作为领导者如何对员工进行激励.doc

领导者如何激励员工

领导者有两个工作内容，一个是"人"，一个是"事"，有两个原因使得人比事重要。第一，事是人做的，人的问题不解决，事的问题会一再出现；第二，所有的资 源都要通过人来发挥作用。但是人又是最复杂、最难领导和管理的。人的复杂表现在他不是理性的，而是感性的；不是静止的，而是变动的。随着经济领域中"智慧 经济"的比重不断增加，市场竞争变幻莫测，人的位置越来越重要。
        领导人成就的大小，最终取决于他整合人力资源能力的大小。但是，外界诱惑越来越多，人的价值观越来越多样化，需求越来越五花八门。领导难度空前提升了。
        本课程结合国际领导力研究最新成果，重点介绍领导人如何赢得部属发自内心的认同，并掌握关键的竞争优势。

如何对员工进行激励（上）
对激励的正确认识

恰到好处地对员工进行激励，是优秀的领导者卓越领导力的一种表现。要切实地做到这一点，首先需要形成对激励的正确认识。
　　（一）激励员工的必要性
　　激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。
　　从企业的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对剧烈的市场竞争和经济体制改革的必然要求，也是企业日常工作的任务之一，更是企业吸引人才、留住人才的迫切需要。
国际性咨询公司的调查表明，企业中85％的员工在入职半年之后，通常都会由原本的兴致勃勃转而变得无精打采，工作的动机和热情都会出现很明显的下滑。由此可见，激励对于组织和企业的经营是至关重要的。
　　员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，而其能力和天赋的发挥则在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一家企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被有效使用。
　　（二）正确理解激励
　　激励，字面意思是将勇气注入到激励对象的内心的过程，其结果是能让激励对象相信其有关生命或者生活品质的梦想可以得到实现。简言之，激励就是使激励对象心中的希望得到永生的过程。
　　【案例】
　　激励≠威胁
　　曾经有一位负责国外航线的空嫂是这样对其女儿实行激励的：她打电话给她的女儿，问其最近在学校里面是否表现良好，是不是又获得代表优秀的小红花。在得到女儿否定的答复后，这位母亲"激励"女儿说，下个星期可一定要得小红花，否则妈妈就不给你打电话了。
与其说这是一种激励的表现，实际上还不如说这是一种威胁的表达。尽管威胁作为负激励的一种形式在一定的环境中也能发挥激励作用，但是如果使用不当则很容易产生不良后遗症。例如这位母亲的激励行为就很容易会被女儿误认为妈妈更喜欢成绩和良好的表现，而并不是真正喜欢自己。
　　（三）实施激励的前提
　　领导者实施激励，应该把握以下两个方面的前提。
　　1 把握员工需要激励时所发出的信号
　　对员工的激励应该是有的放矢、目的性很强的，员工需要激励的时候往往会有以下一些表现：
　　◆在需要付出额外努力的时候，表现不合作；
　　◆迟到、早退或旷工，而并没有合理的解释；
　　◆午餐时间拖长，不愿意回到办公地点；
　　◆尽量逃避工作；
　　◆不能暗示完成或达到要求的标准；
　　◆常抱怨鸡毛蒜皮的小事；
　　◆工作中出现问题时总是埋怨别人；
　　◆拒绝服从指挥。
　　2 做好对激励失效的准备
　　针对员工所表现出的、需要接受激励的信号来实施激励之前，领导者还应该对可能出现的激励失效的情况做好心理准备。
　　在实际的操作过程中，对员工的激励不一定总是能够获得预期效果，也就是说，在激励方面，"付出就有回报"的论断是不成立的。因此，在实施激励之前，领导者有必要对这些情况做好充分的准备，这样一来，在激励出现了问题之后，才能够很好地反思激励过程中所存在的问题。

