财务共享驱动下的全面预算管理适应性分析与改进研究.pdf

技术协作信息2023（10）总第 1491 期一、财务共享下的全面预算管理与传统全面预算管理的差异（一）组织架构传统全面预算管理以财务部门为主导，具体的预算编制和预算控制更多的是依赖于财务部门主导实施，业务部门的参与较弱，这种预算管理模式下，因财务部门对企业的内外部市场环境及业务发展规律的认知及把握存在一定的局限性，导致全面预算管理的推进难免会出现偏差及遗漏，无法有效实现全面预算管理的目标。在财务共享驱动下，财务共享服务中心的设立能够有效解决企业集团在管理资源、数据资源方面的不足，通过将不同业务环节整合到一个系统中进行统一管理，从而实现对企业所有业务活动的全面管控，同时避免了各业务单元间的重复劳动。具体来说，财务共享服务中心能够高效整合不同业务单元的数据信息和资源信息，将各业务单元在预算编制、执行和分析等方面所涉及的预算管理工作进行统一规划和协调，从而确保企业所有业务活动能够实现资源共享。此外，财务共享服务中心还能够根据实际情况对预算编制规则进行调整，确保预算管理目标与企业经营发展目标相一致。（二）预算编制传统的全面预算管理主要是针对财务部门的资金预算进行编制的财务预算，因财务部门缺少与业务部门的有效沟通，导致财务部编制的预算无法完全匹配业务发展实际，难以有效指导业务发展需要。而财务共享驱动下的全面预算管理在预算编制过程中将业务目标和财务目标有机结合起来，形成“事前有计划、事中有控制、事后有考核”的全面预算管理模式，从而使预算编制更加科学、合理。财务共享驱动下的全面预算管理在编制过程中，将战略预算目标分解到具体业务单元中，并从业务单元实际需要出发进行编制，形成与实际业务相符的、能够促进业务发展的、满足企业战略需要的全面预算指标。在财务共享的驱动下，全面预算管理在编制的过程中会加大业务单元需求与企业战略需求的结合力度，进而使全面预算管理的科学性、合理性得到保证，也使全面预算管理的结果更加精准有效。（三）预算控制和分析传统的全面预算管理更依赖于财务对预算执行情况的分析与评价，强调预算指标的完成情况对企业战略目标的实现起到至关重要的作用。但传统全面预算管理仅以财务部门为主导，缺乏对业务活动过程的有效控制，不利于企业集团战略目标的实现。财务共享服务中心不仅能够为企业集团提供包括财务管理、预算编制、控制和分析在内的“一揽子”解决方案，而且能够通过信息技术对企业集团各层级单位进行过程监控和考核，从而确保全面预算管理目标的实现。相较于传统形式的全面预算管理，财务共享驱动的结合可以使全面预算管理目标在实现的过程中更好地实现对各个层级单位的资金控制、资产控制，从而使全面预算管理的作用得到充分展现。财务共享驱动下的全面预算管理适应性分析与改进研究米雪青岛青咨工程咨询有限公司摘要：企业集团的发展需要不同类型、不同规模的财务共享中心，建立适合企业集团的财务共享中心能够切实提高企业的财务管理能力，同时也为企业集团的全面预算管理提供了更多的应用场景和选择。文章从财务共享驱动下的全面预算管理与传统全面预算管理在组织架构、预算编制、预算控制、预算分析等方面存在的差异出发，分析了财务共享驱动下的全面预算管理存在的适应性问题，并从规范全面预算管理制度、构建完整的全面预算管理体系以及提高全面预算管理执行力三个方面提出了适应性改进建议。希望通过本文研究，能够为财务共享驱动下的全面预算管理在企业集团中更好地应用提供有益参考。关键词：财务共享；全面预算管理；企业集团财金前沿窑窑技术协作信息2023（10）总第 1491 期二、适应性问题分析（一）预算管理组织架构传统全面预算管理模式下，各个单位的预算管理是通过财务部门主导统筹编制的，这种预算管理模式缺乏预算管理组织的指导推动，使得除财务部门外的其他非财务部门参与度较低，编制的预算存在一定局限性。而在财务共享驱动下的全面预算管理模式下，各单位都拥有自己的预算管理组织，不仅包括财务部门，还包括其他部门参与预算编制工作，如研发部门、销售部门、生产部门、采购部门、人力资源部等。