DRG支付背景下医院运营管理转型研究.pdf

经济师 2023 年第 09 期摘要：为满足 DRG 支付方式对医院运营管理转型的要求，提出 DRG支付背景下医院运营管理转型研究。分析 DRG 支付背景下医院的运营管理现状和不足，从变革人员组织管理机构、优化现金预算管理模式、健全运营成本管理体系、完善财务信息管理系统方面提出医院运营管理转型策略。关 键 词：DRG 支 付医 院 运 营转型研究医保改革中图分类号：F233文献标识码：A文章编号：1004-4914（2023）09-240-02引言DRG 支付方式在我国医疗体系中应用和发展进一步加快。全国 30 多个大中城市成为 DRG 试点，全国将推行更大规模的 DRG 试点建设工程。DRG（Diagnosis Related Groups），即疾病诊断相关组。该支付方式提出将病例根据患者的身体情况、治疗情况、资源占用情况进行分组管理的模式1。这种支付方式全方位满足了政府、患者、医院各个主体的利益需求，促进医院加强内部运营管理、提高医疗服务质量，为人民群众提供更优质、便捷的医疗服务，但也对医院的医疗服务运营水平提出了更高的要求。因此研究 DRG 支付背景下医院运营管理转型具有实际意义。本文分析了 DRG支付背景下医院的运营管理现状，从组织管理能力和信息系统建设水平两方面总结了医院运营管理的不足，并针对性地从变革人员组织管理机构、优化现金预算管理模式、健全运营成本管理体系、完善财务信息管理系统四个方面提出医院运营管理转型策略。一、DRG 支付背景下医院运营管理现状（一）医院各部门运营组织管理能力不足目前医院的组织管理现状普遍存在各部门职能分散的问题，缺乏对运营计划贯彻执行、运营效果监督反馈的组织机构。各部门之间缺乏协调联动，信息沟通不足，无法进行统一管理2。DRG 支付方式改革需要涉及临床医疗计划、财务信息管理病案统计分析、医疗成本控制、人员绩效管理等多方面的任务。目前的多数医院并没有针对这一庞大的运营转型工程，建立强有力的组织架构进行统筹工作。另外，DRG 支付方式背景下未进行管理转型的医院，运营管理环节较多，降低了运营效率，无法实现医保政策的有效落实。例如，许多医院的医保统计工作一般属于二级科室，工作内容通常依附医疗服务部门，无法独立调动医疗信息资源，指挥和协调各医疗服务部门按照医疗服务目标互相配合开展工作，各部门的工作效果之间无法形成合力，严重影响了支付模式改革的实施效果。（二）医院各部门财务信息系统建设滞后目前的医院信息系统的信息监控重点是事后监管，没有建立事前预测、事中管控、事后分析的全流程信息管理体系。而 DRG 支付方式和新医改模式则要求可以实时查询诊前医疗支出记录、反馈诊中违规医疗扣费情况、评估诊后医疗满意度。现有的医院信息系统在上述信息挖掘、智能分析上存在滞后性，无法满足 DRG 支付方式和新医改模式的信息管理要求，需引起医院管理核心层的重视。二、DRG 支付背景下医院运营管理转型策略（一）变革人员组织管理机构在 DRG 的支付背景下，医院的人员组织管理应该进行变革，建立适应于DRG 支付模式的运行机制。按照管办分开、协调高效的原则，设置 DRG 支付专项改革一级管理机构，医院主要领导担任该机构总负责人，由财务管控、医疗监管、医保监办、信息沟通等职能部门抽调精干人员组成，建立组织决策、管理控制、运营执行三层组织架构，全权负责在 DRG 支付模式的推广、运营管理系统改革、医院资产财务管理、人力资源整合等综合性任务。该机构在DRG 推广上，可以结合实际临床工作，开设 DRG 支付教学管理的相关课程，组织各部门科室的医护管理人员对DRG 支付进行学习3。同时可以开设DRG 模式讨论会或者举办 DRG 知识竞赛，加深医院工作人员对 DRG 的认识，明确 DRG 的支付背景下的组织管理新形势。DRG 支付背景下，为了进一步使管理控制、运营执行更加精细化，加强医院管理规范化，医院应顺应 DRG 支付模式，建立科学合理的绩效考核机制。一是建立绩效考核专项评估指标。绩效考核标准必须同时考虑公平和效率，提倡优劳多劳多得，保证动态、公平、详细，严格考察 DRG 支付的执行管理情况。二是健全绩效考核专项评估体系。