科龙冰箱-冰箱、冷柜培训篇( 92).docx

目录
第一部 冰箱历史 3
一、序言 3
二、今日科龙 3
三、冰箱行业“第一”成果 3
第二部 基础知识篇 4
第一章 冰箱行业基本知识 4
一、行业特点 4
二、行业概况 5
三、市场容量 6
四、消费者需求趋势 6
五、现状及变化趋势 7
六、竞争格局演变 7
七、营销要素变化趋势 8
八、主要竞争对手简介 11
第二章 行业渠道知识 18
一、总论 18
二、冰箱渠道的现状及特点 19
三、渠道协助与支持 21
四、冰箱渠道存在的突出问题及操作中的管理 23
五、冰箱渠道掌控 30
第三章 冰箱（冷柜）基本知识 34
一、定 义 34
二、分 类 34
五、组 成 37
六、制冷原理 37
七、基本概念及技术要求 38
八、关于耗电量的政府标准 38
九、我公司冰箱、冷柜产品优势 39
第四章 冰箱行业营销政策 52
一、销售政策介绍 52
二、价格体系 52
三、产品类别 52
四、市场控制 53
五、销售支持 53
六、销售保障 53
七、冰箱行业主要品牌厂家2003年营销政策 54
第五章 科龙产品服务政策 56
一、服务理念 56
二、服务目标 57
三、服务承诺 57
四、服务政策 58
第三部分 管理规定及操作流程 59
第一章 开单、发货管理规定 59
一、总原则： 59
二、厂直发控制发货的规定 59
三、中转仓控制发货的规定 62
第二章 退货管理规定 64
一、概念界定： 64
二、实施原则： 64
第三章 沉淀机销售管理规定 66
一、定价原则 66
第四章 冰箱传播管理规定 68
一、传播工作内容 68
二、传播管理规定 69

冰箱/冷柜培训篇
第一部 冰箱历史
一、序言
十九年前，南中国大地一群倔强的人构筑了一个家电王国的梦想。从此以后，广东顺德这片沃土上崛起一家现代化的，不断发展的企业——广东科龙电器股份有限公司。
十九年的岁月，是一段不平凡而辉煌的历史，但辉煌只属于过去。今天，一万余名科龙人正在以他们前瞻性的眼光、智慧和勇气朝国际主流家电制造商这一宏伟目标迈进。
对新世纪，科龙公司以前所未有的勇气和决心实施了整个企业的产权改制。
面对新世纪，科龙启动了酝酿已久的“世纪品牌”工程，与国际专业传播公司进行战略合作，打造世界级品牌。
面对新世纪，“诚信、合作、学习、创新”的新企业价值观正有力地涤荡和激励着科龙人的思想，成为科龙人不断进步和超越的行动指针。
面对新世纪，科龙公司正积极调整，以更进取的姿态、更长远的眼光，跨越巅峰，构筑新千年的崭新蓝图。那就是，打造一个跨国经营的、高品质的国际主流家电制造商。
二、今日科龙
科龙公司成立于1984年10月，为我国目前规模最大的制冷家电公司,是先后在香港发行H股和国内发行A股的上市公司。
19年来，科龙公司以创世界名牌为己任，依靠科技进步和管理创新，使企业得到快速发展。产品包括“科龙”、“容声”、“康拜恩”系列冰箱，“科龙”、“华宝”、“康拜恩”系列空调，“科龙”、“康拜恩”系列冷柜和“科龙”、“康拜恩”系列小家电。
为拓展国际经营市场，巩固国内生产基地，早在1996年7月，科龙就投资11亿日元在日本成立了科龙株式会社，同年与日本三洋公司合作建立三洋科龙冷柜公司，在成都和营口投资成立的科龙冰箱有限公司于1998年相继投产后，使科龙冰箱年生产能力达到350万台，1998年8月，科龙和华宝的强强联合促成了国内空调业的新格局，使空调年生产能力达到150万台，“科龙”、“容声”冰箱在国内连续九年市场占有率第一。
三、冰箱行业“第一”成果
BCD-103：国内第一台平背式电冰箱，诞生于1985年；
BCD-103：中国第一台圆弧门、暗拉手的流线型冰箱，诞生于1990年，一举改变国产冰箱方头方脑的呆板形象，引起行业轰动；
BCD-198/HC：国内率先通过无氟鉴定的电冰箱，诞生于1993年；
BCD-255W：中国第一台自动声光报警冰箱、中国第一台自行设计的电脑温控冰箱，诞生于1995年；
BCD-198/HC：国内第一台左右双开门电冰箱，诞生于1996年；
BCD-196B/HC：国内第一台抽屉电冰箱，诞生于1997年；
BCD-252：国内第一台双门双温直冷抽屉式、电脑显示温控、自动除臭电冰箱，诞生于1998年；
BCD-185A/HC：中国第一台31.8分贝超静冰箱，诞生于1999年；
BCD-166W/HC：中国第一台仿生造型彩色冰箱，诞生于2000年；
10、BCD-161B/HC：世界第一台温度自感应冰箱，诞生于2000年；BCD-162A/HC：中国第一台养鲜冰箱，诞生于2000年；
CD-348WA/H ：国内第一台五温区、第一台自动开门电冰箱，诞生于2000年；
BCD-180A/HC：中国第一台日耗电0.48度冰箱，以中央冷库节能技术代替变频节能技术，不仅高效节能，而且经济实惠，诞生于2000年；
BCD-180BK： 中国第一台日耗电0.38度冰箱，诞生于2001年；
BCD-237AK：第二届中国工业设计唯一冰箱金奖，诞生于2002年；
BCD-207A/HC： 世界第一台分立双循环自由温区冰箱，诞生于2002年；
BCD-186AY3： 世界第一台分立三循环自由温区冰箱，诞生于2002年；
BCD-276AK4： 世界第一台分立四循环自由温区冰箱，诞生于2002年；
BCD-226AJ2：世界第一台机械温控自由温区冰箱，诞生于2002年；
BCD-219WAK：单室调温范围世界第一，诞生于2002年。

