车间生产流程控制试行方案.doc

车间生产流程控制试行方案
目的：
1、 确保在交货期前顺利交货。
2、 减少生产协作成本。
3、 降低原料和物料的消耗。
4、 提高生产效率。
生产流程的控制：
1、 计划部根据定单主计划，在每月20日前把车间下个月所要完成的总数量下发给生产部，在考虑影响生产因素的基础上，汇总订单生产总量，主要内容包括以下4个方面。
（1） 汇总下月所有客户订单，计算客户订单生产总量。
（2） 汇总客户对订单的出货要求（含各客户的优先顺序）。
（3） 参照采购部物料流程单核对特殊物料的供应状况。
（4） 各生产单位的生产工作量的平衡性（含生产设备使用的平衡性）。
2、生产流程计划的确认和传达。
（1） 生产流程计划经生产计划主管和生产部厂长审核后，报生产副总批准执行。
（2） 批准后的计划提供给如下部门。
① 销售部：用于进一步确认客户出货要求与实际生产情况。
② 采购部：用于通知供应商备料及安排生产和确认物料供应日期。
③ 生产部：用于人力的确认与调配准备工作。
④ 开发部：用于新产品量产时间的配合与确认。
3、 计划部依物料状况、产能负荷及各部门的反馈信息，对生产流程计划进行调整和完善，在每月20日前完成下月正式生产排程计划。正式的生产流程计划制作时应考虑以下8个方面的因素。
（1） 确定上线日期：以订单要求交期逆推确定每一批货的完成期限，以各工序生产周期确定每一批货的上线日期。
（2） 确定人力，产能：，结合生产部人力状况和订单生产量调整数量。
确定订单安排的先后顺序：A+B+C+D。
① A单：上月订单的剩余部分，A单必须优先安排生产。
② B单：本月订单计划在上月生产并剩余的部分。
③ C单：当月订单，同一型号的当月订单尽可能同时完成，同时开始生产下月订单。
④ D单：下月订单，D单生产尽可能安排在每月的最后一周进行生产，同时要考虑物料的供给情况。
（3） 同一型号尽可能安排同一生产线生产，以保持生产的连贯性，更好地提升工作效率。
（4） 同一订单一般不宜分散生产，尽可能安排在同一时间段内且一次性生产完毕。
（5） 同一型号不同生产线生产时，必须考虑工艺。设备、资料，图纸，物料的配合状况，并针对特殊型号进行特殊安排（不可随意更改生产线）。
（6） 如本月订单不足而下月订单过多时，尽可能安排在本月底生产；当计划出现产能不够时，生产部应策划解决办法，如安排加班、增加临时人员、外发等。
4、 月正式生产流程计划核准和公布。生产计划主管和生产部厂长对生产流程计划进行审核，经生产副总核准后，由生产部正式公布。
（二） 生产流程计划的调整
1、 正式的生产流程计划公布后，应根据实际情况进行调整。需进行调整的情况包括以下4个方面。
（1） 客户增加、减少或取消订单生产量。
（2） 原物料、设备的准备工作无法在投产日期前完成。
（3） 制程及其他因素变动导致流程计划无法实施。
（4） 其他不可预知事项导致排程计划变动。
2、 生产流程计划变动时，生产部发出《生产流程计划变更通知单》，由生产副总核准后通知相关部门，同时回收全部已发出的生产排程。对原计划及变动后的差异进行考量后，重新分发新的生产流程计划。
3、 由于客户的紧急需求产生的急单，可于订单评审阶段，由市场、生产等部门进行协调，进行生产流程计划调整或换单，并由物料采购部门先行备料做好插单准备。
（三） 生产通知单的制作和传达
1、生产流程计划公布后，计划部应依据产品类别、投产及完成时间将其
分解细化为针对各部门的具体生产任务，于每周三制订1周至10天的详细日程计划，即生产通知单。制作生产通知单时应考虑以下4种因素。
（1） 确认物料交期，生产通知单的安排是以主要物料交期为依据的。因此，对主要物料交期，采购部应当在第一时间内确定并通知计划部。
（2） 进一步确认客户的出货要求，按交期、物料齐套数、本周生产进度、白坯入库日报数据，合理平衡物料供给及生产需求后安排生产。
（3） 生产通知单的制定应保留生产时间的调整余地，便于紧急订单和退货返修生产计划的安排。
（4） 计划部综合各方面因素后制定生产通知单，并在生产通知单中标明每一工序的生产要求。
2、生产通知单的发布要求。
（1） 每周四发布下周生产通知单，其确认及发布程序同生产流程计划。
（2） 生产通知单是受控文件，所以务必准确，一经公布，各生产单位必须严格遵照执行。
（3） 生产通知单所安排订单的物料供给必须有准确的交期，物控和采购部门必须按准确的交期交货，仓库按生产通知单进行发料。
（四） 生产排程计划执行。
1、 相关部门签收《生产通知单》并进行相关的生产准备。
（1） 技术部安排相关模板，图纸，料单等，同时向生产线派发生产工艺的样板。
（2） 仓库依预定投产日期，提前备料。
（3） 生产线主管按计划安排各班组的生产任务，并领取相应的物料后投料生产。
2、 生产投产后，生产主管随时控制各工序的产量，避免生产超量或欠数。
3、 生产过程中出现如质量异常、设备故障等导致生产暂停时，计划部督促相关部门解决问题，并根据停产时间长短发出《流程变更通知》。
（五） 生产进度控制
1、 生产线投产后，跟单部应随时了解和掌握生产线的实际情况及生产进度。发现生产进度延误时，应督促相关部门改善，以确保计划按时完成。
（1） 根据各生产车间的日报表，了解生产进度是否偏离生产计划，并不定期到现场了解实际生产情况，例如每天生产入库数、各工序的传递状况、质量状态，将生产过程中物料及不合格品的返修情况及时反馈给物控人员，并督导品质部加强对各质量控制点的管理。
（2） 根据掌握和了解的情况对现状进行分析，如哪些进度与计划不符，是否存在在制品过多等现象。
（3） 对已发现的问题或不良现象，跟单员应会同相关单位查明原因，并组织生产管理人员对每天的生产状况进行总结。
（4） 对影响生产进度的问题，要求相关单位整改并落实责任人。例如，缺料或料有问题要同采购部、质检部一起商量解决；排单不均造成在制品太多，则要求计划重新排单。
2、 生产部厂长每周三定期召开生产会议，会同销售、采购、生产车间主管、质检、仓库等部门代表对生产过程中出现的各种问题进行讨论，提出改进建议，并监督建议的落实。
3、 计划部按计划于规定时间了解产品是否入仓，是否经质检部检验合格。如果产品没有按时入仓，应追查问题所在并督导解决；产品已入仓则告知销售部按客户要求安排出货。
（六） 生产流程计划总结
1、 计划部根据生产流程计划完成率，比较计划与实际情况的差距并进行认真分析。
2、 生产厂长对生产流程计划的各项指标进行分析，查找生产流程计划未达成的原因，同时将突出的重点问题传达到各相关部门，督促各部门对存在的问题予以改善并检查改善效果，以不断提高流程计划达成率。

生产部
汪祥恒