知识性人才特征与高校激励机制研究.doc

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第五章高校人力资源管理的激励机制 5.2设置合理的激励机制高校为了换取教师的时间、才智、努力以及工作结果而向教师提供的各种货币性和非货币性的收益，是能够有效吸引、激励以及留住人才，从而达到理想管理效果的五种关键要素(薪酬、福利、工作和生活的平衡，绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会)的有目的的整合，将这五种关键因素加以组合，形成一种定制的激励系统，从而实现对教师的最优激励。所谓激励机制的设计是指高校为实现其目标，根据其教师的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到高校集体利益和个人利益的一致。因此，激励机制的设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范教师的行为，调动教师的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。而高校教师的激励机制是一项复杂的管理系统工程，要建立起一套合理而有效的激励机制，很重要的一个问题是必须讲求激励机制的科学性。激励机制的科学性应当体现出它的公正、严密的特性，要求它合理，能对绝大多数人有积极性、向上的引导作用，切合学校实际，符合时代潮流。同样，激励机制的合理构建要把教师的工作绩效与工作报酬相挂钩，以此调动教师工作的积极性，有效地开发、利用人的潜能，创造出一个高质量的工作环境来吸引人才、留住人才。激励机制设计包括以下几个方面的内容: (1)激励机制设计的出发点是满足个人需要。设计各种各样的外在奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足个人的外在性需要和内在性需要。 (2)激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性。其最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致，因此要一个组织目标体系来指引个人的努力方向。 (3)激励机制的设计的核心是分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合与目标体系连接起来，即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。行为规范将员工的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系连接起来。行为规范规定了个人以一定的行为方式来达到一定的目标。激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了教师个人目标和高校组织目标，使个人利益和组织利益达到一致。首先我们来看这张图:图5一1 这张图表明:要达到激励教师的目标，激励因素越高越容易提高教师的满意度。因此，高校在建立激励机制时要考虑以下问题: .在这个学校鼓励什么?解答这一问题就是选择确定激励的方向。 .如何让教师按照学校所鼓励的方向进行意志行为选择?解答这一问题就是确定激励的途径。 .如何保证贡献于学校的人能得到应该有的利益和欲望满足?解答这一问题就是制定具体而明确的正面激励的措施方法。所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果有显著影响。根据需要层次理论，人的需要并不是一成不变的，它有一个由低级向高级发展的过程，但这一过程并不是一种间断的、阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。不同层次的需要是可以同时并存的，但在不同时期，各种需要的动机作用是不一样的，总存在一种起最大支配力量的优势需要。一般来说，较高层次的优势需要的出现，是在较低层次优势需要出现之后。比如对具有不同专业技术职称等级的教师来说，他们对于物质奖励和精神荣誉的喜好度是不一样的。一个刚参加工作不久的青年教师，他更倾向于物质奖励，而对于一个具有高级职称的教师而言，则更倾向于荣誉的获得。