第二部 基础知识篇
第一章 冰箱行业基本知识
一、行业特点
1、产能过剩，供过于求，资源浪费严重
目前国内冰箱业拥有品牌20多个，生产线30多条，年生产能力已超过2500万台，而销售量不过1000万台；
价格持续下滑，行业销售量的增长幅度大于销售额的增长幅度。
2、冰箱消费市场两极分化严重
综合2001年、2002年、2003年上半年的中怡康市场统计报表来看，中国冰箱消费市场正在出现两极分化的趋势；
2000元以下低价位冰箱市场由2001年的41.87％增长到2003年的60.47％，主要是由于农村市场的容量日渐扩大；
4000元以上的高端冰箱市场份额2003年比2002年增长了25.33％，而在迅猛发展的高档冰箱市场中，多温区冰箱成为了众多消费者的首选 。
3、冰箱行业进入成熟期，市场留给新进入者的机会不多
城市饱和率高，市场容量有限，而且农村对冰箱的需求短期也不会迅速增长。
行业三大巨头竞争格局稳定，市场份额达60%以上，而洋品牌凭技术优势，占据了高端市场。
据不完全统计，在城市消费群中，使用5年—8年才更新冰箱的家庭占绝大多数。所以冰箱使用的持久性更决定了消费者在选择时更加关注品牌。
4、冰箱行业的竞争进入资本竞争时代
市场整合更将使行业的资源配置产生倾斜，那些实力不济的区域性品牌将很有可能就此彻底地被甩出市场；
资本的渗透会加速中国冰箱业的竞争，通过深层次的投资主体的变革，为家电行业的整合提供了基础，同时，出现垄断的机会也将会随之增加。
5、挑战与机遇并存，机会大于威胁
近些年，发达国家的冰箱企业纷纷将其生产基地向发展中国家转移，中国是这场大转移的中心目标。继续驻留在发达国家本土的冰箱企业竞争优势已经大大减弱，刚刚转移到中国来的外国冰箱品牌目前立足未稳，规模不大。因此，无论国内还是国际市场，中国冰箱企业都有一个极好的发展机会。
农村市场和海外市场，成为行业增长的新动力。
二、行业概况
中国冰箱业产能达到2500万台，产量1400万台左右，国内市场销量1000万台上下，产销量增长每年在5%左右。行业整体价格每年下降幅度约为4%。节能和多温区成为主要品牌技术竞争的焦点。
需求现状：据央视市场研究有限公司对全国用户调查的数据显示：目前全国城市家庭的总体冰箱占有率达到了90．95％，而农村冰箱拥有率相对较低，只有22.7% 。
在决定购买意向的关键性因素中，品牌和功能占到了第一位，而以前一直处于第一位的价格因素首次排在了第二位。
２００３年，众多冰箱厂家推出的新品均为电脑温控冰箱，“分立多循环”和“自由温区”成为新宠。如科龙（容声）三循环、四循环和“自由温区”、西门子三温区、海尔四温区、伊莱克斯“新食代”、新飞“门中门”、美菱纳米养鲜等等，给了消费者更大的选择空间。
发展趋势：制造能力转移到中国。中国已经成为世界电冰箱产品的重要生产基地，并拥有完善的产业链配套能力，因此在电冰箱制造产品市场供给方面对需求将产生正面的影响。
未来支撑中国电冰箱产业持续发展的重要因素是电冰箱的出口能力。
农村市场潜力巨大。根据调查显示，我国大中城市家庭冰箱拥有率已超过95%，而农村冰箱拥有率相对较低，只有22.7%。由此可见，农村市场对于电冰箱的需求潜力是巨大的.
《2003年-2005年中国电冰箱市场研究咨询报告》表明：农村居民收入增长缓慢、新的消费观念尚未形成，购买力不强，仍旧限制了农村市场的发展，尽管国家将在未来几年出台一些政策以加快农村的发展，但这些政策的发挥作用需要一定的时间。所以对于农村市场的发展企业不能盲目乐观，可以采取保守的态度
三、市场容量
到2002年上半年止，中国大陆城镇居民每百户拥有冰箱近90台，已趋于饱和。农村居民电冰箱拥有率不到15％，市场潜力很大，但目前购买力不足，农村市场尚难以真正启动。因此，在未来几年，国内冰箱容量将稳定在1000万台左右。只有在未来几年内将农村市场充分开发，电冰箱市场才会有飞跃性发展。
2002年冰箱行业合计销售985万台，预计2003年国内市场销量为1025万台，较2002年提高4.06％。