例如，某企业集团由集团总部统筹负责全面预算管理工作，在集团总部设立总会计师办公室作为全面预算管理机构，负责制定全面预算管理战略，总体管理和指导各分子公司的全面预算管理工作，集团总部总会计师办公室成员包括集团总部战略管理委员会、总经理办公室、财务与经营管理部、研发管理部、生产与供应链管理部、人力资源管理部、品牌规划部等分管领导及主要部门负责人，同时各分子公司也相应设立预算管理委员会，负责具体编制本单位的全面预算草案并提交集团总部审查，各分子公司的预算管理委员会成员包括公司总经理、各业务部门负责人及主要部门成员，从预算管理组织上推动了各业务部门的有效参与，保证了全面预算编制的可执行性及对企业经营发展的指导性。（二）预算控制财务共享驱动下的全面预算管理能够将所有的预算信息进行集中整合，并利用大数据技术进行分析和处理，从而实现对业务活动的有效管控。在全面预算控制方面，传统全面预算管理主要以财务部门为主导，采取自上而下的控制方式，通过对各项预算指标的分解和控制来实现对企业经营活动的有效管理。而财务共享驱动下的全面预算管理由财务及各业务部门共同参与编制及实施，通过对各分子公司经济活动的事前规划、事中控制和事后分析，实现对业务活动的有效管控。全面预算管理以财务数据为基础，通过对预算完成情况的偏差分析，深入业务层面落实差异原因，从而为业务活动的开展及调整提供指导，而在传统全面预算管理中，由于编制的财务预算缺乏业务部门的有效参与，导致财务数据往往不被业务部门所重视，也无法有效指导业务的开展，这就使得全面预算管理的效果大打折扣。在财务共享驱动下，全面预算管理通过将业务部门与财务部门进行有机融合，利用大数据技术实现业务数据与财务数据之间的转换，从而更好地实现对各项经济活动的有效管控。（三）预算分析财务共享驱动下的全面预算管理将预算编制和执行作为一个整体来考虑，在对预算执行过程进行分析时，应重点关注预算执行结果和差异，并从业务层面分析预算偏差原因。传统全面预算管理将预算编制作为预算执行的前提条件，以事后监督为主；而财务共享驱动下的全面预算管理更加强调以事前规划和事中控制为前提，以事前规划和事中控制为主线，通过对业务数据和财务数据的融合，实现对业务活动的事前规划、事中控制和事后分析。同时，为了确保财务数据的准确性，在进行预算分析时应对财务数据进行严格审核。大数据技术的发展，信息技术的应用不断深化和推广，为财务共享驱动下的全面预算管理将业务数据与财务数据进行有机融合提供了信息化工具支持，从而也为实现预算编制、预算执行、预算过程控制、预算偏差分析、预算考核、预算调整这样一个健康有效的预算管理循环提供了可能。（四）绩效考核在传统全面预算管理中，预算执行情况的考核是以财务报表为基础的，只关注预算执行结果和差异情况，缺乏对预算执行过程的考核。财务共享驱动下的全面预算管理主要是以业务为核心，将预算指标与业务计划相结合，通过对各业务环节和业务流程进行全面控制和管理，对各部门、各岗位、各环节的工作效率和质量进行考核。同时，通过对预算执行过程的控制和分析，为公司决策层提供决策支持。在传统全面预算管理中，绩效考核主要是以财务报表为基础，侧重于关注财务指标是否达标、预算编制是否合理等。由于绩效考核结果与员工收入直接挂钩，如果在实际工作中未能达到绩效考核要求，将会直接影响员工的工作积极性和工作质量。在财务共享驱动下的全面预算管理中，财务人员将更多地关注预算的编制、执行、分析、控制等方面，借助先进的大数据技术以及移动互联技术，能够实现对各部门、各岗位以及业务流程的实时监控和实时分析，以确保通过预算的有效执行及控制实现企业的经营管理目标。三、改进建议（一）规范全面预算管理制度，为预算管理提供制度保障企业集团要加强全面预算管理的制度建设，通过规范预算编制、执行和考核流程，保证预算管理工作有序进行。首先，在建立全面预算管理制度的过程中，需要结合企业实际情况，充分考虑财务共享中心建设发展背景下财务共享服务平台对预算编制、执行和考核的影响，做好与传统预算管理制财金前沿窑窑技术协作信息2023（10）总第 1491 期度的衔接1。其次，在全面预算管理制度建设过程中要注重提升制度的规范性和可操作性。企业在制定全面预算管理制度时需要重点关注以下几个方面：一是全面预算管理制度必须符合企业实际情况和发展需要，要与企业战略规划和经营目标相适应；二是全面预算管理制度必须有充分的理论依据、科学依据和可执行性；三是全面预算管理制度要结合财务共享服务平台建设发展情况，在与财务共享服务平台有效融合的同时，注重提升制度的可操作性。