对于学历层次偏低的教师他更乐于学校为他创造提升学历层次的机会和环境，对于高学历的教师而言，他更偏向于有一个良好的科研工作环境和团队。根据行为学的研究，人的需求、动机、行为与满足之间，可以用简单的模式表示为: 需求一内心紧张一动机一行为~满足人是有需要的，需要产生动机，动机决定行为。并且，不同的人有不同的需要，每个人的需要又随时间和环境的变化而变化。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优势需要的发现为其前提条件的，但怎样才能发现不同阶段的优势需要呢?又怎样才能正确区分个体优势需要和群体优势需要呢? 这些都是激励工作中不得不面对的问题，只有通过我们前述的对教师满意度进行深入的调查研究和认真的分析思考，才能找到需要的答案。因为激励是一个动态、反复的过程，每一种激励的措施、方法和策略的筹划与实施，都应遵循激励过程自身的规律，才能达到激励的作用。因此我们要做到以下几点: 首先，要把握人的需要。从本质上而言，激励是以满足人的需要为前提的，即正确把握人的需要是激励过程的最初环节，这一环节主要是通过了解和正确分析人的需要特点，并针对不同的需要采取不同的激励方法。其次，要认识行为的动机动机和需要并不完全等同，需要是动机的一个基本要素。仅仅有某种需要，并不一定必然导致满足需要的行为发生。我们要从诸多需要中确定“优势需要”。一般地，动机是由于他要满足需求而产生的。正是动机才激发人的内在动力，努力去实现某一个目标。因此，激励机制必须区分或引导个体的优势需要，并使之成为行为的动机。最后，要对行为进行引导。个人的某种行为，可能完全是出于个人的动机和目的，因而个人的行为并不一定完全符合组织的目标。激励的目的在于将个人目标和组织目标有机地结合起来，使个人的行为符合组织的预期目标。这就需要管理者有意识地引导、控制和改造组织成员的相关行为。在高校，正确地把握高校教师的需要特征，不断激发教师的创造性和革新精神，并据此建立和完善一整套相应的激励机制，不但可以大大提高工作的绩效，还对提高学校的教育质量、办学水平和办学效益有着不容忽视的作用。针对高校教师的实际需要特点，建立和完善激励机制，我认为应着力采取以下措施: 5.2.1建立和完善和谐的工作环境激励机制环境是指影响人的身心发展的全部因素的总称。环境因素对激发人的内在动力是不容忽视的。环境的激励就是提供有益与教师发展的各种条件，营造前途光明的氛围。具有和谐人际关系的群体环境是对教师无形的激励。建立和谐的人际关系最重要的就是相互尊重，学校要广开言路，并保证言路的上下畅通，让教师的建议和抱怨得到回应。这也是一种“以人为本”的管理，依靠情感沟通、信任、民主管理等，使教师感受到组织的温暖，从内心深处激发他们的内在潜力和创造精神。一方面要引导教师提高对教书育人重要性的认识，使其认识到自己所从事的工作有重大的社会价值，产生很强的自豪感、责任感，激发其潜能和工作热情; 另一方面要认识到任何有效的激励都应考虑环境对人的行为的影响。要不断完善社会大环境和高校小环境，为教师的工作和成长创造宽松、和谐、竞争、向上的环境和氛围。加强人际沟通，营造一种舒畅的心理环境。学校的人际沟通主要有领导与教职工的上下沟通、教职工之间的平行沟通和师生之间的沟通。改善上下沟通，让教师知道学校管理者想做什么、做了什么。同时，管理者要常深入群众、了解情况听取意见，充分体现教师当家作主的原则，增进彼此的尊重和理解。为了引导人的行为达到激励的目的，领导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可通过采取措施，改变个人行动的环境。这个环境就是卢因研究的人的行动的“力场”。(管理学—原理与方法周三多复旦大学出版社)库尔特·卢因(K盯tLewin)把人看作是在一个力场上活动的，力场内并存着驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸力作用的产物，其模式如表5一2:图5一2 5.2.2改革现行的职称评聘制度，逐步推行教师岗位聘任制教师岗位聘任制贯穿了高校教师激励中从目标设置、绩效考核、奖酬分配到需要满足的全过程，是激励模式和实施中重要的部分，也是当前高校改革的难点和突破口。首先，应根据学校定位，按需设岗，平等竞争，择优聘任。岗位聘任的首要工作是岗位设置。岗位设置要有利于形成合理、优化的队伍结构，以学校事业发展、学科建设、队伍建设为基础，以教学、科研任务及教师队伍为依据，根据学校的办学宗旨确定任务，根据任务要求设立岗位。