【毕业论文】德行塑料五金制品有限公司员工激励问题探讨.doc

毕业设计（论文）

题目： 德行塑料五金制品有限公司
员工激励问题探讨

德行塑料五金制品有限公司员工激励问题探讨

摘要

实践证明，人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为民营企业发展的关键，而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为民营企业的必要选择。但应如何有效地激励员工，把他们的潜力挖掘出来，实现员工与公司的良好互动，共同成长？这些问题确实值得认真研究。故本文作者选择以德行塑料五金制品有限公司的员工激励问题为研究案例，文章从德行公司员工激励的现状分析出发，通过资料的收集与研究，找出该公司在员工激励中存在的主要问题，论文接着较系统地阐述了这些问题，最后根据对问题的分析制定出了相应的激励策略，从管理者做起；建立合理完善的激励制度、反馈系统；物质激励与精神激励并重等。

关键词：民营企业；员工激励问题；激励策略

CHUANGWEI PLASTICS HARDWARE PRODUCTS CO., LTD. TO EXPLORE THE ISSUE OF STAFF MOTIVATION

ABSTRACT

Practice has proved that the human resources of a modern enterprise as a strategic resource, has become a key to the development of private enterprises, and the use of staff incentives enhance the core competitiveness of private enterprises has become a necessary choice. However, it should be how to effectively motivate staff, to dig out their potential and achieve a good staff with the company to interact and grow together? These problems are really worthy of serious study. Therefore, the authors choose to Chuangwei Plastics Hardware Products Co., Ltd. The issue of staff motivation to study the case, the article from the Chuangwei the status of employees incentive analysis, through data collection and research to identify the company's employees in the main incentive problem, followed by a more systematic papers on these issues, the final analysis based on the development of a corresponding incentive strategy, starting from the managers; a reasonable incentive to improve the system, feedback system; material both motivate and inspire the spirit and so on.

Key Words：Private Owned； Enterprise Employees’Incentive； Incentive Strategy

目录

前言 1
1激励的阐释 2
1.1 激励的相关理论 2
1.2 激励与企业管理的关系 2
1.2.1 激励是人力资源管理的必要手段 2
1.2.2 激励对于管理的作用 3
2 德行公司员工激励的现状 5
2.1 德行公司近年发展现状 5
2.1.1 德行公司的简介 5
2.1.2 德行公司发展现状 6
2.2 德行公司员工激励的现状及其问题 6
2.2.1 德行公司员工激励的现状 6
2.2.2德行公司员工激励的问题 8
3 德行公司员工的激励问题原因分析 10
3.1 缺乏激励管理观念 10
3.2 激励机制不完善 10
3.3 激励评价体系不健全 10
3.4 缺乏科学的激励制度 11
4 改善德行公司员工激励问题的措施建议 12
4.1 从管理者做起 12
4.1.1 管理者应努力提高自身的修养与能力 12
4.1.2 管理者应强化现代管理理论中的激励理念 12
4.1.3 激励从管理者自身行为做起 12
4.2 建立合理完善的激励制度与评价体系 12
4.3 物质激励与精神激励并重 13
4.3.1 薪酬福利激励 13
4.3.2 情感激励 14
4.4 目标激励 14
4.5 职业激励 15
5 结论 16
参考文献 17
致谢 18
附录 19
附录A 19
附录B 20

前言

改革开放以来,我国经济取得迅猛发展,大大小小的企业纷纷成立。中小企业已经成为国民经济、社会发展的重要力量。然而,中小企业在发展中还存在不少的困难和问题，如何在自身资源有限的情况下,激励开发人力资源的价值,调动企业员工的积极性、自主性和创造性,已经成为我国中小企业发展道路上急需解决的问题。
德行塑料五金制品有限公司（简称为德行公司）成立于2000年，是一家中外合资企业，产品为各类油漆配套使用工具，随着市场经济的发展，科学的进步，该公司也在不断发展，员工也在不断增加，如何选择切实可行的激励方式有效地激励员工，以调动全公司员工的积极性，是该公司目前急待解决的问题。本文作者希望通过对德行公司员工激励问题的研究，探讨一些在中小企业员工激励中存在的普遍性问题并找出相应的解决措施，并希望本论文研究结论具有一定的可参考性。