四、消费者需求趋势
1、政策的导向，决定了冰箱的节能化
政策方向是反映用户需求的结果。2004年开始，国内冰箱企业将开始“重新洗牌”，围绕“节能冰箱”这一核心主题，进一步与国际标准接轨的节能冰箱将大行其道；
反之那些高能耗、无法实现“节能技术”升级的产品将不可避免地彻底出局。
2、富裕的消费群体，决定了冰箱的多温区
正在向全面小康生活方向努力的中国消费者，在温饱这一基本要求解决之后，对生活的要求理所当然在转向舒适化、高品质化。
他们所要求的冰箱，已经不仅仅是简单的能够冷藏、冷冻食品的容器了，而对食品的营养提出了更高的要求。对于冰箱的营养化，中国冰箱业要走的路还很长。
3、生活频率的加快，决定了冰箱的智能化、大容积方向：
中国“白领”、“金领”阶层的日益壮大，生活频率的日益加快，又决定了冰箱的大容积、智能化方向；
他们通常的生活方式是：周末买回一堆食品塞进冰箱，然后一周之内就不用再为吃而浪费时间，这将使冰箱大容积化的趋势持续下去。
4、“新生代”的崛起，决定了冰箱的个性化、时尚化：
在中国，意识超前、引领潮流的消费群体正在不断壮大，而且他们正在日益成为时尚消费的主力军。他们的消费取向对于冰箱生产厂家来说至关重要；
崇尚个性、时尚、与众不同，打破传统的冰箱模式，针对不同的消费群体开发不同用途的冰箱，放在卧室的静音冰箱、可随处移动的车载冰箱“让冰箱走出厨房”是一项新的尝试也是冰箱业现在最“时尚。
五、现状及变化趋势
1、现状
冰箱业格局由四个板块支撑，分别为“三大家族”、区域品牌、 “冰箱新军”和“海外军团”。
“三大家族”指格林科尔系、海尔、和新飞，三者的产销量都在100万台以上，市场份额达60%以上，在国内冰箱市场占有稳固的主导地位。
区域品牌指那些年产几十万台或十几万台的地方品牌，他们依托部分区域市场而生存。
近年来，做彩电的康佳、海信、TCL，做空调的春兰、美的，做洗衣机的荣事达、小天鹅，也纷纷进入到冰箱领域，他们就被称为“冰箱新军”，只是还没有形成气候。
“海外军团”的代表品牌有德国的西门子、瑞典的伊莱克斯、日本的松下、韩国的LG等，他们都实现了本地化生产，每家三四十万台的产量虽不算大，但因为占据着高端市场，因此不容小视。
2、变化趋势
格林科尔系、海尔、和新飞等三大冰箱家族引领市场的竞争格局在近一段时间不会改变，但品牌之间的市场差距将明显加大。
外资品牌将集中体现在高端市场，对传统竞争格局不构成威胁。他们的市场策略主要是——占领高端，然后利用品牌的强大辐射力，逐渐向低端扩展。从广告监测数据也看出了这些外资品牌已经开始向二、三级城市试探性地投放广告。
区域品牌的市场份额将会被逐步蚕食。

