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人力资源管理技能知识点第一章 人力资源规划第一节工作岗位分析与设计一.人力资源规划的内涵（人力资源规划是人力资源管理活动的纽带.）1.广义与狭义之分(单选):广义是企业所有人力资源计划的总称,是战术与战略的统一；狭义是指对人员需求的补充规划2.规划的期限(单选):长期(五年以上)中期(一年至五年,含五年)短期(一年及一年以内)二.人力资源规划的内容 (多选与单选)战略规划（各种人力资源具体计划的核心）,组织规划（对企业整体框架的设计）,制度规划,人员规划,费用规划（预算、核算、结算、审核、费用控制）.三.工作岗位分析 (选择、简答)1.工作岗位分析的内容(简答,选择): 三个方面:A对岗位的描述(调查岗位信息,对岗位名称,性质,任务，权责,程序,工作对象和工作资料等内容进行分析以及岗位与相关岗位的联系与制约因素一一比，分析和描述,得出结果)B对从事该岗位的人的要求(根据岗位提出该岗位员工所应具备的知识水平,工作经验,道德标准,心理品质及身体状况等方面的资格和条件),C综合前两者得出书面结果(对上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以描述,制定出工作说明书或者岗位规范)2.工作岗位分析的作用(简答,选择):5个方面(每章的标题)为招聘与录用奠定了基础;为员工的考评与晋升提供依据;是企业改进工作设计,优化劳动环境的必要条件;是制定人力资源规划,进行人才供需预测的重要前提;是建立健全企业薪酬制度的重要步骤;此外,还能使员工通过岗位规范等人事文件,了解本岗位的地位和作用,明确自己的职责和工作任务及今后的职业发展方向,愉快的投入到本职工作中3.工作岗位分析的信息来源(选择):A书面资料B任职者的报告(访谈,工作日志，无法保证信息的客观性和真实性)C同事的报告D直接观察（也包括下属、顾客、用户）4.岗位规范和工作说明书的异同(简答,选择)（从三个角度回答：内容、主题、形式结构）A内容:岗位规范内容(覆盖范围比工作说明书广1.岗位劳动规则时间规则,组织规则,岗位规则,协作规则，行为规则2.定员定额标准3.岗位培训规范4.岗位员工规范)岗位规范的基本形式：知识能力、培训、业务能力、操作规范 工作说明书内容(以“事”和“物”为中心基本资料,岗位职责,监督与岗位关系,工作内容与要求,工作权限,劳动条件和环境,工作时间,资历,自身条件,心理品质要求,专业知识和技能,绩效考评.)做设计题要包括以上内容B主题:岗位规范(1个:什么样的人才能胜任本岗位) 工作说明书(2个:该岗位是个什么样的岗位,什么样的人才能胜任本岗位)C结构形式:岗位规范标准化(1.管理岗位知识能力规范职责要求,知识要求,能力要求,经历要求,2.管理岗位培训规范指导性培训计划,参考性培训大纲和推荐教材3.生产岗位技术业务能力规范应知,应会,工作实例4.工作岗位操作规范岗位职责和主要任务,岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限,完成各项任务的程序和操作方法,与相关岗位的协调配合程度.5.其他:如考核规范生产岗位考核规范。工作说明书一般不受标准化原则的限制。工作说明书:（选择）多样化,可以有岗位工作说明书,部门工作说明书,公司工作说明书等.五.工作岗位分析的程序(简答,案例题)（注意：任何环节的程序都可以从准备-实施-总结三个大步骤进行）(一) 准备阶段： 1.根据岗位分析的总目标,总任务，对企业各类岗位进行了解,掌握基本数据与资料. 2.设计岗位调查方案: 明确调查目的;确定调查的对象和单位,确定调查方法(全面法,抽象法);确定调查项目需要包含的各种基本情况和指标,即为调查内容;制定统一的调查表格和填写说明;确定调查时间地点和方法(包括:规定调查期限,明确调查日期,时点.地点指收集资料的地点,还要明确调查方法)3.搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明岗位分析的重要意义,建立友好关系,使员工有良好的心理准备.4.根据任务和程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成.5组织有关人员学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法.(二 )调查阶段：根据调查方案,对岗位进行认真仔细的调查.在调查中,灵活应用访谈,问卷,观察,集体讨论等方法,广泛深入的搜集有关岗位的各种数据资料.