岗位设置后，要通过平等竞争，公开、择优聘任，需要一个聘任一个。其次，合理设置不同岗位的目标，使目标具有较强的激励作用。在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，适当加大不同教师实际所得效价的差值。再次，签订聘任合同，加强考核管理，聘约不是简单的与学校签个合同，而是要首先明确双方的责、权、利。上什么岗就要履行什么职责，上哪级岗拿哪级津贴。同时，学校还要加强聘后的考核与管理。根据教师教学、科研工作的特点，进一步完善考核指标体系与具体做法，努力使考核更具有针对性、合理性和可操作性，增加考核的透明度，使考核结果公平、公正。最后，能上能下，动态管理。 5.2.3建立和完善专业地位的个性激励机制高校教师作为一个高素质的特殊群体，有其特殊性。应该根据教师个人的兴趣、特长和能力，为其提供能充分发挥才能的舞台和机会，并不断创造条件，优化教师的工作、生活和学术环境。他们更需要尊重其专业地位和个性，而其个性往往蕴含在专业地位中。因此承认其价值并为他们构建一个向社会证实自己价值、追求生活意义和成功的平台，构建一个知识共享的业务流程，使他们有一个能够稳定获得所需要信息流和进行知识更新的渠道，这将会形成更大、更有力的激励作用。建立教授工作室，给予一定的办公环境。未来社会将是“学习型社会”，人们对不断获得学习和培训机会的需求程度将远远超过对薪酬的需求，高层次人才更是如此。学习和培训意味着为自身能力和素质的提高、自身人力资本的增值以及为将来更好地发展提供了机会和条件，因此，学习和培训是一种行之有效的激励方式。 5.2.4建立和完善合理的薪酬分配激励机制美国心理学家斯塔西·亚当斯认为，“公平感是人类的一种基本需要，如果人们在与别人的比较中感到自己得到的报酬合理，就会获得公平感，就会对工作充满热情。反之，人们就会产生心理上的不平衡，从而降低工作的积极性。”在高等学校中必须确立向教学科研第一线的人员倾斜的原则，设计出一套教师的贡献、业绩与津贴完全对等的薪酬制度，使教师的创新劳动得到有效激励，这样才能充分调动广大教师的积极性和潜力。 5.3高校激励机制的系统化管理高校人力资源开发是一个系统工程，一般需要携同许多部门，比如由师资部、人事部门、组织部门来共同完成，通过对不同研究的归纳与取舍，应当要做以下的工作: (l)制订高校人力资源规划以及与之相关的开发系统和相关匹配政策。包括对人力资源现状作出评估，依据高校的发展战略、目标和任务并利用科学方法对未来人力资源供给和需求做出预测，制定解决人力资源供给和需求矛盾的方针政策以及保证人力资源规划实现的政策与具体措施。这是进行高校人力资源开发的基础和具有指导性意义的工作，可以说是进行高校人力资源开发的准备环节。 (2)教育与培训。包括对新进教师的岗位培训和职业道德的教育，岗前培训和在岗培训都是为了使教师尽快具备岗位工作的全部知识。教育培训是高校内部人力资源开发最重要的一环，不仅使得校内青年教师得到进修的机会，而且使得终生教育的观念深入人心。 (3)高校人力资源的配置与使用。高校的人力资源配置与使用是指人力资源要素在高校机构及岗位间的分配及动态的排列组合。 (4)与人力资源开发相关的高校组织开发。这里指高校必须随着客观环境的变化而相应的采取自我完善和自我更新的活动过程。比如制定合理的学校整体战略目标，进行工作设计，制定、调整各种制度、政策等等，从而提高教师的士气，在工作中获得满足感，达到人力资源和组织效率的最大发展。 (5)进行工作绩效评价。这里我们可以参考归因理论，它是由美国心理学家海德罗斯和澳大利亚心理学家安德鲁斯等人提出并发展起来的，归因理论是说明和推论人们活动的因果关系的理论，通过分析己成定局的成功或失败的结果，从中找出最佳激励的途径。一般情况下人们可以做出四种归因:即努力程度、能力大小、任务难度、运气和机会。归因理论认为，坚持是成就行为的主要特征，成就的获得有赖于对过去是成功或失败的归因，因为归因在激发成就动机、促进改革继续努力方面有重要的作用。通过实验和研究，罗斯和安德鲁斯认为，把以往的成败归因于稳定的因素(能力低、任务难)和不稳定因素(自己努力不够、偶然事件)所致，如果认为失败是由于自己的能力低等稳定因素所致，那么就会降低随后的成功期望，会失去信心，并不再坚持努力行为;反之，如果认为失败是由于自己努力不够或偶然事件等不稳定因素所致，就会坚持其增强取得成功的动机，会进一步增强信心，坚持努力行为，争取成功的机会。 (6)工资管理。与感知到的收入相对比，如果教师认为自己所得到的产出是对等的，他们就会受到激励，反之则会导致教师心中的不满意。因此，高校建立一套客观公正的绩效评价体系，并通过这一体系得出的绩效评价结果与最终的报酬挂起钩来，从而确保在同等条件下，那些绩效优秀的教师所获得的薪酬超过绩效不佳的教师，这样产生的公平感会促使与激发教师的工作积极性。 (7)鼓励、关心教师个人发展。作为高校组织重视教师潜能，发挥潜能的有效制度，有实现潜能转化机制，使得潜能得到挖掘发挥。比如协助教师完成自我评估，并帮助制定个人发展计划，及时监督和考察其计划实施情况，根据高效发展的需要及个人发展需要对教师开展提高性培训和教育。比如鼓励教师在本校硕士博士点上深造，设立学校科研基金来鼓励教师进行科研活动。 (8)高校人力资源的维护。通过建立沟通渠道，建立公正有效的激励制度，正确的绩效评价等手段，以及通过制定和实施教师福利、服务、保险、医疗、安全与卫生等方面的政策、规定和措施，建立和保持和谐的工作环境、心理环境和生理保护。 (9)高校人力资源的信息储存工作。人力资源开发部门要注重建立现代化的人力资源信息库，采集、分析高校领域中的人力资源信息数据，了解高校人力资源的需求情况。 (10)高校人力资源的审计和研究工作。包括高校人力资源活动记录及评价，对人力资源活动进行理论检验、管理制度的革新、操作方法和协作关系的实验，进行成本效益研究等。 (11)高校文化的建设。建立高校形象的价值观、信仰、共同的行为规范，改善教师的行为态度，增加高校的凝聚力，以实现高校的发展目标。 (12)高校人力资源开发本身的研究工作。对人力资源开发过程中的理论性、方法性等问题进行探索研究。以上12个方面的高校人力资源工作只是一般性的归纳，在不同的高校模式中，有些工作还会有所不同。第六章激励措施 6.1薪酬激励高校需要什么样的激励机制才能留住“人才”，发挥人力资源的优势? 首先，激励强度要大。高校本身就是人力资本集聚的地方，所以其激励制度的设计应跳出传统收入分配的模式，使教师的平均收入水平要高于社会平均收入。另外，收入的分配应根据教师个人的能力和业绩，经考核后确定。其次，要与学校本身的发展相联系。连续扩招使各高校的规模急剧扩大，但师资队伍却很难同步增加，在这种情况下，教师的工作量必然加大，在法定工资受国家控制很难同步提高的制度约束下，各高校就必须寻求在工资制度以外适合高校发展需要的激励制度。另外，将激励约束机制全面引入收入分配制度中，以教学质量为核心对教师进行业绩考核，实行动态管理，并将短期激励与长期激励相结合，充分调动广大教师的教学科研积极性，真正提高教学质量，使高校的教育职能得到全面发挥，公开和透明是非常重要的前提条件，不然分配制度的改革作用将是适得其反的。如今不同身份、岗位、职称的人员用同一种分配体系，带来的效果和作用是可想而知的。应按照不同的系列、分类划分，以及针对同一系列的高、中、初级人员实行不同的激励方式。高等学校作为雇佣关系中的雇佣方，是高等学校薪酬制度的主体之一。不同的高等学校应有权自主制定各自的薪酬制度，整合国家财政拨款的制度内工资和来自创收的制度外收入，根据不同的报酬要素，制定支持其战略目标实现，与其内外部环境、发展阶段、组织文化高度适应的薪酬制度。把对薪酬制度的外部竞争力关注放到与关注薪酬制度内部一致性同等重要的位置。倡导建立绩效导向、能力导向和市场化的激励机制。在薪酬制度设计中，应强化对外部劳动力市场竞争要素，参照市场薪酬水平确定组织的薪酬政策水平，走市场化的薪酬制度设计之路。突出高校薪酬制度的战略导向和弹性化、个性化设计，强化绩效管理体系，薪酬制度应突显其战略支持角色，使薪酬从过去平均主义的简单支付转变为与环境、组织的战略目标相适应，通过吸纳、维系和激励优秀人才以赢得并保持组织竞争优势为目标，薪酬体系应随着组织战略、外部环境和组织内部适应能力的变化而调整。当然，世上不存在始终有效的薪酬制度。不论采用哪种方案，它应随着组织战略、外部环境和组织内部适应能力的变化而调整，它都需要适应组织在急速发展着的环境的不断改变着组织的薪酬制度。教师首先要有一个施展其才华的讲台，但并不等于在讲台上讲课就已经充分发挥了他的聪明才智，把他的全部精力投入到工作中去了，其中还有着巨大的潜力，这种潜力储存在人们的思想之中，而实际的管理效果则要与教师的满意度成正比。所以，高校人力资源开发就着重在开发高校教师的满意度，我们把满意度分为几种表现形式: 第一，高校教师的满意度是薪酬满意度。