1 激励的阐释

1.1 激励的相关理论
“激励”一词，作为心理学的术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。在组织行为学中，主要指通过某些刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性和创造性的过程。可以从以下三个角度理解：
从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激（诱因）转化为内部心理动力，从而强化（增强或减弱）人的行为。
从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有强大的推动力量，B。贝雷尔森和G。A。斯坦纳给激励下定为“一切内必要争取的条件：希望、愿望、动力等等都构成人的激励。……它是人类活动的一种内心状态” [1]。
“从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理和行为过程。未满足的需要是激励过程的起点，由此而引起个人内心（生理或心理上）的激奋，产生目标导向与目标行动，导致个人从事满足需要的某种目标行动，达到了目标，需要得到满足，激励过程也就宣告完成。然后新的需要发生，又引起新的行为和新的激励过程。
1.2 激励与企业管理的关系
1.2.1 激励是人力资源管理的必要手段
1.2.1.1 人才的重要性
管理大师彼得·杜拉克说过企业只有一项真正的资源——人。企业是由人组成的，“企”字少了“人”，就是“止”，止代表企业的消失与灭亡[2]。不管是治理天下，或者开创企业版图，都应该以招纳贤才为根本。历史颠扑不破的定律是：得贤者得天下。只要惟贤、惟才是用，就不愁天下不能得。经营一个国家如此，经营一个企业亦然[3]。未来真正拥有竞争优势的,将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的企业[4]。戴尔.卡耐基更是说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王” [5]。这一切都表明看人才的重要性，事实上，21世纪的竞争就是人才的竞争，企业想在竞争越来越激烈的市场中占有一席之位，并立于不败之地，必须重视人才这宝贵的资源，并加强和完善人力资源管理。
1.2.1.2 激励机制的必要性
企业设立激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去，从而增加企业利润。而根据麦格雷戈的Y理论，“劳动是人的天性，并非天生就懒惰，人们在接受任务于各种目标活动中，具在锻炼‘自我导向’‘自我控制’的能力。在适当条件下人们愿意学习、接受并寻求承担责任，要工作中皆有运用想像、机敏和创造的能力”[6]。这表明如果企业能够提供合适的工作环境建立完善的激励机制来发挥员工的潜力，工作对于员工来说，就不会是一种负担，而是生活中重要的不可缺失的一部分。因此，有效，完善的激励机制企业管理必不可少的一部分。
1.2.2 激励对于管理的作用
激励机制一旦形成，它就会作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用如下：
1.2.2.1 调动员工的积极性
员工工作主要有两个目的，一个是生活的需要，即为了自己和家人的生活而努力工作；另一个是精神的需要，如在工作中发挥自己的聪明才干，与他人交往享受乐趣，让更多的人了解、认可和尊重自己等。如果目标无法达到，他们就会另求新的职业。反之，如果能够更快更好地达到目的，他们就会稳定地在原来的岗位继续工作。
据美国哈佛大学威廉·詹姆斯研究，实行计件工资的员工，其能力仅发挥了20%~30%，而在其受到充分激励时，其能力可能发挥到80%~90%[7]。即能完成相当于原本三四个人的工作量，可见员工工作效率需要科学的方法去挖掘。
1.2.2.2 提高企业绩效
企业的目标是靠人的行为实现的，而人的行为是靠积极性推动的。激励能提高员工的自觉性、主动性、创造性及工作的热情。员工努力工作的结果，自然是绩效的提高，由于绩效提高，企业的利润就会增加，反馈给员工劳动付出的回报也就增多，员工会更加努力工作
1.2.2.3 有效利用企业各生产要素
企业的生产经营活动是人的有意识的活动，企业的生产要素包括企业中的员工、劳动对象、劳动手段等。在这些要素中，人是最活跃、最基本的要素，其他要素只有同人这个生产要素相结合，才会成为现实的生产力，才会发挥各自的效用。因此，没有人的积极性，或者人的积极性不高，再好的技术设备，再好的原材料，都难以发挥应有的效用。