对调查事项的重要程度应详细记录.(三)总结分析阶段在上述过程的基础上,用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结.对岗位特征和要求作出全面深入的考察,揭示岗位只要的任务结构和关键的影响因素,在系统分析和归纳总结的基础上,撰写出工作说明书,岗位规范等人力资源管理的规章制度.工作说明书的样本：工作说明书第一部分 岗位规格说明基本资料岗位名称： 岗位编码：直接上级： 工资等级：定员人数： 工作性质：二、岗位职责：1、概述2、工作职责（概括）3、其他职责三、岗位及监督关系四、工作内容及要求五、工作权限六、劳动条件及环境七、工作时间第二部分 员工规格要求八、资历1、工作经验2、学历要求九、身体要求十、心理要求及能力要求十一、所需知识和专业技能十二、绩效考评六.工作岗位设计1.基本原则(选择、简答):1明确任务目标,2合理分工协作,3责权相对应,4因事设岗（基本原则）2.具体设置岗位时处理的关系(选择):A 组织机构模式及设置是否合理,B 岗位工作责任和目标是否具体明确,是否保证总任务与总目标的实现 C 是否尽可能少的岗位承担尽可能多的工作 D 各个岗位之间是否协调,是否能在组织中发挥积极有效的作用 E 对每个岗位剖析,是否科学,合理,系统,是否充实,丰富和饱满,权责是否明确,具体和清晰3.岗位设计的基本内容(选择、简答）岗位设计要涉及四个方面：A 岗位工作扩大化与丰富化（内容） B 岗位工作是否满负荷（强度） C 岗位是否有合理的工时制度（时间） D 劳动环境是否优化（环境）（1）工作扩大化: (横向扩大 纵向扩大 ) 增加任务，扩大岗位任务结构（2）工作丰富化: (一专多能)【要求：任务多样化、明确任务意义、任务要有整体性、自主性、沟通与反馈】 岗位工作内容充实。工作扩大化与工作丰富化的区别： 前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，后者是通过岗位工作内容的充实，使工作变得丰富多彩。（3）劳动环境优化因素：物质因素（工地组织，照明与色彩，设备仪器和操纵器的配置） 自然因素（空气，温湿度，燥声及绿化）工作岗位分析的最终成果（选择）：工作说明书、岗位规范、职务晋升图。4.岗位设计的方法（选择）：传统的程序分析法和动作研究法，现代的工效学，其他工业工程【看书19-24】第二节 企业劳动定员管理1. 企业定员管理的概念（选择）企业定员，又称劳动定员或人员编制劳动定员和定额的关系区别劳动定员劳动定额内涵（本质上一致）是对劳动力使用的一种数量和质量的界限对活劳动消耗量的规定实施和应用范围：凡是常年在岗的，都可以纳入定员管理。以工时定额为依据，核定出定额人员的定员人数。计量单位（没有质的差别）人。年/季/月工时 制定方法： （选择） 劳动效率定员，设备定员，岗位定员，组织机构定员 岗位定员和组织机构定员是定额的基本方法2.企业定员管理的作用（简答，选择）：(1).合理的劳动定员是企业用人的科学标准,（2)合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础,是企业制定人力资源规划时应遵循的原则(3)科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据.(4)先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质.3.企业定员管理的原则(简答)(1)搞好企业定员管理,核心是保持先进合理的定员水平 (2) 定员必须以企业生产经营目标为依据 (3)定员必须以精简单 高效 节约为目标(4)各类人员的比例要协调(5)要作到人尽其才,人事相宜(6)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境(7)定员标准要适时修订二.定员的核定方法1.基本方法(选择) :按劳动效率定员【28-29，计算】,按设备定员,按岗位定员,按比例定员,按组织机构,职责范围和业务分工定员 新方法(选择):数理统计方法,概率推断法(计算),排队论,零基定员法（解决我国二三线人员岗位定员问题）2.劳动效率定员法与概率推断法 (计算) 习题计算题目1,2三.定员标准编写格式和要求1.定员标准分类(选择)按管理体制分: 国家劳动定员标准,行业标准,地方标准,企业标准按劳动标准综合程度:单项定员标准,综合标准按定员标准具体形式:效率定员标准,设备定员标准,岗位定员,标准,比例定员标准,职责分工定员标准.2.定员标准的编制原则(选择):A先进性,科学性，技术性,可行性 B 科学,先进,计算统一,形式简化,内容协调3、定员标准的三大要素：1.