工程技术部管理培训教材.doc

工程技术部培训教材
工程技术部管理
1、 认识工程技术部
我们可以这样来分析工程技术部的真正内涵：
提供适宜的生产设施和设备
提供权威的制造技术
制定产品的技术和质量指标
创建优质价廉的制造工程
打造企业的制造水准
为企业的可持续发展作出保证
1.1建立能动的组织架构
办公室
E E 课
P E 课
M E 课
T E 课
I E 课
工程技术部
1）方案一

先介绍下各个E的含义：
PE：Production Engineering 生产工程
ME：Machine Engineering 设备工程
TE：Test Engineering 测试工程
IE：Industry Engineering 工业工程
EE：Environmental Engineering 环境工程
2)方案二
工程技术部
P E 课
M E 课

<TE、IE> <EE>
3）能动性的体现
能动性主要指的是分工与合作的能力。因为工程技术部的工作特性所决定，如果只按岗位职责按部就班地工作。有时并不能取得预期的效果。比如，在开发的新机种试产时，就需要各个“E”课密切合作，甚至必要时会产生一定的职能转换，才能使试产顺利进行。比如安排工作任务时，横向和纵向都可以进行，横向指的是按阶段分工，纵向指的是按任务分工。
能动性是工程技术部有别于其它部门的特色，能动性的效果是决定该部门业务能力的主要因素。

1.2 明确分工职责
岗位责任制原理
岗位责任制
具体任务分工
逐级报告现状
监督、检查
限期改正
自检
例行监督
投诉处理

OK
NG

持续改进

1.3宗旨是指导并服务生产
1）指导性：有责任对生产提供工程技术方面的指令和要求，包括以下几点：
①流程；
②作业基准；
③作业方法；
④产品规范；
⑤测试指标流程；
⑥标准样板；
⑦装配偏差；
⑧包装状态；
⑨防护要求。
2）服务性：有责任对生产提供工程技术方面的帮助和支援包括以下几点：
①提供制程装备；
②分析不良原因；
③解决疑难问题；
④建立防错措施；
⑤承认样板；
⑥控制过程能力；
3）工程技术在生产过程中的作用：
工程技术指令和要求
生产过程
工程技术支援和帮助
产出
投入
PE、TE、IE
E
ME、PE、TE、EE
E
E

2、 用科学手段管理工程技术部
搞管理果讲究手段的，根据工程技术部的特性，我们所说的科学手段归纳为以下几点：
1） 套用已证实有效的科学模式解决问题；
① 流程图法
② FMEA（失效摸式与后果分析）
FMEA含义：在产品/过程的策划阶段，对构成产品的各个子系统、零部件以及各工序流程逐一进行分析找出潜在的失效摸式，分析其可能产生的后果，评估失效带来的风险，从而达到：预先采取措施，减少失效摸式的严重程度，降低其可能发生的概率，以有效提高质量与可靠性。
FMEA可以理解为一组系统化的活动，它所关注的主要是策划和设计的过程，随着其使用场合的不同又有不同的区分常见的FMEA类别有：
DFMEA：设计FMEA EFMEA：设备FMEA
PFMEA：过程FMEA SFMEA：体系FMEA
（工程技术部最常用，是PE和现场管理者共同努力的经验结晶）
③ SPC统计过程控制
其目的是预防生产过程中不合格品的产生，从理论上实现了质量管理从事后把关向事前预防的转变，在方式上，责任者也从专职检验员转移到专职的质量控制工程师（QE）和技术人员（PIE）；如果过分强调数理统计，员工会感到深奥，误认为“质量控制是工程师的事，于自己无关”，这是一个错误的想法。
④ DOE实验设计
2） 充分利用来自网络上的科技信息；
3） 按程序化的文件规定管理部门运作；
4） 落实岗位责任制；
5） 建立技术竞争和激励的机制；
6） 畅通沟通途径；
7） 实施零距离反馈问题方案；
8） 摈弃不良的习气—找借口；
无论是工程技术的哪一级人员，为了开展工作并出色地完成任务，都应记住下而后训导：
成功者寻找方法，失败者寻找借口
从某种形式上说，天下没有解决不了的问题，只是解决的形式不同或者是暂时没有找到解决的方法而已，搞工程技术管理任何问题，你都可以拿出解决的方案，而且最好不是一个，而是三个或更多，留有对比与选择的余地。
9） 保持工程技术管理高效率；
除了采用科学的手段外，还要避开一些意识领域的误区 比如：
①凭感觉处理问题；
②发生不良是难以避免的；
③问题没有完全解决，可以先凑合着干；
④就这样的烂机器，我也没办法；
⑤碰伤了算什么，贴块创可贴就完了，治标不治本；
⑥设备脏点不要紧，好用就行；
⑦才过期一个月，肯定可以用；
⑧又不是造原子弹，干嘛那么认真；
⑨我没有任何依据，怎么给你决定。
工 程 技 术 部
生产部
品质部
物控部
销售部
创造近乎完美的制程
制定和控制产品规范
制定和控制材料规范
把顾客要求变成可执行的标准
工程技术部与关联部门的关系图：