2 德行公司员工激励的现状
2.1 德行公司近年发展现状
2.1.1 德行公司的简介
德行公司成立于2000年，是一家中外合资公司，前身是致力塑料五金公司，在同行同业中已有9年的悠久历史。是一间设备齐全、先进的厂房；占地面积达10000多平方米的现代建筑。公司主要业务是研发、生产、销售各类油漆配套使用工具，具体产品有滚筒架系列、毛套系列、海绵套系列、海绵刷系列、搅拌器系列等；产品销售地点遍及海内外，其中出口的占约90%，出口国家遍及：美加、中东、欧洲、日本等等。为迎合竞争激烈的世界市场，公司从2004年起全面导入ISO9001：2000国际质量管理体系，通过严格执行国际质量标准来为客户提供优质的产品。
德行公司的组织架构图：
外发加工

保安
总经理

管理者代表

物料部

业务部

行政部

财务部
工程技术部
毛套车间

品管部
五金车间

采购

工模

设备
成品品检
过程品检
原料品检

总装

注塑

冲压
成品仓
材料仓

技术

计量

人事

后勤

文控

图2.1 德行塑料五金制品有限公司的组织架构图
2.1.2 德行公司发展现状
德行公司自2004年通过ISO9001质量保证体系的认证之后，严格执行国际质量标准确保产品的质量，在较为有利的政策支持和相对稳定的市场形势下，德行公司的销售额逐步上升，其生产规模也随之扩大，生产设备的增加，制度管理的逐步完善，这都是企业生命周期中成长期的表现。若按这种的形势发展下去，德行公司现今应进一步扩大生产规模。但一年一场全球金融风暴打乱了德行公司的发展规划，由于该公司大部分的业务依靠出口，产品外销的比率为90%，当美国爆发信贷危机，把烟火缦延到全球的房地产产业中，直接影响房地产相关产品的销售业绩，德行公司生产的油漆配套使用工具就属于受害者之一。自金融风暴爆发以来，国外订单不断减少，更不利的情况是近期公司产品频频出现问题，导致国外客户投诉并要求赔偿，使德行公司在业绩下降的情况下还要面临不必要的经济损失和公司信誉度下降的问题。
2.2 德行公司员工激励的现状及其问题
2.2.1 德行公司员工激励的现状
2.2.1.1 员工状况
德行公司的员工大致分为两类：企管人员和生产员工。企管人员是指各部门、各车间的主管，助理，文职人员。生产员工指在四个车间的从事生产，包装和其他业务的员工。
在2008年，德行公司的平均人数117人，其中企管人数是24人，生产员工人数是93人，两者比例为1：4。