概述：（封面、目次、前言）2.标准正文（GB/T1.1）3.补充第三节 人力资源管理制度规划一.制度化管理1.制度化管理的概念由马克思.韦伯提出,实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制.( (选择)2.特征:权责一致并制度化,组织机构制度化,岗位制度化,所有权与管理权分离服从制度,因事设岗因岗设人,忠于职业不忠于人(选择)3.优点:个人与权利分离,比传统管理精确,连续,可靠,稳定;以理性分析为基础;社和现代大型企业组织的需要.(选择)二.制度规范的类型(选择)1.企业基本制度(财产所有形式,企业章程,董事会组织,高层管理组织规范)【企业的宪法】2.管理制度(人事,财务,业务制度)3.技术规范(技术标准,操作规程,生产工艺流程,保管运输要求,使用保养维修规定)4.业务规范(安全规范,服务规范,业务规程,操作规范)5.行为规范(个人行为品德规范,劳动纪律,仪态仪表)三.企业人力资源制度体系的构成(选择)1.构成:基础性管理制度(组织机构,工作岗位,招聘人员规定,薪酬福利规定,劳动保护用品与安全事故处理的规定)；员工管理制度(工作时间,考勤规定,休假规定,女工保护,员工差旅规定,佩带胸卡规定,合理化建议规定等)2.特点:体系体现了基本职能(录用,保持,发展,考评,调整【选择】)物质与精神意识的统一.四.人力资源管理制度规划1.原则(共同发展,适合企业特点,学习与创新并重,符合法律规定,与集体合同协商一致,保持动态. (选择)2.要求:从企业具体情况出发,满足企业的实际需要,符合法律和道德规范,注重系统性和配套性,保持合理性和先进性.(选择)3.人力资源管理制度的程序(步骤)(方案设计题、案例分析)总则:1.建立人力资源制度的原因,地位与重要性分则:2.机构设置,职责范围,以及人员的权责,义务作出要求3.规定目标,程序与步骤,以及具体实施过程中遵守的原则4.说明设计依据与原理,对信息进行汇总整理,对具体指标作出简单确切的说明5.规定人力资源管理活动的类别,层次和期限。6.对活动中所使用的报表格式,量表,填写方式,文字撰写等作出具体的要求7.对结果应用原则和要求,以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定.8.对各个职能和业务部门的年度总结,表彰活动和要求作出原则规定.9.对活动中员工的权利与义务,具体程序和管理办法作出规定附则:10.对制度的解释,实施和修改等其他问题作出说明第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制一.人力资源费用的预算审核基本要求(选择)合理性,准确性,可比性二.审核的基本程序与方法(选择)1.进行人工成本预算,注意三个问题:内外部环境变化,动态调整,比较分析费用使用趋势,保证企业支付能力和员工利益2.3个指标:工资指导线,价格消费指数,工资市场水平 3.3条线:基准线,预警线（上线）,控制线（下线）二.支出控制1作用(选择):达成目标的重要手段;降低费用的重要途径;防止滥用管理费用2.原则(选择):及时,节约,适应,权责利结合3.程序(案例)第一步:制定控制标准是基础和前提条件.结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要遵循合理,切实可行的原则.标准对于职位及员工制定,有一个适度范围.制定以后,需要论证.第二步:人力资源费用支出控制的实施.将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标.对费用支出实行过程中，收集信息并整理.在预算与支出时控制,如有差异,及时作出反馈.第三步:差异的处理.实际支出与预算有差异,尽快分析,以实际为准,进行全面分析,及时调整.是一个循环过程.如果标准不合理,对控制标准惊醒修订.第二章 人员招聘与配置1.选择招聘渠道的步骤(选择)（1.分析单位的招聘要求2.分析潜在应聘人员的特点3.确定适合的招聘来源.4选择合适的招聘办法）2.招聘渠道的来源（内部招聘与外部招聘各具什么特点？）(选择)内部招聘的特点:优点:准确性高;适应性快;激励性强;费用低;缺点:引发内部矛盾;抑制创新.外部招聘: 优点:引进新思想(纳新);有利于招聘人才;树立良好形象; 缺点:难度大时间长,进入角色慢;成本大;风险大;影响内部积极性.各种方法的优缺点作比较(图表分析,选择)内部招聘的方法:推荐法,布告法,档案法 外部招聘的方法:发布广告,中介(招聘会,人才交流中心,猎头公司),校园招聘,网络招聘,熟人推荐【各方法优缺点、适用哪类人才招聘。