合理地实施激励（上）

如何对员工进行激励（上）
对激励的正确认识

恰到好处地对员工进行激励，是优秀的领导者卓越领导力的一种表现。要切实地做到这一点，首先需要形成对激励的正确认识。
　　（一）激励员工的必要性
　　激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。
　　从企业的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对剧烈的市场竞争和经济体制改革的必然要求，也是企业日常工作的任务之一，更是企业吸引人才、留住人才的迫切需要。
国际性咨询公司的调查表明，企业中85％的员工在入职半年之后，通常都会由原本的兴致勃勃转而变得无精打采，工作的动机和热情都会出现很明显的下滑。由此可见，激励对于组织和企业的经营是至关重要的。
　　员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，而其能力和天赋的发挥则在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一家企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被有效使用。
　　（二）正确理解激励
　　激励，字面意思是将勇气注入到激励对象的内心的过程，其结果是能让激励对象相信其有关生命或者生活品质的梦想可以得到实现。简言之，激励就是使激励对象心中的希望得到永生的过程。
　　【案例】
　　激励≠威胁
　　曾经有一位负责国外航线的空嫂是这样对其女儿实行激励的：她打电话给她的女儿，问其最近在学校里面是否表现良好，是不是又获得代表优秀的小红花。在得到女儿否定的答复后，这位母亲"激励"女儿说，下个星期可一定要得小红花，否则妈妈就不给你打电话了。
与其说这是一种激励的表现，实际上还不如说这是一种威胁的表达。尽管威胁作为负激励的一种形式在一定的环境中也能发挥激励作用，但是如果使用不当则很容易产生不良后遗症。例如这位母亲的激励行为就很容易会被女儿误认为妈妈更喜欢成绩和良好的表现，而并不是真正喜欢自己。
　　（三）实施激励的前提
　　领导者实施激励，应该把握以下两个方面的前提。
　　1 把握员工需要激励时所发出的信号
　　对员工的激励应该是有的放矢、目的性很强的，员工需要激励的时候往往会有以下一些表现：
　　◆在需要付出额外努力的时候，表现不合作；
　　◆迟到、早退或旷工，而并没有合理的解释；
　　◆午餐时间拖长，不愿意回到办公地点；
　　◆尽量逃避工作；
　　◆不能暗示完成或达到要求的标准；
　　◆常抱怨鸡毛蒜皮的小事；
　　◆工作中出现问题时总是埋怨别人；
　　◆拒绝服从指挥。
　　2 做好对激励失效的准备
　　针对员工所表现出的、需要接受激励的信号来实施激励之前，领导者还应该对可能出现的激励失效的情况做好心理准备。
　　在实际的操作过程中，对员工的激励不一定总是能够获得预期效果，也就是说，在激励方面，"付出就有回报"的论断是不成立的。因此，在实施激励之前，领导者有必要对这些情况做好充分的准备，这样一来，在激励出现了问题之后，才能够很好地反思激励过程中所存在的问题。

合理地实施激励（上）

第二章企业如何建构信息化管理（下）

如何对员工进行激励（中）
对"力量型"下属的激励

依据其性格的不同特点，领导者对下属进行激励时有必要进行针对性的分析和判断，把握住激励对象的特点之后，再采取有的放矢的措施。例如，对"力量（能力）型"下属的激励，在领导他们时：
　　◆首先需要给他们搭建出能够施展其能力的广阔平台；
　　◆其次在适当的时候还应该挫其锐气，让他们明白"山外有山，人外有人"的道理，使得他们学会必要的容忍；
　　◆另外，还可以使用激将法，先抑后扬，以此来激发出其内在巨大的能力。

合理地实施激励（下）--遵循不同的激励理论

要想能够合理地对下属进行激励，把握不同类型的激励理论并结合实际情况予以灵活运用是非常重要的。现在广泛应用于实践的激励理论主要有以下几种。
　　1 马斯诺需求层次理论
　　"激励理论"可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励措施是否能满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。
　　在需求理论中，最著名的是美国心理学家马斯洛提出的"需求层次理论"。可以简要概括为以下两个方面：
　　◆内容
　　需求层次理论将人们的需求大致划分为了以下五个层次：
　　① 生理需要；
　　② 安全需要；
　　③ 归属与爱的需要；
　　④ 尊重需要；
　　⑤ 自我实现的需要。