图2.2 2008年生产员工数据图

图2.3 2008年企管人员数据图

图2.4 2008年生产员工与企管人员的比例图
生产员工的年平均新进率为8.14%，平均离职率为7.79%，企管人员的年平均新进率为3.07%，年平均离职率为2.43%。
2.2.1.2 工资待遇
企管人员现实行的是基本工资与达标奖罚工资相结合的制度，基本工资按企管人员所处的级别或工龄而确定，如普通文职人员的基本工资为1100～1300（元），主管级别的基本工资为1800～2500（元），计算方法为基本工资/当月天数*当月出勤天数。达标奖罚工资的计算方法为：达标奖罚工资=基本工资（近实际出勤=<27天）*（每月销售收入增长或减少率）*级别。其中级别是要按各企管人员当月表现分奖励或惩罚六个级别，分别为0%、20%、40%、60%、80%、100%（每月评一次）。
生产员工的工资采取计件形式，即各车间规定的产品单价乘以员工完成的产品数量为员工当月工资。全厂员工的平均工资为1000～1200（元）。
2.2.1.3 福利待遇
企管人员享有的福利待遇为：公司提供免费食宿的待遇，住宿人员只需每月缴交水电费；国家规定假期的休假及相应假期的工资补助；加班工资补贴；公司为员工购买社会保险，员工只需缴交约为1/3的费用；汽车油费补贴。
生产员工享有的福利待遇为：公司提供免费住宿，住宿人员只需每月缴交水电费，餐费为每餐2.5元；国家规定假期的休假；加班工资补贴；公司为员工购买保险。
2.2.1.4 激励手段
企管人员以物质激励与精神激励相结合的方式为主。物质激励多为金钱激励，正激励：公司制定与业绩和工作表现挂钩的达标奖罚工资，基本工资也因企管人员的级别和工龄而异；根据企管人员一年的工作业绩而发放的年底分红或奖金；根据工龄而发放的春节红包（全额为工龄*30元）。负激励：针对近期产品频频出现问题公司制定责任落实制，明确企管人员的负责范围和行政处罚方式，如警告，记过，罚款等等。精神激励主要是公司总经理以面对面的谈话或集体会议等形式，通过谈话激励企管人员的工作土气。
生产员工以物质激励为主。第一，工资采取计件形式，其产品单价每半年调整一次。第二，公司设定全勤奖，若员工当月出勤达标就给予30元的全勤奖。第三，每年一度的优秀员工奖，名额由车间主管评出。第四，根据工龄而发放的春节红包（全额为工龄*30元）。
2.2.2德行公司员工激励的问题
2.2.2.1 激励形式单一，深层次激励不足，不能满足员工多元化的需求
     德行公司主要采取以物质激励即工资和奖金为主的激励措施，其中以生产员工的计件工资制最为明显。一旦该激励方式出现问题就直接影响整个激励体系的效果。近期因金融风暴的影响，德行公司的销售业绩日益下降，订单不足导致生产员工的工作量大减。在工资减少的情况下，出现辞职人数增加、员工工作满意度下降，产品出错率上升等的现象。这种简单依靠薪酬激励所产生的效果并不理想。
2.2.2.2 激励措施力度不足，针对性不强
令人满意的薪酬的主要作用就是增强员工的激励,提高其积极性。合理有效的报酬体系可以激励员工集中精力工作，还可以吸引资历和能力更为胜任的人进入公司,并鼓励内部员工接受职位的变化[8]。德行公司核心激励方式——薪酬激励存在力度不足的问题。根据调查所得，德行公司的员工工资较于当地同类型公司的平均工资低10%～20%；企管人员的基本工资核算方式存在争议，德行公司的月薪是以出勤天数为核算依据，除国家规定假期外，不存在有薪假期，如星期天。换言之，若一名文员的月薪为1500，当她按正常休假休息了四天，实收工资为1300，工资在无形间减少了13%。这种工资制度严重影响了员工的工作士气，甚至产生不满情绪，不利于员工工作水平的正常发挥或提高，更谈不上员工潜力的发掘。而这一切都不利于德行公司业绩的提高以及长远的发展。
目前德行公司在制定激励措施时并未充分了解员工的需求，制度制定较为主观化，没有结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。这种激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，很容易造成人力、物力资源的浪费。
2.2.2.3 绩效评价体系主观性强
    个人绩效是企业奖惩的依据，因此企业绩效评价体系的客观公平性十分重要，虽然德行公司对员工的个人业绩考核有相关的制度规定，但到实施落实时仍取决于领导的主观判断，这导致激励机制执行不彻底，因人而异，因时间而异，随意性强。如某车间主管因工作上的失误造成公司经济，按公司规定，该企管应处以200元以上的行政处罚并记过一次，但最后的结果只是记过。这样失信于员工，往往容易造成员工积极性不高，甚至导致人才流失。
2.2.2.4 忽视员工的社会福利保障
德行公司在员工的社会福利、保障方面体系的建立相当不完善，有些甚至是空白。将社会保险看作是企业的多余开支，尽量不参加社会保险，据调查，德行公司给职工参加社会保险的占30%左右，剩下的一律参加商业保险。当职工生病不能工作时，德行公司不会主动对此给予经济补贴。生产员工没有国定假期工资补助，从上面的统计资料可以看出，企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工的利益和企业的长远发展，为眼前的蝇头小利而使企业员工缺乏安全感，从而造成企业人才流失，使企业的发展受到阻碍，私营企业要想吸引人才留住人才，必须注意社会保障体系的建立，为员工解除后顾之忧。 