由于全面预算管理涉及多个部门、多个环节和多个层面，需要建立全面的监督与控制机制。首先，建立全方位、全过程的监督与控制体系；其次，加强对执行过程中出现的问题进行及时纠正和有效管控；再次，加强对数据质量的检查与控制；最后，要重视全面预算考核评价工作2，建立科学合理、操作性强、持续改进的绩效考核体系。通过绩效考核评价工作进一步提高企业全面预算管理水平，从而促进企业可持续发展。（二）明确预算编制内容及流程，构建完整的全面预算管理体系财务共享驱动下的全面预算管理是在充分了解企业集团战略规划、经营计划和发展目标的基础上，以企业集团战略为导向，结合行业发展趋势，编制并下达企业集团整体预算目标和具体的预算指标，实现对各业务单元和分子公司的全面管控。全面预算管理体系包括事前、事中、事后三个环节，其中事前环节包括战略规划、经营计划、经营目标；事中环节包括全面预算执行和控制；事后环节包括评价考核3。因此，在财务共享驱动下的全面预算管理体系中，首先要构建完善的全面预算编制体系，明确各项业务活动的预算编制内容以及预算编制流程，确保全面预算管理体系能够贯穿企业集团运营各个阶段。其次要构建完整的预算管理流程体系，实现事前、事中、事后三个环节的有效衔接。在具体实践过程中，需要遵循以下原则：一是基于财务共享中心建设发展背景下对传统全面预算管理模式进行创新优化，确定企业集团战略目标，并以此为基础分解下达年度经营计划；二是根据企业集团经营计划制定合理的预算编制方案；三是对各业务单元和分子公司开展全面预算管理工作；四是对各业务单元和分子公司实施全面监控和绩效考核。最后要结合企业集团整体战略目标对各项业务活动实施事前、事中、事后三个环节的有效衔接4。同时要结合企业集团实际情况选择适用于自身的全面预算管理体系。（三）将全面预算管理与绩效考核紧密结合，提高全面预算管理执行力全面预算管理是一种动态的、事前、事中和事后的全过程管理，在企业的经营决策中发挥重要作用。由于全面预算管理工作是在企业战略目标指引下，由财务部门和业务部门共同参与完成的，因此，为了更好地发挥全面预算管理在企业经营活动中的重要作用，需要将全面预算管理与绩效考核紧密结合，提高全面预算管理执行力。企业集团应根据自身战略目标对全面预算管理进行完善调整，确定阶段性目标，制定具体的行动方案和实施计划。将战略目标层层分解到各个业务部门和岗位，使其与企业的经营活动紧密相连。同时，需要建立绩效考核制度和奖惩机制，使全体员工充分认识到全面预算管理工作的重要性，为企业全面预算管理工作开展提供坚实的制度基础保障。企业集团应根据自身战略目标确定关键业绩指标（KPI），通过对关键业绩指标进行分解、量化等措施将其层层传递至各个部门和员工。通过 KPI 指标将全面预算目标层层分解到各个业务部门和岗位，并最终落实到每一名员工。通过对关键业绩指标进行分解和量化处理，可以有效解决预算目标与企业战略目标不一致的问题，提高全面预算管理的执行力。结语企业集团的发展离不开全面预算管理，但由于各业务板块之间存在着较为复杂的关系，加之全面预算管理在企业中的应用尚未完全成熟，导致其在应用过程中存在一定的适应性问题。企业集团通过财务共享中心建设，可以将全面预算管理嵌入财务共享中心，在财务共享中心内构建全面预算管理组织架构，合理配置资源，建立科学规范的预算编制、控制和分析机制，通过建立科学完善的全面预算管理制度体系，为财务共享中心提供高质量、高效率的全面预算管理服务，进而实现企业集团全口径、全过程、全方位的全面预算管理目标。参考文献：1刘吉文,陈婕妤,张高高.大数据驱动下的企业全面预算管理体系构建研究J.财会通讯,2023(12):165-172.2张素蓉,李健.全面预算管理的逻辑起点与驱动因素分析J.会计之友,2020(01):53-55.3赵大鹏,窦雪霞.浅谈流程与数据驱动并重的全面预算管理模式构建J.财务与会计,2022(21):12-16.4梁勇,干胜道,黄娅.基于“业财融合”的高校财务预算管理思考J.财会通讯,2022(02):160-165.财金前沿窑窑