第二章企业如何建构信息化管理（下）

如何对员工进行激励（中）
合理地实施激励（下）--遵循不同的激励理论

◆马斯诺需求层次理论的结论
　　将需求层次理论运用到管理上，可以得到以下结论：
　　① 员工的内心需要是行为的目的；
　　② 只有当员工的低水平需要首先得到满足后，他们才会有更高水平的需要产生；
　　③ 员工某个时间的需求可以满足，但从长期来看，需求是不可能完全被满足的；
　　④ 领导者应考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施；
　　⑤ 员工不同层次的需要可以同时并存，但有主次之分，因此领导者要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件；
　　⑥ 在员工低层次的需要得到满足之后，如果持续刺激，激励效果会递减；
　　⑦ 求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重于满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对于薪酬较高的员工，则更需要满足他们的尊重需求和自我实现的需求；
　　⑧ 从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈；
　　⑨ 随着员工职位的上升，其需求层次也可能上升，进而由外在转向内在。
　　【案例】
　　需求理论在营销中的应用
　　需求理论在市场营销中也可以得到应用，事实证明，在购买行为中人们一旦被激励了，是根本不在乎价格高低的。例如可口可乐，绝大部分的消费者实际上都对可口可乐会损害身体健康的事实有所了解，但由于可口可乐的宣传效应使得人们的归属需求普遍得到了满足，从喝可口可乐的过程中人们可以感觉享受到时髦的现代生活以及生活品质的提升。在如此的激励状态中，消费者的行为由于内在需求的满足而不会受到可口可乐负面方面的影响。
　　2 双因素理论
　　双因素理论的主要内容包括以下几个方面：
　　◆对于每个人而言，满意的对立面是"没有满意"，不满意的对立面是"没有不满意"；
　　◆对于员工而言，消除不满意因素之后并不会必然带来满意的结果；
　　◆使员工满意的，基本属于工作本身或工作内容方面的因素，这就是所谓的"激励因素"，诸如工作成就、社会认可和责任等，如果激励因素没有满足，便会引发员工特别地不满意；
　　◆使员工不满意的，多是工作环境或工作关系方面的因素，这就是所谓的"保健因素"，诸如薪水、工作条件及工作安全等；
　　◆某一个因素可能同时既是激励因素又是保健因素，二者存在着重叠；
　　◆从双因素理论出发，企业或者组织就个体而言应该要不断丰富工作内容，使工作更有兴趣，更具挑战性，从中获取成就感。就集体而言，要增加个体的自主权，即让员工有更多的机会参与决策。在管理上要改变人事管理的重心，将传统的重合同、重制度的人事工作重心转移到重工作设计、重激励因素方面上来。
　　3 ERG理论
　　◆内容
　　ERG理论实际上是把马斯洛需求理论的五个层次简化成为了三个，具体包括：
　　① 生存需要；
　　② 互相关系需要，包括爱、归属、宽容以及感动等内容；
　　③ 成长需要，即需要能够感受到生命品质在不断提升。
　　◆结论
　　依据该理论，可以得到以下结论：
　　① 各种层次的需要可同时并存，共同发挥激励作用；
　　② 对每一层次的需要，满足越少，则越希望得到满足；
　　③ 如果较高层次需要得不到满足，对满足较低层次需要的欲望就会加强。
　　4 成就动机理论
　　◆内容
　　成就动机理论主要总结出了人们以下三个方面的动机需要：
　　①成就需要，即追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力；
　　②权力需要，即促使别人顺从自己意志的欲望，喜欢承担责任，努力影响和控制别人，重视地位；
　　③亲和需要，即寻求与别人建立友善且亲近的人际关系。
　　◆结论
　　依据该理论，可以得出以下结论：
　　① 成就动机高，则独立性强，关心工作环境的改善，力求做到最好；往往成就动机越高，获得成功的几率也就越大；
　　② 权力动机高，则善于行使制度所赋予的权力影响力；
　　③ 亲和动机高，则关心团体的接纳和认可，担心被团体所疏远，只要有被疏远的可能，其决策就会变得消极而且犹豫不决。
　　除此之外，还有一个动机是必须要补充的，即完美主义的动机。所谓"完美主义动机"，就是指对有些人而言如果事情处理得不完美，他们就会感觉到难受。
　　◆训练成就动机的方法