3 德行公司员工的激励问题原因分析

3.1 缺乏激励管理观念
德行公司缺乏激励管理观念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应。通过制度管理来约束员工完成一定的任务，造成员工内动力不足，积极性不高，忽视人的潜能的发挥；缺乏适当的激励机制，造成了员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，加上公司薪酬结构不合理，缺乏竞争力等，这些都不同程度地导致员工的工作积极性，影响工作效率，致使产品出错率上升，使企业蒙受直接经济损失。
德行公司领导尚未真正理解现代人力资源管理观念，仍把人力当作成本而非资源，提供尽可能少的工资、福利，简化人力资源管理，忽视员工培训，员工激励。香港首富李嘉诚在谈到老板与员工的关系时，说过一番很有见解的话：“要记住，不是老板养活的员工，而是员工养活的老板。因此，公司应该多感谢他们、爱护他们才对”[9]。
3.2 激励机制不完善
要建立科学的完善的激励机制，必须设立专门的人力资源管理机构和科学激励制度。德行公司未能意识到了激励管理的重要性，造成管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
3.3 激励评价体系不健全
建立科学的职工绩效评价体系是企业实施有效激励的组织保证。不论是企业的高层领导，还是中层干部，甚至普通职工都迫切希望自己所创造的成果，能被组织或社会所认同，成为有价值的东西，只有这样，企业职工的创新意识才能得到发展，工作热情才会保持下去。然而，现阶段德行公司由于没有建立科学的绩效评估体系，从而不能科学合理的评估员工的工作业绩。在一定程度上损害了那些既有创新意识又有创新能力的员工的积极性，挫伤了企业精英的个性发展。可见企业科学的绩效评估体系的建立是何等的重要和迫切。
3.4 缺乏科学的激励制度
科学的激励制度是公司健康成长所必备管理制度，德行公司自创立至今其管理制度方面缺乏科学的激励制度。在员工激励管理上处于被动位置，不主动去发现问题或完善制度上的漏洞，而是等到员工对工作产生不满情绪，对公司运作有负面影响才考虑激励管理上的问题。德行公司激励制度的决策者是总经理，执行者是行政部和人力资源部，制度的制定、实施与管理完全取决于总经理个人，在激励的整个过程中存在一定的主观性、随意性、反复性。