薪酬满意度是提升高校业绩的内在驱动力，也是调动教师工作积极性的重要因素。一般而言，事业单位教师的薪酬是由国家财政保证的，但高校往往有自主的调配方案。如果教师对薪酬的满意度出问题的话，由此产生的负面效应将会直接影响到高校的人力资源管理链条，从而影响到高校的整体管理效能。当然薪酬体系也需要其他管理体系的支撑，而不能够独立存在。我们还要同时避免一个误区: 以为用待遇就能够留住人才。其实真正的薪酬体系发挥作用的并不是物质待遇，而是物质待遇所体现出来的优秀人才的自身价值与自我实现的可能。一个有效的薪酬体系不仅能反映每个教师的绩效和岗位的价值，还能够让每个教师明确自己在高校内部的发展方向，并通过薪酬的上升通道，体现教师的职业上升空间，使每个教师都能有职业发展的近期目标和远期人生规划，激励教师为达到目标而不断付出努力。教师正是在不同序列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况，确定自己的职业发展目标。所以一个科学合理的薪酬体系能够保证教师与高校的永续发展。可见，薪酬满意度在高校中的作用是不可低估的，那么人力资源部门如何进行管理以便获得教师的薪酬满意度呢? 这里主要包括: (1)薪酬体系与高校战略、高校文化的结合度。高校未来发展的总体目标与教师的行为与薪酬成果相匹配，这样就能够达到高校战略目标实现的积累。 (2)体现出激励教师的作用，保持与高校所提倡的教师师德师风建设与绩效管理方向的一致性。 (3)薪酬体系要有较强的延展性，能预见未来高效的业绩发展、教师的能力提升以及工作职责的变化等因素在薪酬体系上的体现。 (4)薪酬体系的科学合理性，反映在薪酬体系的公平性、公正性等方面。 (5)福利政策的合法性、激励性。 (6)高校福利项目的多样性和科学性，与高校留住知识型人才，保证这些人才发展相结合。以下图6一1清楚地表明了高校在薪酬战略上的布局结构: 根据现代薪酬激励制度的理论基础包括:分享工资决定理论;人力资本工资决定理论;博弈工资决定理论;知识资本决定理论。在这些理论的基础上，高校对教师实施利润薪酬激励，主要是年薪制激励、薪酬自助餐等。首先我们来分析年薪制激励模式，这是通过人才市场的竞争来实现对领军式人才的激励，在西方较为普遍，近年来在中国高校中也出现了。截至2004年，上海地区的高校领军人才的数据如下: *“两院院士”82人(“双聘”23人) 其中:中科院43人(’’双聘”12人) 工程院39人(“双聘”11人) *“长江学者奖励计划”98人其中:特聘教授84人讲座教授14人 *“973首席科学家”13人 *“国家级有突出贡献中青年专家”91人 *“国家杰出青年科学基金”获得者89人可见，上海地区的高校大力引进高层次人才的力度。那么他们以什么样的激励实施办法来做到的呢?以复旦大学为例，他们对高层次人才引进实施办法如下: I类:学科(一级学科或交叉学科、相关多学科群)或院系领军人物 1.应聘条件 ①国际著名教授或同领域公认的知名学者，学术造诣高深，学术水平在国际同领域处于领先地位，取得过国际公认的重要成就; ②在学科建设上具有前瞻性、战略性的眼光，对学科建设和学术研究工作有创新性构想，能够把握国际科学发展的脉络，提出对学科前沿或国民经济发展有重大影响的研究课题; ③具有凝聚多学科协同作战，引领相关学科群赶超或保持国际领先水平的能力。 ④具有管理工作经历(有领导一个系、学院、实验室，领军跨国合作的重大科研攻关项目者)，或在国际学术机构中担任重要职务者优先考虑。 2.岗位职责 ①制定学科建设和发展战略，规划并组织实施，主持重点发展学科和实验室建设，带领本学科和相关学科群进入世界一流学科行列; ②引进并组织开设本学科及相关交叉学科领域的国际前沿课程或讲座，引进并组织编写世界一流教学大纲和教材; ③策划、并争取主持国际合作或国家重大科研项目，包括国家自然科学重点基金、“863”和“973”等跨学科重大项目，以及对国民经济发展有重大影响的前沿课题，做出具有国际先进水平的创新成果; ④构建本学科及相关交叉学科的学术梯队，引进和培养高层次青年人才，聚集一批有创新能力的教学科研骨干，形成有国际竞争力的青年创新团队; ⑤提升本学科整体水平和国际影响，积极推动和开展国际学术交流，包括学科之间、学院之间和校际之间的合作与交流。 3.