　　组织或企业的领导者都希望自己的下属拥有很高的成就动机，因为成就动机高的员工会自觉自愿地将工作做得尽善尽美。
　　领导者训练员工成就动机应该遵循以下步骤：
　　① 通过介绍高成就动机者的事迹来激发受训者的成就动机；
　　② 通过制定个人成就动机发展规划，使受训者把已经激发出来的成就动机转化成为实际行动，如果只是停留在宣导教育的层面上，有关成就动机的激励是不会真正发挥作用的；
　　③ 通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理论水平和认知能力，只有相应的理论水平和认知能力得到了提高才能将外在激励转化为员工的自我激励，从而长期而彻底地解决激励问题；
　　④ 通过组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验体会，增强他们争取更高成就的信心。
　　总之，领导者应该为员工描摹出他们所期望的成功景象，并落实成为员工每天都可以感同身受的具体内容，这样才能使得员工明确自己与成功目标之间的关系并为之而努力奋斗。与此同时，正如NBA中设立的、名目繁多的"最佳"奖项一样，领导者应该为组织中尽可能多的员工设计成长和提高的阶段目标，这样才能给他们提供逐步提升自我的平台和途径。
　　5 期望理论
　　◆内容
　　期望理论是著名心理学家、行为科学家维克托·弗鲁姆在其著作《工作与激励》一书所提出的。该理论主要内容包括：
　　① 总结和分析了"个人努力"与"个人绩效"、"个人绩效"与"组织奖励"以及"组织奖励"与"个人目标"等三组关系
　　② 提出了一个有关激励的基本公式，即激励力＝效价×期望值。在这个公式中，效价是指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。这个公式的含义是：当一个人对某个目标的效价很高，且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用较大。
　　◆结论
　　通过期望理论，可以得到以下结论：
　　① 领导者对员工的激励应以绩效为前提，员工必须先完成工作任务才能获得奖励；
　　② 当奖励与绩效的关联性很差时，奖励就会失效；
　　③ 为提高目标的效价，领导者应向员工说明工作对他人、企业组织以及社会的意义；
　　④ 领导者应引导员工重视内在效价，不要只局限在外在效价上；
　　⑤ 领导者对于员工努力所获得的结果必须及时给予奖励；
　　⑥ 领导者应引导员工期望值与现实相符。
　　6 公平理论
　　美国行为科学家亚当斯的公平理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。
　　每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得与他人付出劳动所得相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行个人历史的比较。当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便会心情舒畅，努力工作。反之，就会产生不公平感，就会有怨气。助长满意，消除怨气，也是领导者的主要任务之一。
　　由此可见，公平是激励中非常重要的因素。正所谓"不患寡而患不均"，实际上就是人们的公平心理在起作用。要衡量公平就要进行比较，比较的方法很多，围绕个人可以进行内部比较和外部比较，围绕他人同样也可以进行内部比较和外部比较。组织或企业的领导者应该多引领员工做自我的纵向比较，而不应该重视桎梏于横向的比较，那样只会使得不公平的感受越来越严重。
　　【案例】
　　对"公平与否"的辩证看待
　　有一家大公司在一线和三线城市都有生产厂和相应的员工。该厂对位于不同城市的工作内容、职责以及招工的标准完全相同的岗位及员工却支付差距很大的薪酬。公司位于三线城市的员工针对这个问题向总部提出了意见，但没想到得到的却是总部基于物价水平和城市等级差距而做出的非常粗暴、简单的解释。于是，三线城市的员工非常不满，并且将这种不满的情绪通过破坏公司产品的形式予以了表现。
　　点评：
　　实际上，公平是一种主观认知和评价，公平永远都只是一个相对的概念而没有绝对的意义。在这个案例中员工们的不公平感受，其实很大程度上来自于总部的处理方式，只要对解释的方式和途径有更好的把握，其不良的后果是完全可以避免的。由此可见，解释也是组织或企业的领导者重要的工作之一。
　　正所谓"横看成岭侧成峰"，同样的问题从不同的角度来审视就会得到完全不同的结果。领导者应该努力并善于带领员工从一个合适的角度来看待薪酬不公平的问题，这样才能使员工的心理趋于平衡。