在体系中探索动态性绩效考核方式，替代传统的一次性检查考核模式。将绩效考核结果与年终评优升级和薪资等级挂钩。利用绩效考核，开展不同部门之间、各个医护人员之间的多维良性竞争，持续性提高医院组织管理效果。（二）优化现金预算管理模式现金预算管理是 DRG 支付背景下医院防控财务风险的重要方法。基于临床管理的具体经验，将没有经过统一管理的科室财务预算模式向 DRG 病组预算模式转变。DRG 病组即加强预算管理效果为目标建立的预算新编制和执行单位，每个 DRG 病组负责一个医护部门的预算编制和考核。根据临床出诊计划和以往的诊疗成本数据，编制与临床诊疗目标相匹配的现金预算计划。编制每个 DRG 病组的收入和支出预算，需要分析 DRG 支付中各项收入和支出的分配比例，进行收入和支出预测。收入和支出预算计划的内容主要包括收入和支出两方面。收入现金预算主要基于支出的预算结果进行计划预测。而支出预算包括医疗服务量预算、诊治项目预算、运营开支预算和医疗资源预算四个方面。支出预算应以月为周期进行编制，预测月末各 DRG 病组的现金余额。支出预测结束后一定要制定支出超额时采用的短期融资方式，以保障医院的正常运营。基于收入和支出预测结果，对每个 DRG 病组进行精细化管理，进一步使医院药品、器材等物资和人力资源合理分配。从医疗成本、诊治质量、资源消耗等方面对医护人员的预算管理水平进行多维度的考核和评估。另外，在预算管理考核时也要考虑到现金预算存在时间动态性特征，应根据各科室专治病症的发病集中期、患者来源地以及国家医改新政策等内外环境变化，动态调整现金预算计划，确保预算在实际执行中的有效性。（三）健全运营成本管理体系基于 DRG 支付背景建立运营成本管理体系，能够加快医院内部的各项医疗服务的成本核算，并提高成本管理信DRG 支付背景下医院运营管理转型研究钟昶昶杨帆荫医院经济240要要经济师 2023 年第 09 期序号 主要评价指标 能力提升工作实施前 能力提升工作实施后 1 1 员工离职率员工离职率 1.8%1.8%降低降低 1.1%1.1%2 2 岗位胜任能力评价合格率岗位胜任能力评价合格率 93.2%93.2%98.8%98.8%3 3 本科（含在读）以上人员占比本科（含在读）以上人员占比 63.2%63.2%68.2%68.2%4 4 日常绩效考核平均得分日常绩效考核平均得分 90.8 90.8 96.2 96.2 5 5 绩效工资水平提高率绩效工资水平提高率 -提高提高 18.5%18.5%（上接第 238 页）价工作。根据考核评价的人数和项目，不定期组织能力考核评价。各类人员根据能力清单要求，主动参加学习培训。评价结果作为履职能力评价、职称晋升、职称聘任、评优评先的重要依据。原则上评价结果为不合格的，给予待岗、调岗、降级、辞退等处理。根据能力评价结果，组织开展能力提升工作。基础类培训由各职能部门根据分工，分批、分层次牵头组织。专项能力提升培训和学习可由科室自行组织。各类岗位能力清单和评价标准根据各岗位人员能力提升情况不断完善和改进，持续促进全院各类人员能力提升。五、实践效果按照本文的研究思路和实施路径，经某三甲公立医院具体实施，各项结构指标取得明显改进，特别是在提高岗位胜任能力、人员学历层次、改进绩效考核指标、降低员工离职率等方面，都有明显的改善。通过能力提升工作的开展，员工胜任岗位的能力明显增强，单位学习型组织的氛围浓厚，对于提高单位服务回报，改善员工绩效也起到明显的促进作用。六、结语公立医院的人才队伍相对稳定，特别是编内人员的岗位流动性较差，员工服务单位的时间比较长。如何调动员工积极性，促进员工能力提升是各大公立医院面临的重要课题。鉴于理论水平和实践样本有限，本文的研究结果还有一定的局限性，但提供了一种切实可行的解决方法，特别是能力清单的建立，对促进员工能力提升，提高医院现代化管理水平具有一定的参考意义。参考文献：1 王重鸣.管理心理学M.北京:人民教育出版社,2001.2 彭剑锋.人力资源管理概论（第三版）M.上海:复旦大学出版社,2019.（作者单位：山东省立第三医院山东济南250000）（责编：贾伟）息的准确性。