待遇条件 ①薪酬待遇根据不同的学科特点和应聘者的条件，以及所承担的岗位职责和工作任务等具体情况面议(可参照国际惯例，实行年薪制); ②可自主选聘科研和行政助手，学校给予适当的编制和津贴支持;并在人才引进和队伍建设方面给予政策支持; ③学校和所在院系优先安排办公和实验用房; ④根据不同学科特点、研究计划和所承担的工作任务，学校提供科研启动经费(分期下达)，并积极协助申请国内外重大科研项目，对所申请到的重大科研项目，按学校政策给予经费配套; 学校提供来校工作过渡期居住房(不再享受学校货币化分房政策)。 11类:两院院士、人文和社会科学知名学者 1.应聘条件中国科学院或中国工程院院士，海外著名学术机构的外籍院士; 在人文或社会科学领域具有重要学术成就和影响的、国内外公认的知名学者; 2.岗位职责 ①制定学科建设和发展战略，规划并组织实施，主持重点发展学科和实验室建设，引领本学科和相关学科群进入世界一流学科行列; ②组织开设本学科及相关交叉学科领域的国际前沿课程或讲座，组织编写世界一流教学大纲和教材; ③提出并指导青年学术骨干申请和主持国际合作或国家重大科研项目，包括国家自然科学重点基金、“863”和“973”等跨学科重大项目，以及对国民经济发展有重大影响的前沿课题，做出具有国际先进水平的创新成果: ④构建本学科学术梯队，引进和培养高层次青年人才，建设一支具有创新能力和国际竞争力的学术梯队; ⑤提升本学科整体水平和国际影响，积极推动和开展国际学术交流，包括学科之间、学院之间和校际之间的合作与交流。 3.待遇条件 ①全时来校工作，除工资福利以外，学校提供岗位津贴，每年12万元人民币，按月支付; ②可自主选聘科研和行政助手2一3名，学校给予适当的编制和津贴支持，并在人才引进和队伍建设方面给予政策支持; ③学校和所在院系优先安排办公和实验用房; ④根据不同学科特点和研究计划，学校和所在院系共同提供科研启动经费 (实验学科，不少于100万元人民币;理论学科、人文和社会学科，不少于20一 30万元人民币)分期下达，并积极协助申请国内外重大科研项目，对所申请到的重大科研项目，按学校政策给予经费配套; ⑤全时来校工作，学校提供购房补贴50万元人民币，并在购房期间提供过渡居住房(不再享受学校货币化分房政策)。这样的措施在上海地区的高校并不少见，而从年薪制的角度来看，年薪的标准，并不固定与教师工资成一定比例，而与高校发展与实效相称，与领军型人才的年龄、地位相匹配，使教师不仅重视当年的薪酬，更注重高校的长远发展，这样使人才的能力、绩效和收入相一致，具有激励性，同时又体现高校对他具有约束性，经过年度业绩考核后才予以兑现。另外，对于其他知识型人才，高校一般采用薪酬自助餐模式。高校在引进人才时往往通过一对一的深度访谈来确定人才对薪酬形式的偏好，自助餐式的薪酬方案是在高校与知识性教师充分沟通的基础上来确定其薪酬形式，教师可以根据自身不同的需要对薪酬形式进行选择并确定各种形式所占的比例。其特点是多样性、定制化和动态化。美国学者特鲁普曼在其专著《薪酬方案》中将薪酬细分为5 大类10种成分，并以薪酬等式表现出来: TC二(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(Pl+QL)+X TC二整体薪酬 BP二基本工资 AP=附加工资，如定期的收入、工作绩效奖励 IP=间接工资，福利 WP=工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品等 PP二额外津贴，如购买企业产品的优惠折扣 OA二晋升机会 OG二发展机会，包括在职培训和学费赞助 PI二心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足 QL=生活质量，反映生活中其他方面的重要因素，如上下班便利措施、，弹性的工作时间、孩子看护等私人因素，个人的独特需求(如我能带狗一起来上班吗?) 从这个等式来看，它满足了人的多样化需求，而尤其满足了知识型人才的需求。高校人力资源管理工作中也可以在与知识型人才的充分沟通的基础上，根据知识型人才不同的需要来安排以上十种薪酬成分的比重。如果一个知识型人才对应一个薪酬组合，也许可以把不需要医疗保险的教师把这一部分薪酬转换到其他方式上，比如增加基本工资或增加假期等等，总之，定制化的薪酬方案不仅满足了教师的差异化需要，也降低了高校在知识型人才身上的投资成本，提高了投资效率。需要注意的一点是，由于知识型人才的需要在不同的阶段、不同的时期有着显著的差异，所以定制化的薪酬方案也不能一成不变，需要根据教师的需要变化情况作相应的调整。