详见书】二.对招聘者进行初步筛选方法: 筛选简历 筛选申请表 笔试(选择)1.筛选简历: 简历结构简练,审查简历【客观内容】（个人信息,教育及工作经历,个人成绩)，符合岗位要求,审核建立逻辑性,整体印象2.筛选申请表:判断态度,关注与职业相关的问题,注明可疑之处3.笔试:适用范围(一般知识:文化知识,智商,语言,推理,记忆力等能力.专业知识能力:和岗位相关的知识能力,性格兴趣)笔试特点:信度与效度,筛选效率高,心理压力较小,成绩评定客观笔试的应用:命题是否恰当,确定评阅计分规则,成绩复核.三.面试的组织与实施1.面试的内涵(选择):考官与应聘者直接交谈,根据回答情况,考查其相关知识的掌握程度,以及判断分析问题的能力;以及应聘者的行为表现,观察其衣着外貌,旗帜以及应变能力 ,判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求.2.面试的目标(选择)考官的目标:A创造融恰的会谈气氛,B介绍单位的现实状况岗位信息,C了解应聘者的专业知识,岗位技能,D决定是否通过本次面试.应聘者的目标:1创造融恰的会谈气氛,2有充分的时间向面试考官说明自己的条件,3被理解尊重并得到公平对待,4了解自己关心的问题,5决定是否愿意来单位3.面试的程序(选择)A面试前的准备阶段:确定目的,科学设计问题,选择合适类型,时间地点.写出面试的事项范围提纲了解应聘者的资料B面试开始阶段:可以预料的问题开始问如工作经历等消除应聘者的紧张情绪。然后过渡到其他问题，全面客观了解应聘者C正式面试阶段：采用灵活的 提问和多样式的形式，交流信息 ，进一步观察和了解应聘者，察言观色，营造和谐自然的环境D结束面试阶段：在完成所有的问题后，给应聘者机会加以补充或修正，在有好的气氛中结束面试，做好书面记录。E面试评价阶段：根据书面记录对人员进行测评。利用评分式和评语式（深入评价，反应特征，不能横向比较）面试的方法：【见书】1.初步|诊断面试 2结构化|非结构化面试4.面试的技巧（选择)问题设计来源：岗位说明书，对岗位的职责和饿任职资格有所了解 ，考虑到该岗位所需要的主要能力，判断应聘者是否具备岗位所要求的能力提问技巧设计：自然亲切渐进式。开放式，封闭式，清单式，假设式，重复式，确认式，举例式四 其他选拔方法1.心理测试：人格测试 兴趣测试 能力测试（普通能力测试特殊职业能力，心理运动机能测试） 情境模拟测试法 2.情景模拟测试的概念：根据被试者可能担任的岗位，编制一套与岗位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟，逼真的工作环境中，要求其处理可能出现的各种问题，来测试其心里素质，实际工作能力，潜在能力等综合素质。比较适合招聘服务人员 ，事务性工作人员，管理人员，销售人员 。但是设计复杂，费时耗资，在招聘中高层管理人员较多3.按内容分：语言表达能力（演讲，介绍，说服，沟通），组织能力（会议主持，部门利益协调，团队组建），事务处理能力（公文筐，冲突处理，行政工作处理）4.情景模拟测试的优点：多角度全面观察，分析，判断，评价应聘者，这样可能得到最佳人选。测试的重点在于实际工作能力。通过这种测试选拔出来的人员往往可以直接上岗，从而为企业节省大量的培训费用。5.最常用的情境模拟法主要有两种：公文筐法和无领导小组法。公文筐法是经过多年实践检验有效的管理人员的测评方法。步骤：第一，文件准备，下发被测者。第二，帮助被测者进入角色，使之全权处理公文。第三，评定被测者的处理结果。为了保证测试的有效性，1文件的编写要逼真，准确2编写文件的难度与重要性也各不相同3文件中应有足够信息帮助决策。6.无领导小组：（对同一组人同时进行测试）将讨论小组引入一桌数椅的房间，不指定组长议题议程。介绍一种管理情境，引导小组展开讨论。采用会议圆桌，使每个坐席都具有同等的重要性。在讨论过程中，即使出新冷场，僵局，争吵，测评者也不出面干预。最后的测评过程，是由极为观察着给每位参试者评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，给予评分。 应用心理测试需注意：隐私保护；程序严格；结果不能做为唯一决策依据。7.员工录用策略主要有：多重淘汰式，补偿式（计算题），结合式1.员工招聘活动的评估：成本效益评估，数量与质量评估（计算题，主要是以下几个公式）成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用人员录用成本效益=录用人数/录用期间费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 2.