结合医疗资源价值链和服务成本管控等运营成本管理核心，进一步使医疗资源价值分配效果获得优化，将资源向增值水平较高的医疗项目倾斜，提高医疗服务质量。DRG 支付模式强调医院的医疗服务收入实质上并非医院的实际收入，只有服务收益大于服务成本才是真正和有效的收入。但医院不能一味追求短期内的现金增收，而是应将营收增值的重点转向长期收益，即成本管控的效果上。医院应该调整现有的现金收益结构，重视技术性更强的医疗服务收益，管控不合理的药品收入和检查费用。尤其是在国家提出了药品不加价、零加成的政策背景之下，引入药品采购物流外包成为成本管理的发展方向。药品和医疗器材的物流外包可以促进各项服务资源的进一步整合，在严格核算外包费用的前提下，缩减采购程序和采购成本，提升成本控制效果，拓展医院的收益利润空间。成本管理的关键任务是成本控制。成本控制是根据已有的成本管理目标，严格分析成本产生的原因、环节、过程，及时监督、控制、调整预算目标范围外的成本损失。成本控制应贯穿于成本管理的全流程。基于 DRG 的成本核算模式，统一核算医疗服务的收益和支出，并将各 DRG 病组作为成本控制单位，横向对比收益和支出，从而加强医院各部门对成本控制的重视。为了落实对比效果，应构建成本控制考核体系，并将其纳入到医院绩效考核整体体系中，对成本管理效果突出的部门与个人授予相应的奖励，而成本控制差的部门及个人应进行惩罚，促使全体医护人员自觉进行成本管理，达到运营成本降低的实际成效。（四）完善财务信息管理系统DRG 支付模式必须依靠高效的财务信息管理系统才能实现。在互联网时代，加强医院的财务信息管理势在必行。应利用先进的大数据云计算等技术手段对财务信息进行分析和整合，建立统一、完善且高效率运行的信息系统，为实施DRG 支付模式改革奠定数据基础。首先，应加强财务信息管理的投入力度。由上文可知，过度用药和检查反而会增加管理成本，因此构建用药和检查的费用统计信息系统。在该系统的基础上构建医疗服务成本控制信息系统，实时监测和控制医保费用和财务支出，采集和统计医保数据，汇总分析医疗服务质量、医疗资源支出、医院运营费用等信息，并向 DRG 支付专项改革一级管理机构进行反馈。管理机构根据反馈结果制定成本管理策略，通过信息系统通知各相关医护部门及时调整服务模式。同时也可通过信息系统和微信交互平台对医护人员进行培训，向他们推送最新的医保政策和医院各部门的管理信息，提高各部门的信息联动效率。具体来说，可以依托“互联网+”模式通过各自媒体平台，一方面可以推广网上预约就诊的模式，使患者就医和医生问诊更加便捷，优化就医秩序，提高医疗服务效率，一方面可以实时监测医保患者的药品使用和器材检查费用，防范过度治疗等对医院成本管理造成风险的行为。信息系统可以促进患者采用移动支付方式，减少现金结算，提高医院现金流运转的及时性。利用信息系统定期统计患者的医疗支出、住院时间、床位占用时间等信息，从服务质量、成本控制以及医疗效率等方面整体评估医院各部门和各医护工作者的成本管理情况。打造高效的财务信息管理系统可以持续完善医院管理流程，加强医疗资源成本的控制和管理效果，推动医院运营管理的成功转型。三、结束语为了提高 DRG 支付背景下的医院运营管理水平，本文研究了 DRG 支付背景下医院的运营管理现状，总结了医院运营管理的不足；从组织管理机构、现金预算管理模式、运营成本管理体系、财务信息管理系统四个方面提出医院运营管理转型的新策略。基金项目课题：湖南省郴州市哲学社会科学规划课题阶段性成果参考文献：1 张钰婉,谈在祥.DRG 支付背景下公立医院运营管理问题与对策研究J.中国医院管理,2022,42(01):49-52,56.2 张兴旺.互联网时代 DRG 支付方式下的医院经营策略思考 J.知识经济,2021(15):2.3 杨翼帆,王淑慧,杨凡,等.DRG 支付方式下医院管理模式探索J.中国卫生标准管理,2021,12(03):4.（作者单位：湖南省郴州市第一人民医院湖南郴州423000）作者简介：钟昶昶（1985），女，汉族，湖南衡阳人，本科，中级经济师，研究方向：医院运营管理；通讯作者：杨帆（1979），女，汉族，湖南郴州人，本科，高级经济师，研究方向：财务管理。（责编：赵毅）荫医院经济241要要