六、竞争格局演变
2003年上半年冰箱市场格局发生了深刻变化，容声占有率为17.64％，超过海尔（14.18％）跃居行业第一。
西门子、伊莱克斯继续保持稳步增长态势，占有率略有上升。
新飞由于采取了较为主动的市场策略和积极的产品、价格策略，目前跃居行业第三，拉大了与美菱的差距。

七、营销要素变化趋势
1、产品—行业产品容积段结构
行业销售的产品容积段主要以181－210升为主，2003年比重为36.16%。但自2000年以来，比重迅速下滑。
161－180升容积段比重持续上升，与1999年相比，比重提高了近18.5％。161升以下容积段比重迅速提高，小容积冰箱的购买者越来越多。
2、产品—主要品牌产品容积段结构

3、价格—行业价格段变化趋势
2000元以下的价格段比重迅速提高，目前已达58％，2500元以下价格段比重接近80％，低价产品越来越受到消费者青睐。

4、价格—行业及主要品牌价格走势
5、渠道—分城市级别销售结构
2003年，超大型城市销售比重有所回升。特大、大型城市的销售比重持续上升，随着超大城市的日趋饱和和主要品牌将渠道重心下调，大中型城市将成为争夺焦点。

6、渠道—分渠道类型销售结构
近年来渠道销售结构的变化较为明显，百货商场比重迅速下滑，家电专卖比重迅速上升，超市比重增长缓慢。
百货商场比重平均每年以10％的速度降低；家电专卖店比重迅速上升，03年较02年提高9％；由于消费习惯和产品质量尚没有得到消费者的认可，超市销售比重较小，但近年来比重有所上升，03年较02年上升了约2％。

八、主要竞争对手简介
1、海尔
①企业战略

阶段
时间
战略
内容
第一阶段
1984－1991
名牌
用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略建立了全面质量管理体系
第二阶段
1992-1998
多元化
通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张，由家电的冰箱、空调、洗衣机、冷柜、家电扩张到手机、电脑的信息产业、生物制造以及金融业等
第三阶段
1998-
国际化
创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间间的三个三分之一（1/3内销1/3外销1/3国外生产）的策略
逐渐实现三个战略方向的转移：
管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移。扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。信息化：各流程为过程连续信息畅通的市场链。
市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移。从认知（靠质量让当地的消费者认同海尔品牌）→扎根（以“三位一体”的结构在当地扎根，包括广告都应本土化）→名牌（以超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造品牌）。
渠道方向的转移，通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。
②市场表现
2003年上半年冰箱销售收入17.3亿，若单台开单价按2000元算，则销量为86.5万台，其中还包括出口部分，因此其实际销量应该不足80万台。
科龙在上半年销量已经超过海尔，跃居行业第一。
③产品开发思路
海尔产品的开发研制速度很快，能根据市场反映快速改进产品，并注重宣传新产品与竞品、老品的差异，让消费者感觉物有所值。
海尔注重产品形象和品牌形象，高档产品的开发紧密跟随时代发展潮流，占领网络、变频、纳米等高端技术在冰箱产品上的应用，营造领导者的市场地位。
注重产品附加功能的开发及对产品进行小的改进，并分门别类，满足不同层次消费者的需求。
03年海尔在02年主推产品快乐王子、太空王子007的基础上运用多温区、多循环技术，推出了0＋007和A+007以及变频0＋007等作为03年的主推产品，在造型上采用平板拉丝技术，风格简约，凸显海尔产品的高档形象。
④价格水平
面对价格竞争的激烈态势，同时受SARS疫情的影响，海尔冰箱产品价格有所下滑，但由于其007系列冰箱销售形势较好，因此其总体零售价格并未有较大的下滑。海尔平均零售价下降幅度小于行业平均下降水平。
海尔平均零售价格约为2250元，行业平均零售价约为2000元左右。
⑤渠道模式
商流推进本部
经销商
零售商
市场（用户）
“海尔”专卖店
店中店
海尔工贸公司
（宣传）
（促销）

海尔公司在全国各地建立海尔工贸公司，这些工贸公司直接供货给当地的经销商，所有的供货以及售后服务均由海尔工贸公司完成。
海尔工贸公司与厂家的关系是同为海尔集团的企业，双方又为客户关系，海尔工贸公司直接隶属于海尔商流推进本部。
青岛海尔向各地的海尔工贸公司提供货源，海尔集团商流推进本部向各地的海尔工贸公司制定营销政策。