第二章企业如何建构信息化管理（下）

如何对员工进行激励（下）
激励七星阵

（一）自我激励
　　著名教育家陶行知曾提出，教育的目的在于不教育，即实现学生的自我教育。领导者对员工实施的激励也是同样的道理，"领导者应通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理论水平和认知能力"，在激励过程中之所以要进行反复教育，其原因也就是因为激励的目的在于不激励，即实现员工的自我激励。
　　心理学中有一个所谓的期望定律，即人们所期望的事情就一定会发生，自我激励的原理就在于此，个人通过自我激励可以充分地使内心深处的潜意识得以彰显。但是自我激励只对年轻人以及能够打破过去束缚的人才能发挥效果，原因在于前者还没有积累出现状难以改变的潜意识，而后者则具备了激发潜力的强烈愿望。
　　（二）目标激励
　　 "目标激励"或者称之为"愿景激励"就是领导者为激励对象描绘出一个美好的远景，使得后者为之所向往、心动，继而激励他们迎难而上，坚定不移地为之努力奋斗。在目标激励中，领导者一定要让激励对象树立其相应的信念，通过那些"先相信而后再看到"的远景来带领他们前进。
　　【案例】
　　巴顿将军对下属的目标激励
　　在二战时期，巴顿将军在带领其集团军在欧洲作战的时候，曾经发表了如下一段动员报告："我们已经迫不急待了，早一日收拾掉万恶的德国鬼子，我们就能早一日去收拾那些日本的老巢。我们如果不抓紧时间，功劳就会全让那些狗娘养的海军陆战队夺去了。是的，我们想早日回家，我们想让这场战争尽快地结束。最快的办法就是干掉那些燃起这个战火的狗杂种们。我们早一日把他们消灭，我们就可以早日回家，我们回家的捷径就是要通过柏林和东京，把他们全部消灭了，我们才能回家。弟兄们，凯旋回家以后，今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资格。20年以后，你们会很庆幸你参加了这一次世界大战。那个时候你们坐在壁炉边，你们的孙子坐在你们的膝盖上，你们的孙子问你一个问题，他说，爷爷，在二次世界大战的时候您在干什么呀？你们就不用很尴尬地咳嗽一声，啊，很不好意思吞吞吐吐地说，你爷爷我当时正在路易斯安纳铲粪呢。弟兄们，你们可以很骄傲地盯着你们孙子的眼睛，跟他讲，孙子，你爷爷我当年正在跟第三集团军的巴顿在一起并肩作战"。
　　尽管措词有些粗俗，但巴顿将军的这段演讲却为他的士兵描绘了一个美好的人生愿景。正是在这样的愿景激励下，巴顿将军和他的战士们才拥有了战斗的勇气和奔向胜利的决心。
　　（三）情感激励
　　情感激励就是以情动人、以情感人，以此来获得下属的信任和追随。而情感激励最典型的做法是秉持着仁爱的原则来对待下属。
　　其中"引而不发"是一种重要的激励方法，也就是说，让员工或者下属按照他们的本性去工作，这在激励中是一种极高的境界。正如大教育家陶行知所言，在教育学生的时候，一味地灌输知识，学生是不会接受的，应该试图去引发学生，让他们自己产生学习的兴趣，这样才能使他们真正学到知识。
　　【案例】
　　松下强调纪律的策略
　　在建厂之初，松下发现很多员工会时不时地擅离职守，并且在其他方面也表现出纪律松懈。为了解决这个问题，松下提出召开全体会议。在会议开始之后，松下站上台只说了句"今天我们有一个非常重要的事情要宣布"，而后就离开了。经过了很长时间，直到员工们都开始议论纷纷之后，松下才重新回来站到主席台上，说"各位同仁，如果我离开这么一会儿，你们都受不了的话，在工作岗位上如果你们擅离职守，公司能不能受得了？今天我们就讲这个事情，大家回去好好考虑一下，散会。"
　　点评：
　　如果只是强硬地制定规章制度，相信员工还是有办法来回避的，松下正是用这种"引而不发"的方式，留给了员工自己思考和予以改正的空间。
　　（四）竞争激励
　　 "竞争激励"，是指在组织或企业内部设计形式多样的竞争机制，从而促使员工在良性竞争的环境中自觉成长和提高。
　　（五）负激励
　　 "负激励"，实际上就是通常所讲的激将法。
　　【案例】
　　诸葛亮对"负激励"法的运用
　　历史上，诸葛亮一生中就曾用了三次典型的激将法：第一次，用大乔小乔激孙权和周瑜共同抗曹；第二次，以年老为由激黄忠定军山斩夏侯渊；第三次，用女人的鞋和衣服激司马懿出战。其中，前两次成功而后一次失败。