以上海戏剧学院为例: 上海戏剧学院教师工资组成及管理办法 1、教师的工资组成国家工资上海地方职务津贴和各项补贴(各项补贴原冲入校内津贴，现予以恢复单列，包括物价补贴、地方生活补贴、教育工作者补贴、书报费、市节编奖、住房提租补贴、保留的八类地区工资补贴等，总计增发每人每月232元) 校内岗位津贴(指教师完成本科生教学工作、演出任务与科研工作的岗位任务津贴) 2、教师校内岗位津贴指导标准 3、项目津贴指教师参与学院本科教学以外的各类教学与业务工作所取得的报酬。现初步预算有成人教育(140万/年)、留学生教育(14万/年)、上戏附属高级中学教育 (40万/年)、研究生教学(5S万/年)、选修课(22万/年)、科研项目配套费(50 万/年)、艺术创作稿酬与奖励(30万/年)等，合计约354万元。 4、试行二级分配管理办法学院实行宏观调控、总量控制，系、部门适当放权搞活，具有一定的岗位聘任和分配的自主权。学院要核定各单位基本教学规模所需的教学、科研、管理的编制、岗位结构及工资总额。这一轮改革暂按各系、部门实聘上岗人员依照对应校内岗位津贴标准核算该系部门校内岗位津贴总额，同时增拨按该系、部门上岗人员校内岗位津贴总额20%的额度作为二级管理配套费(按10个月计算)，一起核拨给系、部门。同时各种职务的教师教学工作量要求相应提高20%。各系、部门对校内岗位津贴及配套费享有分配自主权，同时负有合理配置资源、合理制定教学计划、合理设置课程、合理安排课时的责任，并要设计有效的监督和制约机制。教师、干部所聘岗位任务必须完成规定的工作量(科研和其他工作应占20% 的工作任务)，保证岗位常年工作饱满，提倡一岗多能，多职合一。随着岗位津贴的提高，应相应增加教学、管理工作的数量，提高工作的质量。各系的工资总额使用范围包括外系、外聘教师的课时费用，系与系之间聘请教师上课课时费以实践课60元/节、理论课80元/节为指导标准。 5、考核办法 (1)人事处制定以岗位实绩为主要标准的考核评议办法; (2)校内岗位津贴的发放，采取月发与年终考核兑现相结合的办法，具体方案由各系自行拟定; (3)考核采取一级考一级、逐级考核的办法，即学院考核各系、部门第一负责人，正职考核副职，其他教职工由部门负责考核。 6、岗位津贴、项目津贴的实施与管理 (1)人事外负责核定现行岗位聘任额度，下达岗位津贴额度并负责年内额度的调整;相关职能部门负责项目津贴的预审，并下达项目津贴使用额度;财务室负责岗位津贴和项目津贴的核算，会计业务和财务监督;校监察审计室负责对岗位津贴和项目津贴动态状况的检查和监督。 (2)系、部要建立岗位津贴、项目津贴使用控制办法，并确定负责人、经办人。 (3)系、部必须每学期开学后10日内将教师岗位津贴发放方案送人事处备案，每季度最末一个月的20日前填报一次项目津贴使用结算表送人事处备案。 7、首席教授、学科带头人、“233计划”引进人才的校内岗位津贴另定。这个例子也不是特例，几乎每个高校都有一整套自己选定的薪酬标准，这样的标准可以让教师选择自己合适的工作与工作量的安排，从而达成自己的满意度指标。 6.2时间激励在教师的薪酬满意度的基础上，我们还可以进行适当休息的时间激励—弹性工作制、学习休假制。时间激励是通过给予教师较大的时间支配权来激励教师努力工作，提高工作效率。高校中尤其是科研教师更多的从事的是一种思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，并且知识型人才也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作时间安排。现代信息技术的发展和办公手段的完善，为知识型人才远距离办公及工作交流提供了可能。通过互联网，教师可以随时在家中与学校联系，并传输信息和数据，学校管理者也可以向教师进行指导与调控。在这种情况下，给予知识型人才较大的时间支配权不仅可以免去教师上下班交通堵塞之苦和时间上的浪费，也可以为教师提供了一种随意的、轻松的工作环境。时间激励对于现代高校中的知识型人才是一种非常重要的激励方式。一般而言，在高校中已经采取了弹性工作制，这主要指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，教师可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排，以代替统一、固定的上下班时间的制度。