⑥传播分析
表现：
02年度：快乐王子007，太空王子007；
03年度：A+007，0＋007，变频0＋007；
对产品的传播侧重于007系列冰箱，007系列刚上市时是传播快乐王子和太空王子007系列，传播诉求侧重于对-7度软冷冻功能；随着多温区概念的出现、推广以及消费者对多温区冰箱的关注持续提高，其传播的产品也变为四温区的0＋007和A＋007系列，诉求侧重于多温区、多功能。
传播成功之处：
传播诉求集中明确。
将一个艰涩的技术转化为一个清晰明确的传播语言是海尔传 播工作和企划工作取得成功的表现，同时上述闭环理论是海尔在传播方面一贯坚持的方式，同时配合强大的媒体投放和品牌拉力，即使海尔007系列冰箱在价格上存在一定劣势的情况下也能有非常优异的市场表现。
传播是海尔成功的基础，在不同级别电视台的黄金时间都可以见到海尔的电视广告，并且海尔善于通过赞助重大事件，如世界杯、奥运会等，来提升品牌知名度和美誉度，通过品牌形象的提升来支持其产品的高价格。
产品差异点
产品支持点
产品利益点
007系
列冰箱
四循环技术
四温区功能
食物分区保管
健康生活

2、伊莱克斯
①企业战略
战略方向
具体内容
国际化
伊莱克斯作为全球最大的专业家电公司，拥有丰富的脑力资源、科技资源和财力资源：一目标值，推行集团内部“项目管理”，负责经营、生产，发展产品和开拓市场等。各分司上交一定的比例的利润，对量大的产品系列、规模、市场开拓，由总公司统一作出长安排。总公司经常举办各种类型研讨会、集训班，将各分公司的经理集中起来进行培训，以求思想和步调的基本统一。
本土化
“洋品牌做土”是伊莱克斯成功的关键，1997年，伊莱克斯首次在华设立销售公司，并管理全部合资企业，实行合资企业的本土化：①人才本土化，从总经理到一般工人实现了本品开发本土化，迅速调整了工厂新产品的开发方向，大大缩短在中国的产品开发周期，缩短到至个月，针对中国人喜欢将冰箱摆放在客厅，追求时尚的特点，及时开发出“新静电奇冰”、“自选冰箱”和智冷冰箱；③服务网点本土化，针对国人对合资品牌服务的疑虑，重点加强服务；
亲情营销
伊莱克斯深谙“攻心”之道——处处体现出自己产品的优异性和为消费者着想的亲情化形斯认为外国企业尽管有自己的品牌优势和产但是要想在中国市场参与竞争，就必须要销手段的适地性，要建立在对中国市场消费文化了解的基础上。为此，伊莱克斯在市场姿态虚心向海尔学习营销经验，在中国公众中树立谦恭务实的企业形象。并在传播推广、品牌宣传上始终围绕着亲情营销策略，一方面实现了产品的重复购买，另一方实现了产品的多元化。
2).产品开发思路
•伊莱克斯新品开发始终围绕着速度和创新运转，周期一般为7到8个月，每年都通过产品实现创新。
•98年伊莱克斯结合自己所拥有的采用扎努西高效低噪压缩机生产“静音”冰箱的技术，选择发达地区重点城市的高收入家庭作为目标消费群体，以“静音”为切入点推出静音冰箱，成功启动市场，1999年推出节能冰箱，2000年推出了自选冰箱，2001年推出了电脑温控冰箱，2002年推出双制冷系统冰箱，2003年推出了新食代冰箱和第二代“智冷双全”冰箱。
3).价格水平
•目前，伊莱克斯的平均零售价约为2270元。
•近几年来，伊莱克斯的平均零售价格以每年约5.5%的速度下滑，高于行业3.5%的降幅。在海尔、西门子和伊莱克斯三大品牌中，伊莱克斯的价格下滑幅度最大。
4).核心竞争力
•伊莱克斯的核心竞争力主要表现在产品和营销两个方面，成功的产品让伊莱克斯自2001年来表现强劲，各系列都有不同程度的增长。
5).渠道模式
•一级城市、直辖市采用密集型分销：除选一至两家代理商外，还要发展相应数量的经销商；
•省会城市以外的二、三类市场，采取经销制，由经销商负责该片区批发商与零售商的开拓业务，公司给予系统支持。
•网点迅速扩张，在巩固一二级市场的同时，迅速向三四级市场扩张，并且重视终端促销，零售效率快速提升。
6).传播策略与思路

3、西门子
1).发展规划
项目
具体内容
企业现状

截止2003年，西门子公司投资方承诺继续提供资金支持，从近期进行多元化扩张的策略来看，西门子已经实现乐在中国的盈利目标。公司已经进入良性发展阶段。
发展规划
第一阶段（1996—2000）：投资学习阶段。该阶段的重点工作是收购扬子冰箱股份，改造生产线，提升技术开发水平，了解中国市场，培养管理人才。
第二阶段（2001—2005）：品牌推广和培育市场阶段。主要致力于加强地区的销售和服务力量，寻求公司内部资源共享的途径。
发展目标
扩大业务发展，增加公司效益。西门子奉行较为稳健的经营策略，目标设计较为稳健合理，业务规模以每年10%的速度增长。
采购管理