　　点评：
　　从诸葛亮的经验可以总结出，运用激将法应先抑后扬，并且对力量型性格的人以及容易冲动的年轻人会收到很好的效果；另外，运用激将法重点在于把握好对方的心理需求，之所以激司马懿失败，正是由于没有抓住其需求的重点。
　　（六）危机激励
　　 "危机激励"的原理与竞争激励是一样的。对组织或企业而言，外界环境的变化是很快的，而内部环境变化则相对较慢，因此，领导者应该积极地将外部环境的变化引入到内部来，使员工和下属产生危机感。
　　（七）激励菜谱
　　激励菜谱主要囊括在组织或企业中领导者对下属或员工所采取的激励手段。
　　1 通过竞赛来产生激励效果
　　在员工中间倡导形式多样的竞赛活动，可以很好地活跃气氛，有利于督促业绩不好的员工提高工作效率，并且简单易行，具有很强的操作性。
　　在运用这种激励方式时，需要注意的是：
　　◆设计的竞赛活动需要具备一定的文化和背景；
　　◆事先应了解员工目前最关注的方面；
　　◆比赛规则不宜过于复杂；
　　◆奖励要有一定的诱惑性；
　　◆活动结束后要尽快以公开渠道来进行适当的奖励。
　　2 以旅游为手段来实施激励
　　给员工提供旅游的机会，是一种较高层次的奖赏。在运用这种方式的时候，以下一些要素是需要特别予以注意的：
　　◆有数据显示，85％的人希望与自己的配偶去想去的地方；
　　◆费用较为昂贵；
　　◆员工会有一段时间离开工作岗位；
　　◆比较耗费精神，容易影响工作。
　　3 职业发展的激励方式
　　 "职业发展"就是通过为员工提供内训、外训或帮助其设计职业发展道路来使其受到激励。尽管有数据显示87％的员工认可这种方式，但企业在实施过程中往往会承担"费用较高，且容易影响工作"的风险。
　　4 通过晋升和增加责任来达到激励的目的
　　晋升和增加员工的责任所体现的激励作用是比较明显的，具体的方式包括：
　　◆让某个成员主持团队的项目（无论大小）；
　　◆提供给某人成为老师的机会；
　　◆给予某个成员一些特别的任务；
　　◆让团队成员担任关键职位。
　　这种激励方式通常具有以下不足和缺陷：
　　◆尽管激励效果明显，但是受到职位数目的限制；
　　◆提升某些人的地位可能会给其他人产生一些副作用；
　　◆难以多次重复。
　　5 开展"员工欢乐夜"
　　对员工进行激励，围绕公司的某个重大事件或公众节日来举办"员工欢乐夜"也是一个非常好的举措。
　　在这个过程中，领导者要注意放下平时具有的家长作风，努力把自己变成公司普通的一员，为大家服务。
　　6 运用"优秀员工榜"
　　日常的工作中，在公司内部设立"优秀员工榜"也可以对激励员工发挥很好的效果，在具体的操作中应注意以下要点：
　　◆定期进行评选；
　　◆公开张贴；
　　◆员工不能轮流上榜；
　　◆明确标准，并注意实施正确的引导。
　　7 物质奖励
　　在通过物质奖励进行激励方面，除了授予股权和直接加薪之外，需要特别提出的是"特殊成就奖"的方式。
　　在对员工的激励中，如果金钱和晋升不合适的话，利用品格的力量所设定的"特殊成就奖"往往能够带给员工极大的满足感。
　　8 以"道贺"的方式进行激励
　　作为激励的一种有效途径，道贺可以按照以下方式来操作：
　　◆请老板来道贺；
　　◆在工作报告和总结中将功劳归功于某个团队成员的努力；
　　◆在下属偶尔有过失的时候替他承担责任；
　　◆用优秀员工的姓名来命名某一项计划；
　　◆为员工举办生日晚会。
　　9 福利激励
　　福利激励可以培养员工的归属感，使员工感受到公司的关怀，并且能够使得员工在与其他公司比较时具有优越感。
　　福利激励的具体手段和方式可以包括：
　　◆提供美味的工作餐；
　　◆送健身器材；
　　◆提供职业保健；
　　◆付钱为员工订杂志；
　　◆社会保障和保险；
　　◆送员工比较流行的饮料或食品；
　　◆报销员工子女的部分入托费、学费；
　　◆提供交通补贴；
　　◆报销电话费；
　　◆发放节日礼金和礼品；
　　◆提供美容服务；
　　◆提供住房补贴；
　　◆提供班车。
　　与此同时，在使用以上的福利激励手段的时候，还应该注意避免这种方法的不足：
　　◆对公司而言，额外支出的费用会比较高；
　　◆由于福利激励与工作绩效无关，因此长此以往可能会使员工形成惰性。