信度效度评估信度评估：稳定系数（同方法对一组人不同时间的测试），等值系数（对同一人对等，内容相当测试结果之间一致性）内在一致性系数（对同一组人统一测试分为若干部分考察，所得结果一致性）。效度评估：预测效度（预测将来行为有效，测其将来有关工作相关性）内容效度（测试方法能真正测出想测的 内容的程度，如打字员打字）同侧效度（对员工实施某种测试，测试结果于员工工作绩效靠的得分进行比较，相关系数。），3.人员配置原理：5条：要素有用原理，能为对应原理，互补增值原理，动态适应原理，弹性冗余原理4.劳动分工作用：（工作简化 ，专门化，发挥专长，加快生产进度，防止工时浪费）形式：（职能分工，专业分工，技术分工）原则：管理服务分开，工艺阶段与工种分开，准备性工作与执行性工作分开，基本与辅助分开，技术高低分开，防止分工过细带来的消极影响。5.企业劳动协作：以分工为基础，简单协作与复杂协作。作业组是企业最基本的协作关系和协作形式。6.人员配置方法：以人为标准，以岗位为标准，以双向选择为标准。（计算题）7.员工任务指派方法：匈牙利法 （计算题）8.5S活动：整理，整顿，清扫（针对现场），清洁，素养（巩固效果），6S多了一个安全9.劳动环境优化：照明与色彩，噪声，温度湿度，绿化10.单班制，多班制：工艺过程不能呢个间断，实行多班制。11.多班与轮班的比较：联系：均为劳动的组织形式，轮班以多班为前提。区别：多班是对单班而言，主要是根据工艺工程是否间断提出。轮班体现了劳动者在时间上的分工协作，需要考虑更多问题（1.从生产具体情况出发，平衡各个轮班人员的配备，建立和健全交接班制度，适当组织各班工人交叉上班，解决夜班人员的方法：增加夜班前后的 休息时间，缩短上夜班的次数，四班三运转等方法）12.劳务外派与引用：是劳动力的国际流动，通过提供，收取报酬的一种商业行为。劳务主体：公派与民间两种类型。不能获批的人员类型期限：【书111-113】第三章 培训与开发1.培训需求分析的含义:具有指导性,是确定培训目标,设计培训计划,有效实施培训的前提,是现代培训活动的首要环节.2. 培训需求分析的作用(选择、简答):（即为什么要进行行培训需求的分析？P115）有利于找出差距确立培训目标,有利于找出解决问题的方法,有利于进行前瞻性预测分析,有利于进行培训成本的预算,有利于促进企业各方达成共识3.培训需求分析的内容P116（选择）:一:层次分析(战略层次,组织层次,员工个体层次，从大到小)二:培训需求的对象分析；三(新员工与在职位员工):培训需求的阶段分析(现阶段与未来阶段)战略层次:外部环境,组织条件,人员变动。组织层次:组织目标,组织效率,组织资源,组织文化,工作任务员工。个人层次:员工素质,员工技能,工作态度,工作绩效.4. 培训需求分析的程序（即怎样进行培训需求的分析（步骤）P118 (准备,计划,实施,分析结果)A准备阶段:1.建立员工的背景档案,注重员工的素质及工作变动和培训历史.2.同各部门人员保持密切联系,了解企业生产经营活动,人员配置变动,使企业培训活动开展起来能满足企业发展需要.3.想主管领导反映情况5.准备培训需求调查.B制定计划:1.调查工作的行动计划2.确定培训需求调查工作的目标3.选择合适的培训需求调查方法4.确定培训需求调查的内容C实施调查工作:需要注意事项（简答）1.提出培训求动议或愿望2.调查,申报,汇总需求动议.3.分析培训需求(受训员工现状,存在问题,期望与真实想法)4.汇总培训需求意见D分析需求结果:1.对信息进行归类,整理2.对培训需求进行分析,总结3.撰写培训需求分析报告5.培训需求分析报告的主要内容:7个方面(一般掌握)分析实施背景；分析目的与性质；概述分析机实施方法与过程；阐明分析结果；解释评论分析结果和提供参考意见；附录包括收集和分析的图表问卷和部分原始资料；报告提要。6.培训需求信息的收集方法:（选择、简答、案例）面谈法(个人面谈,集体会谈)；重点团队分析法；工作任务分析法；观察法；调查问卷。（含义要明白）7.需求分析模型：（选择、简答）循环评估模型，全面性任务分析模型，绩效差距分析模型（发现问题，预先分析，需求分析），前瞻性培训8.培训规划的主要内容：培训项目的确定，培训内容的开发 ，实施过程的设计，评估手段的选择，培训资源的筹备，培训成本的预算9.培训规划制定的构成，步骤和方法：方案设计三则式（1）构成：目的，原则 ，培训需求，培训目的与目标，培训对象，培训内容，培训时间，培训地点，培训形式和方式，培训教师，培训组织人,培训费预算，签发人（2）步骤方法（主要掌握方法）：一 。