单个供应商的供货量不能超过其自身供货总量的1/3，其目的是为了降低双方的经营风险。
市场策略

博西华公司目前电冰箱的年设计生产能力为50万台左右，由于前期资金主要投入于兼并扬子电冰箱的全部股份，同时改造原来的扬子生产线和技术开发，资金相对比较紧缺，所以博西华公司在1998年至2005的市场推广策略方面也因为资金的后续不足而采用了“循序渐进”的策略。
营销策略

西门子在营销策略的制定不同于其它厂家的以“大量营销”和“做大”为前提，而是采取以“做强”和“提升品牌资产”为前提的培育市场方式，在注重品质和品牌的同时，坚持培育重点大中城市。
2).产品策略
•2002年西门子对产品线进行收缩，各系列定位更加明确，卖点突出。并对行家和精英系列的双循环电脑温控冰箱进行整合，统一以“E智系列”输出，希望进一步强化其在高档产品市场的霸主地位。
•2003年，西门子对E智、机智等宽门系列进行整合，统一以“宽代”系列输出。
•经济系列“静音”系列继续销售，对中低档细分市场进行渗透扩张，目的在于牵制对手。
3).价格管理
•价格策略：坚持“高品牌、高品质、高价位”的价格定位，不会采用“低价倾销”的方式来打开市场，在注重品质和品牌的同时，坚持培育重点大中城市。
•供价管理：对经销大户和各级经销商实行全国统一供货价，无论销量和销售额均一视同仁，各种支持均为一样，这样就控制了网点的盲目发展，紧紧抓住了经销商，公司处于较为主动的地位。
4).价格水平
目前，西门子的平均零售价约为2950元左右，是冰箱行业平均零售价最高的企业。
近四年来，西门子的平均零售价格以每年4.35%的速度下滑。

5).渠道模式
直接面对零售终端，不通过中间批发环节，直接将产品分销到零售终端，由厂家直接开拓和培育网络。
6).渠道策略
•“以点带线，以线带面”。在目前铺货率不高的情况下，注重网点建设，在全国35个大中城市重点扶持一个经销大户。
•对网点重点培育。要求销售人员深入零售商进行广泛的沟通，及时解决其经销商碰到的各种问题，在产品展示陈列、现场广告促销、及时补货等方面给予有利的支持，处理其下属的经销商的利益关系。
•重点管理终端市场：全面对终端市场所涉及的每一个环节，如供货、换货、展柜布置、产品摆放、现场广告、产品介绍、营业沟通、信息反馈等环节进行深入、细致、规范的管理和运作，为下一步占领市场打下坚实的基础。
4、新飞
1).发展战略

项目
内容
战略

Ø 以家用制冷业为主，积极开发空调、热水器等相关产品，快速由专业化进入多元化（进入冷藏车行业），为此进行了三个整合：
Ø 组织架构整合：成立冰箱、空调、冷柜三个事业部，两端资源共享，营销架构整合：建立一个多种家电产品共享的营销服务平台。
品牌形象整合：以切入空调业为标志，以多元化和步入信息产业为重要内容，努力增加品牌内涵与外延。
产品
Ø 新飞冰箱的产品曾在省电方面在行业内处于领先地位。后来伊莱克斯、容声的省电冰箱的出现，方使其优势渐渐丧失。
Ø 同样，在2000年，新飞利用容声冰箱的销售产品竞争力急剧下降的间隙找到了增长的机会，在00年上升的空间较大。
政策

新飞的政策批发商与分销商之间有2个点的差距，设立有3000台、5000台、10000台的台阶奖励，最高奖励为价格表扣10个点，而一般的为扣8个点。
传播

Ø 传播风格：极度的张扬并极具攻击力。自李根上台以来，在内部事务相对理顺的情况下，对外的传播采取积极主动的进攻策略。
Ø 关于市场占有率第二的说法：新飞在02年的一季度，号称市场占有率第二。一季度新飞销售为21万台，而上报给行业协会为42万台，而我公司上报的为30万台，实际销售为31万台。据此，新飞利用这套数据炮制了市场占有率第二的说法。
Ø 03年产品传播侧重于“节能”和“多温区”。代表系列是新飞“欧洲A＋节能系列”和“三鲜园”系列。