4 改善德行公司员工激励问题的措施建议

4.1 从管理者做起
4.1.1 管理者应努力提高自身的修养与能力
企业在逐步成长的过程中需要配置相适应的管理人员，管理制度。德行公司的大部分企管人员的工龄在三年以上，十年如一日的工作环境与工作内容不但会消磨管理层人员的工作热情，而全在工作中依据经验办事，管理思维一成不变，难以应对激烈的市场竞争。面对优胜劣汰的竞争准则，管理者应有危机意识，根据形势、企业的需要提高自身的修养与能力。使自己具备职位需要的职业道德和工作能力，从市场竞争的高度，更新管理观念与思路，主动吸引各种新的管理理念。
4.1.2 管理者应强化现代管理理论中的激励理念
管理者对激励管理的认识、理解决定着激励机制的制定与执行方式、实施效果，因此为企管人员提供管理知识培训，加强激励理念学习是实施激励管理的前提。实施方法:进行半脱产学习培训，请专业讲师为全体企管人员传授激励理念，通过面谈法、笔试法等考核方式检查学员培训效果；定期召开全体企管人员例会，通过探讨个别激励案例，共同交流学习，并鼓励企管人员将激励理论运用于实践。
4.1.3 激励从管理者自身行为做起
激励应从管理者做起，首先是管理者要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是管理者要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之管理者要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对管理者的激励，建立合理的薪酬福利制度就是要充分调动管理者的工作积极性，进一步推动企业向前发展。
4.2 建立合理完善的激励制度与评价体系
解决德行公司的员工激励问题在很大程度上取决于激励制度与评价体系的建立。（1）根据企业实际情况确定适合的激励机制。激励机制的设计要结合职位与工作环境分析，并充分体现个体的差异性，应当包括正激励和负激励。同时，激励机制应该是动态的，应该随着组织的变化和人员层次变动而相应进行动态调整。（2）把激励管理列入企业管理的日常工作，以企业制度形式确定。重组人力资源管理机构，引入高素质的管理人员，确保激励机制良好的实施环境，并明确其权威性，有效性。（3）建立科学的职工绩效评价体系是企业激励教育的组织保证。企管人员和生产员工都希望自己所创造的成果，能被组织或社会所认同，成为有价值的东西，只有这样，企业职工的创新意识才能得到发展，工作热情才会保持下去。科学的绩效评价体系通过确立组织目标及期对人力资源管理的要发，明确工作职责和责任，制定绩效评估的标准，选择恰当的评估方法，建立绩效评估反馈机制。（4）沟通对于企业来讲，就像神经系统对人体一样不可缺少，它是人们之间传达思想和交流的过程。德行公司的沟通网络类型是链式，信息逐级传递，侧重于从上向下，遵循正式的命令系统，不利于信息的反馈。设置意见箱，进行允许越级沟通，定期的面谈，对收集得到的基层（反馈）信息进行分析研究，提取精华，调整管理制度，追求劳资双方的共赢。
4.3 物质激励与精神激励并重
4.3.1 薪酬福利激励
薪酬的作用不仅仅在于保障人才的基本生存需要,它同时也代表了公司对人才的价值。提出为员工提供有竞争力的薪酬,无疑调动了员工自我价值的实现,使他们竭尽竭尽全力把自己的潜能发挥出来[10]。因此，德行公司应针对改善激励措施力度不足、针对性不强的激励现状，从制定激励性的薪酬政策三方面入手。
4.3.1.1 提高薪酬水平，工资发放时间合理化
调查表明，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的，同时要提高薪酬水平。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。较高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。德行公司工资发放时间为一个半月，如1月份的工资在3月15日发放，较于其他公司的时间长。不符合激励时效性原则，应把时间调整为一个月，让员工提早享受工作成果，增加工作动力。
4.3.1.2 薪酬要与绩效挂钩
要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到双赢的目的。企管人员的工资已和达标奖罚工资挂钩，但在实施上要注意以下几点：（1）要坚持长期执行，确保其功效性。（2）增加透明度，公布公司业绩、利润情况，员工奖罚等级、事项。（3）制定目标，如下个月的营业目标，引导企管人员团结合作完成指标。
4.3.1.3 可适当拉开薪酬层次
反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，应注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。 
另外，应设定具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式，对企业的激励效果起着不可小视的作用。德行公司应首先保证员工的社保医保等基本保障，进而为员工提供及完善与生活工作有关的各项福利，如宿舍、餐厅、健身设施等。主动关心员工的生活娱乐。在一个充满乐趣的工作环境中，员工们会：精力充沛、充满自信、工作热情高、具有团队精神、积极的态度,可持续的激励力[11] 。
4.3.2 情感激励
情感激励是管理者以真挚的情感,增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通,满足员工的心理需要,形成和谐融洽的工作气氛的一种管理方式[12]，德行公司应针对员工各种不同的需求，要留住人才，需要事业留人、待遇留人，还需要感情留人。因此，通过情感激励来增加企业凝聚力的措施，是非常必要的。情感激励侧重于情感沟通，有效的沟通能让员工感受到公司对自己的尊重与信任，因而产生极大的责任感 ，认同感和归属感，促使员工以强烈的事业心报效企业。管理者必须掌握用情感沟通的策略。
4.4 目标激励
目标是组织对个体的一种心理引力。目标作为一种诱因，具有引导和激励的作用。一个人只有不断对高目标追求，才能启发动其奋发向上的内在动力。正如一位哲人所说“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的矛盾只能用奋斗去同统一。一般而言每个人都想干一番事业，并寻找机会施展自己的才能。很多效力于私营企业的人，看中的就是私营企业不同于国企的灵活的用人机制，不以资历论英雄。因此德行企业就应该抓住员工这种的心理，努力满足人才这一自我发展的愿望。古人云：“骏马能历险，犁田不如牛”。企业家应知人善任，用其所长，让他们在实践中得到提高，让他们有事业的成就感，同时让他们看到事业发展的前景，增强责任感、使命感，与企业同呼吸共命运。日本东芝株式会社认为，要尊重人就应委以重任，谁拿得起了一百公斤，就交给谁一百二十公斤的东西。东芝推行“重担子主义”和“适才适用”的用人路线，在企业实行内部招聘，让职员自己申请最能发挥专长的职位，从而使企业繁荣昌盛，历久不衰。
4.5 职业激励
     职业激励是指企业的发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。要达到事业激励，德行公司应做到以下两点。
第一 为员工提供一个工作适合自己、工作量适中、有挑战性的工作。企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有适合员工个人的工作，才会激起员工的工作兴趣。另外，适当分送权力，给予员工恰当的信任和自主权，借分权成为员工的工作动力[13]。
     第二 为企业提供学习及参与管理的机会。如今已经到了知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。所以，对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。同时还应结合企业实际，偶尔让员工参与决策,不仅可以提高决策的精度,更重要的是,可以培养这些员工的责任感。最成功的经理人会让他的每一个员工都觉得自己是公司的股东。因为人们一旦感觉某人东西属于自己,就会悉心照料它、保护它,并心甘情愿地将自己的心血倾注其中。为员工提供适合其要求的升迁道路，使员工的个人发展与企业的发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献自己的力量。