运用故事来进行领导

与"引而不发"的激励境界一样，运用"讲故事"的方式也可以发挥很高的领导和激励效果。
　　1 传统辩论技巧的缺陷
　　一般而言，说服他人、使其服从领导有两种方法，即传统的辩论技巧和通过讲故事把情感与思想融为一体。相对于后者而言，传统的辩论技巧存在着以下两个方面的缺陷：
　　◆要试图说服的对象一般都有自己的权威、统计数据和经验，当自己试图说服他们的时候，他们也往往在与自己进行争辩；
　　◆即使成功地说服他们，通常也只是在理性层面上获得了成功，但人从根本上讲是感性动物，在情感方面一般都难以完全地被说服。
　　2 故事的内容
　　讲述的故事都是从生活如何发生变化，以及为什么会发生变化出发的。
　　◆通常从一个相对稳定的生活状态开始，例如，年复一年、日复一日的上班，一切都很好，主人公也希望生活一直这样下去。但是，这时发生了一件事情，使主人公的生活一下子失去了平衡：主人公得到一份新的工作，或者其老板突发心脏病死了，或者一个大客户威胁要离开等。
　　◆故事接着讲主人公如何费尽周折、力图恢复生活的平衡。在努力的过程中，主人公的主观愿望与不利的客观事实频频发生冲突。故事描述主人公是如何对付这些不利因素的：让主人公苦苦思索，利用极有限的条件做出艰难的决定，冒着千难万险采取行动，最终发现了真理。实际上，所有伟大的讲故事者都是在描述主观愿望和残酷现实之间的冲突。
　　3 讲故事的要点
　　在讲故事的时候，需要把握以下三个要点：
　　◆故事的目的和主题要明确；
　　◆讲故事要讲细节，没有细节的故事是不吸引人的，要突出细节上所包含的彷徨、挫折和各种斗争；
　　◆让听众或对象自己讲故事，通过他们自己讲述故事，他们才能最终做出自己的决定。
　　总而言之，作为一个领导者，对自己下属的工作习惯、价值观以及人生的定位和目标都会产生全方位的影响，甚至领导者的决定会对下属一生的成长和发展产生作用。这既是一种荣耀和责任，能带给每个人成长的机会，同时，也是一副沉甸甸的担子。
　　因此，每一位领导者在工作和生活中，都应该做正确的事情，予以下属最大的支持，能够让他们心甘情愿地追随自己不断地成长和进步。