C.STORY)
(一) 步骤
改善题目的选定目标值的设定

1. 整理改善报告书
2. 反省并订立未来新方向
改 善 案 之 实 施
标 准 化
效 果 确 认
日 常 之 管 理
改善对策的提出与检讨
要因调查解析
把握因果关系
现 状 把 握
(二) 二、改善过程须配合统计方法

推移图、直方图
----- 层别法Å 管制图、散布图
查检表、柏拉图

检 定 等
特性要因图
如：
柏拉图、散布图
特性要因图
直方图、管制图
层别法、分组法
实验计划法、
相关回归…等
要 因 解 析
因 果 分 析
现 状 把 握
十、品管圈活动
(一) 何谓品管圈
(二) 品管圈活动的基本理念
(三) 品管圈活动的效果
(四) 全员管理与品管圈活动
(五) QIT 及 QCC成劲要点：
QIT ( Quality lmproment team ) 品质改善小组
QCC (Quality control circle ) 品管圈
成功要点：
l Top 方针明确
l 主管/辅导员的关心、支持与鼓励
l 重视教育训练
l 组织、单程明确化
l 事务局的P D C A
l 重视发表会
l 重视有形成果及无形成果
l 制造全员改善之气氛
l 提高员工参与之意欲
l 鼓励与公司外交流发表
l 绝对避免形式化或表面化
十一、提案改善的实论
彭励公司内同仁，发挥独创之思想，针对工作中所存在的问题，是出创新的意见或新的方法。进而使公司不断改善不断进步，而对提案之同仁给序适当之奖励与表扬，谓之提案改善。
(一) 提案改善之目的：
l 提高员工士气
l 促进品质更向上
l 促使成本更降低
l 促使效率更向上
l 促使安全更向上
l 促使环境更改善
(二) 提案改善委员会
l 属于能别组织
l 议召集人一人，干事数人，委员若于人

(三) 提案改善流程体系
提案员工
事务局
提案部门主管
审查委员会
T O P
提案部门
受 奖
受 奖
奖励准则
颁 奖
颁奖
核准
实 施
审 查
受 奖
奖励准则
受理
登 录
初 审
校 审
提案

(四) 提安改善成功的要点
l T O P 方针的明确
l 主管人员的支持与协助
l 事务局的不断PPCA
l 宣导与气氛的重视
l 员工们的教育训练
l 章程、办法的明确
n 提案资格
n 提案不受环的范围
n 推动组织与职责
n 提案及审核之流程
n 评审标准
n 奖励及表扬
n 采纳案之实施

十二、TQM常用之统计方法
(一) 干部薪资是解决问题的代价
n 任何企业都有问题
n 问题的解决以干部为中心
n 没有问题意识就不能发现问题
(二) 只靠KKD解决问题，事倍功半
n 对问题了解得越透彻就越容易解决问题
n KKD无法增加对于问题的了解
n KKD常流于尝试错误法
(三) 统计方法配合KKD解决问题，事半功倍
n 统计方法有效收集、整理、分析资料，对问题的解析、判断有很大的帮助，使我们能迅速掌握间题的重要要因或重点，以采取改善对策。
n 对于统计分析的结论应配合专业知识来解释，才能相辅成。
(四) 统计方法的范围
手 法
目 的
备 注
层别法
将混合的数据层别开来

查检表
作为收集数据之用

柏拉图
找出重要项目

特性要因图(鱼骨图)
找出因果关系

推移图
将收据推移看其趋势

散布图
观察二种特性、数据间之关系

直方图
观察品质的分配状况

TQM及其它相关手法
手 法
目 的
备 注
控制图
尽早发现过程异常

柱形图
可膫解数据趋势

甘特图
作进度之控制

雷达图
表示实绩大小

系统图
对策或要因作更细微之展开

矩阵图
二组或数组数据

检 定
看看组数据之因异

推 定
看看特性或不良之范围

抽样检验
判定群体之品质

其它
其它