培训需求分析：目的(搜集信息），结果（整理信息，得出结果）方法（从主观判断到客观定量分析的各种方法）二 工作说明：主要包括工作人员面临的资源状况，必须做出的决策与采取的行动，每项改动的结果与结果的标准。方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。三 任务分析:方法：列出工作人员在工作中的实际表现，分类汇总。另种是列出心里活动。四 排序：方法：依赖于对任务说明的结果检查与分析。说明结果显示出任务之间在层次程序上的联系。再考虑其他因素。五 陈述目标方法：依靠工作说明的结果进行转化成为目标。目标月精确，细致，设计者就越易进行下面的活动。六 设计测试：方法：测试学，七 制定培训策略：方法：根据前面几个步骤的分析结果，分析必须适应的问题环境。来选择，制定相应的措施。八 设计培训内容：方法：根据工作要求确定培训内容的性质与类型。然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节。并根据受训者的心里发展规律内容之间的 联系确定各个细节的先后顺序，选择适宜的工具和方法。九 实验 怎样才能做好培训管理或改进培训管理？回答角度：1做好培训需求分析（找绩效损失的原因或员工欠缺的知识和技能）2制定培训计划3实施：选择合格培训师、注意培训方式的选择、培训步骤等4注意培训的监控简答题汇总：一、培训需求信息的收集方法？（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。（五）调查问卷。二、简述需求分析的基本工作程序。一做好培训前期的准备工作1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。二制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。三实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。四分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。三、如何运用绩效差距模型进行培训需求分析？1、发现问题阶段；理想绩效与实际绩效之间的差距的一个指标是需要培训来改善的地方2、预先分析阶段；对问题进行预先的分析与直觉判断及应用何种工具收集资料3、需求分析阶段。任务是寻找绩效差距，包括对目前的绩效和未来的绩效四、简述培训规划的主要内容。（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用（六）培训成本的预算。五、简述制定员工培训计划的步骤和方法。（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。六、简述培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（一） 前期准备工作1、确认并通知参加培训的学员。2、培训后勤准备。3、确认培训时间。4、相关资料的准备。5、确认理想的培训师。（二） 培训实施阶段1、课前工作。2、培训开始的工作。3、培训器材的维护、保管。4、知识或技能的传授。5、对学习进行回顾和评估。（三） 培训后的工作1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。七、简述培训效果的信息种类及评估指标。种类：（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。八、简述培训效果跟踪与监控的程序和方法。（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈；（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈；1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估；（四）培训效率评估。九、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。一、 直接传授型培训法（一）讲授法；（二）专题讲座法；（三）研讨法。二、 实践型培训法（一）工作指导法；（二）工作轮换法；（三）特别任务法；（四）个别指导法。三、 参与型培训法（一）自学；（二）案例研究法；1、案例分析法；2、事件处理法。（三）头脑风暴法；（四）模拟训练法；（五）敏感性训练法；（六）管理者训练。四、 态度型培训法（一）角色扮演法；（二）拓展训练法；1、场地拓展训练；2、野外拓展训练。