2).政策思路
机处理等方面的支持，

第二章 行业渠道知识
一、总论
渠道是企业把产品和服务送到消费者面前所借用的途径和手段，而渠道管理则是企业为达到其销售目标和预期市场规模必不可少的手段之一。
销售渠道是企业最重要的资产之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商等。对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值；对冰箱企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。虽说不同的品牌、企业在不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，但绝大多数销售渠道都要经过由经销商到零售商的这两个环节。为了满足零售商的需求，也为了自己的利润最大化，很少有冰箱经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合，这也给我们渠道管理工作增加了难度。
在介绍冰箱渠道管理之前，先讲讲一些基本概念：
营销：（marketing）营销是一个过程，包括分析、计划、执行和控制，它覆盖商品、服务和创意，其目的就是为了满足各方的需求。
区域营销：在区域市场内发生的营销活动。
4P：（product 、price、place、promotion）—产品、价格、渠道、促销；
渠道：(marketing channel)就是指销售通路或营销网络；
渠道成员：指营销渠道中承担转移货物所有权的基本成员，包括企业自设的销售机构、代理商、批发商、零售商等
中间商，主要承担货物转移、促销、谈判、资金、风险、订货和付款等营销活动。
二、冰箱渠道的现状及特点
渠道有不同的形式，主要有如下四种表现形式为主：
制造商
消费者