5 结 论

没有一套适合于任何时代、任何组织、任何个人的普遍行之有效的激励方法，激励的要决在于因人而异，因事而异。一把钥匙只能开一把锁，管理者所要做的就是，根据不同的情况、灵活地采用不同的激励招术。
德行公司经历了创业的种种约束，走过了多次失败的洗礼，成就了今天的经营规模，虽然在内部管理上仍然存在诸多的问题，但只要不断完善管理制度，注入新的管理理念，重视激励管理，灵活运用激励方式，时刻保持员工的积极性。根据不同的群体采用不同的激励方式，进而达到留住人才的目的。建立良好的人才机制加之以完善的经营管理，相信德行公司会在同行竞争中独占鳌头。

参考文献

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[7] 应焕红. 家族企业人力资源激励的典范.
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[13] 安·布鲁斯(A.Burce)(美).How to MOTIVATE Every Employee[M].北京：清华大学出版社,2005：130-136.

致谢

这次毕业论文能够得以顺利完成，是所有曾经指导过我的老师，帮助过我的同学对我的教诲、帮助和鼓励的结果。我要在这里对他们表示深深的谢意！
感谢我的指导老师。孙老师在我毕业论文的撰写过程中，给我提供了极大的帮助和指导。从开始选题到中期修正，再到最终定稿，孙老师给我提供了许多宝贵建议。
感谢我的导师组长，没有您的悉心指导就没有这篇论文的顺利完成。
感谢论文小组的所有成员，因为有你们的帮助，我的论文得以顺利完成。最后对老师，同学再次致以我最衷心的感谢！

附录A

德行公司2008年全体员工数据
1.2008年生产员工数据

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
在册人数
96
98
83
74
71
87
85
98
103
107
109
106
新进人数
4
7
5
2
17
12
14
10
13
4
0
0
离职人数
2
22
14
5
1
14
1
5
9
2
3
6
新进率（%）
4.12
7.73
6.37
2.76
21.52
13.85
15.3
9.95
12.38
3.7
0
0
离职率（%）
2.06
24.31
17.8
6.7
1.27
16.2
1.1
4.98
8.57
1.85
2.79
5.83
图A1 2008年生产员工数据表
注：在册人数指月初员工总人数
年平均新进率：8.14%
年平均离职率：7.79%

2.2008年企管员工相关数据

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
在册人数
27
26
26
24
23
23
25
22
23
24
26
25
新进人数
0
0