五、 科技时代的培训方式（一）网上培训；（二）虚拟培训。六、其他方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。十、简述培训制度的内容及各项培训管理制度起草的要求岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。（选择）内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。要求：（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。各项制度：（一）培训服务制度；包括培训服务条款和协约条款两部分培训服务条款1员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请2、在培训申请被批准后履行的培训服务协议签订手续3、培训服务协议签订后方可参加培训协约条款1、参加培训的申请人2、参加培训的项目和目的3、参加培训的时间、地点、费用和形式4、参加培训后达到的技术或能力水平5、参加培训后在企业服务的时间和岗位6、参加培训后如果出现违约的补偿7、部门经理人员的意见8、参加人与培训批准人的有效法律签署（二）入职培训制度；1、培训的意义和目的；2、需要参加人员的界定；3、特殊情况下不能参加培训的解决措施4、入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者） 5、入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核）6、入职培训的方法（三）培训激励制度；1、完善的岗位任职资格要求2、公平公正客观的业绩考核标准3、公平的晋升规定4、以能力和业绩为导向的分配原则（四）培训考核评估制度；1、被考核评估的对象；2、考核评估的执行组织；3、考核的标准区分；4、考核的主要方式5、考核的评分标准；6、考核结果的确认7、考核结果的备案 8、考核结果的使用（五）培训奖惩制度；（奖惩制度是保障前几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键）1、制度制定的目的；2、制度执行组织和程序；3、奖惩对象说明；4、奖惩标准；5奖惩的执行方式（六）培训风险管理制度。1、企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任3、培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限。保密协议和违约补偿等相关事项4、根据“利益获得原则”请投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。第四章绩效管理1.绩效管理系统的设计的基本内容包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计2个部分，绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则与行为的规范，绩效管理设计可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计2部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则，绩效管理程序的设计可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计2部分。2.绩效管理系统国内可以分4个环节，目标设计，过程指导，考核反馈和激励发展。国外是指导，激励，控制和奖励。3.绩效管理总流程的设计包括5个阶段。即准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应用开发阶段。4.准备阶段要解决4个基本问题A明确绩效管理的对象（考谁谁考）B根据对象，正确地选择考评方法（用什么方法考）C根据方法，提出各类人员的绩效考评要素（标准）D对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求5.实施阶段要注意的问题A通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（通过5个环节目标第一，计划第二，监督第三，指导第四，评估第五B收集信息并注意资料的积累6.考评阶段是绩效管理的重心，要注意以下几个方面考评的准确性，公正性，