弹性工作制能够使教师更有效地安排工作与闲暇，达到时间的合理配置，从而提高教师的工作满意度。目前，高校的弹性工作制主要有三种形式:一是核心时间与弹性实践结合制。一般每个高校都制定了相应的年度课时数作为教师工作的核心时间，完成一定的教学工作量之外教师可以自由选定上下班时间，甚至在家中备课。二是成果中心制。高校在年终都对每个教师进行考核，比如教学工作量的完成情况，科研工作量的完成情况，并不规定具体完成的时间，只要在年终按质按量完成任务就可以领取年终津贴。三是紧缩工作时间制。由于某些教师在外继续深造学习，往往可以将一年的教学工作量安排在一个学期内完成，另一个学期就可以保证自己的深造效果了。弹性工作制的具体形式包括弹性工作时间计划、弹性工作地点计划、工作分担计划、弹性年工作计划等等。这是每个教师视自己的具体情况与人力资源部门沟通后制定的。另外，作为高校的尖端科研阵地，某些具有先进水平的教师还能够享受学习休假制，即教师在工作了一段时间后，如果感觉自身需要时间补充新知识和新技能以适应新的工作要求与科研要求，可以提出进修学习或培训的申请，学习既可以在高校内部进行也可以到国内外相关院校、培训中心、培训基地进行，教师在学习期间可完全脱产并带薪学习。高校一般对教师的工作年限、工作成果、工作需要等情况进行评议后决定给予不同教师不同期限的学习培训时间了时间的运用可以由教师自由选择。学习休假制不仅满足了高校教师对事件灵活性的需要，也满足了他们对更新知识的需要。复旦大学就出台了对高层次人才这样的时间激励政策: 工作时间可以采取灵活的分时制(2一3个月或以上)，半时制(6个月或以上);全时制(9个月或以上)。其实这样的时间激励政策对于要不断求新与创新的教师来讲必不可少。 6.3绩效管理现在大多数高校愿意采用绩效奖励计划，因为他们都认为:这种将绩效和薪酬联系起来的做法非常有助于提高教师为实现高校发展战略目标而努力工作的积极性，而绩效可以划分为组织绩效和个人绩效两大部分，其中组织绩效一般以高校的排名与招生创收的成果来衡量，而教师个人绩效一般指他们在专业领域中所完成的教学与科研成果。从个人层面上讲，其绩效的高低主要取决于四个因素: 一，教师的知识背景，即教师所拥有的关于专业领域的知识;二，教师的能力，即教师所具备的技能以及完成工作任务的能力;三，教师的工作动机，即教师受到的激励程度;四，机会，即教师和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持。那么，绩效与薪酬联系起来有没有理论上的依据呢?根据管理学家斯蒂芬·罗宾斯提出的包括期望理论、公平理论、强化理论等多种激励理论思想在内的一个综合激励模型可以得到证实: 这个模型图清晰地指出了绩效奖励对于员工激励的重要作用。从图中我们可以看出，如果具备既定能力和素质的员工在工作安排得当、资源配置充分的情况下，其个人绩效水平的高低主要取决于员工的工作动机以及有这种工作动机所决定的工作努力程度，而员工的这种努力程度的高低主要取决于其个人目标在组织中的实现程度。也就是说，一个人的行为是受其个人目标引导的。一般员工通常需要达到两个目标，一是获得公平对待，二是个人的绩效能够得到适当的报酬和认可。这就是薪酬管理的主要内容，当员工的个人绩效与薪酬之间成正比的话，薪酬就能够满足员工的经济需要之外，也满足了员工的成就心理需要。因此，如何合理公平地对员工的绩效提供报酬，是高校在薪酬管理中必须关注的一个非常重要的问题。毫无疑问，以上的综合激励模型与绩效奖励模型特别适合高校教师，但是高校的薪酬设计以及薪酬管理如何才能激励教师个人以及教师群体达成优良的成绩，从而保证高校整体运作绩效的视线，以确保高校的长期发展呢?这也就是绩效激励管理模式最终还必须解决的动态问题。实际上，绩效奖励计划设计的重要性并不亚于薪酬设计，因此我们可以根据激励理论的内涵来对绩效奖励计划做一个概括性分析: 1、由马斯洛的需要层次理论可以得出:高校所付出的基本薪酬必须确定在够高的水平上，以确保教师能够获得满足基本生活需要所必需的经济来源;奖性薪酬尤其是成功分项对教师具有一定的激励作用，这是因为它是与成就、认可称赞等联系在一起的，因而在很大程度上能够帮助教师实现高层次的需要。但是，如果绩效奖励计划由于风险过高或者设计不合理而损害了教师满足日常生活需的能力，除对少部分

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