零售商

零售商

批发商

经销商
批发商
零售商

冰箱行业渠道形式主要有以下三种模式；
1）、总代理（大户）模式：大户政策这种销售模式对于厂商以及经销商来说，双方限制较少，使得厂家不能直接管理市场，对消费者的需求了解较少，目前基本上很少厂家采用这种销售模式。
2）、区域代理制：区域代理制对厂方的要求较高，对于市场管理的要求较高。
3）、直营零售式：厂方代表区域营销中心直接经营管理模式，这种管理模式一般用于较为成熟的企业，有利于企业直接与消费者联系，并可以迅速掌握市场信息，以掌握市场。这种管理模式目前逐步被社会所接受。但这种模式会相对增加企业的管理成本。
冰箱市场经过十几年的发展，经过多年的市场竞争，渠道的规模及格局已发生了较大的变化，我们先从了解冰箱渠道的现状及特点入手，来加深对冰箱渠道管理的认识。
1、冰箱渠道的表现形式及构成：
渠道的表现形式分为：常规渠道和特殊渠道；渠道的构成分为制造商、批发商、零售商和消费者等。
1）、常规渠道就是指对成功的分销起重要作用的专业公司的合作而形成的一个渠道关系系统；
表现：传统的批发商和零售商；
2）、特殊渠道就是指具有较强的物流、配送和快速分销能力，与制造商直接就构成的一个渠道关系系统；
表现：大型的连锁超市或家电超市（国美、苏宁、沃尔玛等）。
渠道构成中的制造商是指：－是价值链中将大多数农产品和矿产品或其他原料转化为工业品和消费品的一环。
具有-在生产的过程中承担巨大风险；－为顾客和渠道成员提供服务；－要大量投资于产品开发、市场实验的特征。
2、冰箱渠道现状及特点：
1)、现代销售渠道发展迅速
以家电专卖店（54.78%）（包括家电连锁专卖店）、超市(7.59%)为代表的现代销售渠道占62.37%（相加），以百货商场为代表的传统销售渠道占37.63%。百货商场在一、二级市场销售上仍居主导地位28.4%（平均）,传统商业渠道中五交化商场作为计划经济的历史产物，在商场总量中仅占3.90%，在三、四级市场商场占有率相对较高（8.30%、7.50%），但总体上呈萎缩趋势。
一、二级市场中家电城中店以特有优势发展较快（21.6%、21.7%），有与百货商场抗衡的趋势（29.5%、27.2%），与家电专卖店相比，家电城中店经销电冰箱的比例较高；特大城市超市发展较快，大型超市相继介入电冰箱的销售，但受其自身影响，在总体中只占7.59%，比重较小；专卖店凭借其规模小、起步快的优势，已经占据了接近一半的数量，而传统的百货商场只能位居第二，仅占27.0%。
2）、中小型销售商仍处于主导地位
经营面积在5000平方米以上的超大型电冰箱销售商主要集中在一、二级市场，而经营面积200平方米以下的商场在各级市场数量上明显占有优势，在二、三、四级其比重均超过60%，表明目前这类商场还处于市场主导地位。
各级市场特征上表现为：一、二级市场经营面积10000平方米以上销售商为该市场主流经销商，进入该商场对提高销量与树立高品牌形象较为有利；三级市场主流经销商经营面积在1000-2000平方米；四级市场则以经营面积为200-500的经销商区别于一般商场。
3）、一、二级市场经营效率较高
各级市场电冰箱营业额大于500万的商场主要集中在一、二级市场；同时随一、二级市场各经销商营业额降低逐级递增，增长幅度相对而言较为平缓，说明一、二级市场冰箱销售商单家经营效率较高。而三、四级市场中电冰箱营业额小于20万的商场均高于60%，说明目前该市场建立的网点大多效率很低，主要的销量集中在少部分经销商手中，该市场体现出的特征是“强者恒强”，要占领这一市场，关键是与这一市场实力强大的经销商进行合作。
3、零售渠道发展趋势
1）传统的以五交化站为代表的批发零售体系被打破
专业家电专卖店和家电个体户成为二、三级零售终端的主体，这与传统的五交化商场自身的劣势和制造商的渠道政策向零售倾斜有直接关系。
2）百货商场在家电销售上逐渐走向衰弱
因为利润太低，并且百货商场在品种、经营成本、交通运输等方面，无法与家电专卖店、家电城中店相比，而且，家电产品的特殊性使百货大楼的商业信用优势得不到发挥。
3）家电连锁专卖店迅猛发展
以国美、苏宁、为代表的零售巨头日益壮大。国美实行连锁经营制，它在京津沪设有几十家连锁家电专门店，它在部分地区的市场份额已超过50%。国美最终的目标是：成为中国最大的电器连锁经营公司，与国际接轨，建成跨国公司。作为专业连锁零售的典型代表，国美起到的已不仅仅是“销售渠道”的作用，它已经开始承当主动地深入地沟通生产和消费的“神经”角色。国美对彩电、电冰箱、空调、影碟机及音响等产品进行一系列的大规模采购也令厂家不敢小觑。国美认为这种新型的厂商合作方式，会使厂家有更合理的生产计划和更低的销售成本，也会给消费者带来更多实惠和利益，达成产、供、销的良性循环。与此同时，苏宁也在马不停蹄的发展特约加盟店，进一步掌握终端销售。
4）超级终端——大型连锁超市加剧竞争
沃尔马、家乐福、麦德龙等世界级超级终端挺进中国使超市的竞争更激烈、发展更快。与传统终端相比，连锁超市具有经营理念的优势、规模优势、成本优势、信用优势、信息优势和管理优势等六个方面。
5）网络营销——B to C网上直销值得重视。
电子商务提供的B to C直效模式随着电子货币与物流配送难题的最终解决，将逐步成为消费者选择商品的主流模式，对制造商而言，此时的服务要求最为苛刻，在保证质量的前提下，售后服务可能成为今后制造商竞争的主要手段。
4、冰箱行业渠道状况：
1）、海尔：采用特许专卖和直营零售与区域代理相结合的营销模式。具有直接控制终端、大商场中开设店中店和直营零售网点多的特征。优势在于有利于品牌形象提升和信息反馈快管理规范。劣势表现在易于当地商家发生冲突，商家利润率低和营销成本高。
2）、伊莱克斯：一级市场采用密集型分销策略：除选一至两家代理商外，还要发展相应数量的经销商；二、三级市场，采取经销制，由经销商负责该片区批发商与零售商的开拓业务，公司给予系统支持。
3）、西门子：直接面对零售终端，不通过中间批发环节，直接将产品分销到零售终端，由厂家直接开拓和培育网络。
4）、科龙：区域代理与直营零售相结合，全面采用密集型分销策略。2003年，在原有网络资源已经无法支撑公司快速扩张要求的背景下，自4月份起，大力开展“龙霸行动”，进行网络扩张,经过短短几个月的开拓，已使冰箱网点数从原来的4000家迅速扩张到13000家，网点覆盖率达到69.8%。
三、渠道协助与支持
企业借助渠道的目的是尽量把产品送到消费者手中，希望渠道成员对企业的产品充满信心，同时希望达成更大规模的市场占有。因此，在产品进入市场的过程中和经销商共同发展，帮助经销商建立信心，使其感觉到经销我们的产品可以获得更多的市场回报，这是很重要的一环。在渠道的市场拓展和建设过程中，帮助和支持经销商的方法有很多，目前在冰箱销售过程中支持经销商的方法主要有以下几种：
1、渠道助销
---为批发商寻找二级经销商，帮助其扩大市场，形成有效进货和回款，并帮助其维持和维护二级渠道成员。
---对批发商进行渠道和市场方面的培训，使渠道成员和企业的市场同步，并经常性的与经销商进行沟通，加深与经销商的关系。
---帮助整理和规范市场，帮助经销商对下游的渠道成员建立客户档案，同时对不同的成员根据市场状况和表现进行评估，及时改变政