2.1 头脑风暴法：（起源于美国在质量改进工作中使用最广）
又叫畅谈法，就是像风暴一样把头脑中的灵感、思维想法等统统刮出来，然后从中寻找有益的解决问题的方法。
难题
头脑风暴法进行会议
方案1
方案2
方案3
方案4
汇 总
删除或待引用
识别、筛选
形成解决方案

无关
有关

......

2.2 解决问题按“七步骤法”
1、步骤：
1）描述问题，应该从“5W2H”的角度去实行；
描述问题
When 问题发生的时间
Where问题发生场所，关联部门
Who当事人是谁
What问题的主要内容
Why为什么会发生这样的问题
How现时状态怎样
How match导致哪些后果和损失

2）采取临时措施：针对出现的问题而采取应急的措施；
3）分析根本原因：找出产生问题的源头，包括一些潜在性的原因，可以运用“4MIE”的手法；
4）采取永久措施：从根本上解决问题；
5）验证：测量永久性措施的效果；
6）控制：保证所采取的措施能够正确地实施，并提供必要的监督手段；
7）预防：针对以上原因和对策的过程进行总结，必要时实施FMEA，以防止类似的问题再发生。
3、 七步骤法实施流程： 留给学员做试题。

总结：
制造型企业，要想每个部门不出问题是不可能的，出了问题并不可怕，关键是出了问题，在处理问题的时候拖拖拉拉，这是每个部门的人员经常容易犯的毛病。许多人曾试图纠正这个问题，可一旦真正面临的时候又感觉力不从心。对于刚开始工作的人来书，可能还好些，在安排工作任务时，表现的较为积极，日子一久，人就变油条了，还有就是哪天听了一堂课，思想比较激动，可能在两三天内表现不错，时间一长，就不由主地拖拉起来了，要么就是怨天忧人。这到底是为什么呢？其实我们从实际工作中可以总结起来几点，大家可以思考一下是不是合理：
①要解决的问题一个又一个，没完没了；
②扯皮的问题太多；
③自己一时拿不定主意，不敢拍板，怕承担责任；
④总找不到充分的理由或依据；
⑤相关部门或人员配合不到位；
⑥属于外部原因时没有有效的沟通途径；
⑦授权不足；
⑧上司支持力度不够（软件、硬件）；
⑨责任不明确。
以上是我个人认为才比较普遍和出现频率较高的9点，大家可以讨论下还有无其它因素。

参考解决方案：
有效
无效

不易解决的问题
上司指导
论证会决定
上司裁决
记分
扣分
解决的问题

反复出现的问题
扯皮的问题

各部门拖拖拉拉解决问题的温床。

谢谢大家！
吴红岗/2006-4-20