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招聘系统建立与规划管理
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第一章、 企业的用人观
第二章、 如何确定选拔标准
第三章、 高效的面试
第四章、 新员工的辅导

第一章
企业的用人观
什么样的人是人才？

要建立起完善的招聘机制，首先要明确企业自身对人才的定义。那么我们来看看什么叫核心人才呢？
核心人才必须具备的特点是自身的价值观与企业的理念相同，但是再细分，还可以分为两类：
n 良师诤友型：这类人是可遇不可求的，但是一个企业真正需要发展就不能缺失这部分人才。
n 怀才不遇型：这类人可能目前在职场上并不得意，但是通常具有一定的潜力，一旦遇到合适的机会，就会有非常好的业绩产生。但是要挖掘这类人才，需要管理者独具慧眼。
那么我们来看看在常规的招聘模式下我们找到的又是什么样的人呢？也分两种：
n 争名逐利型：这类人目前可能已经在职场上如鱼得水了，因为我们的招聘模式特别注重过去的成功经验，因此这类人是最容易获得工作机会的，但是值得注意的是，既然工作上非常成功，是什么原因促使他们离开原来的企业呢，很有可能是利益驱使。因此这类人的稳定性也是最差的。但是好处是，这类人在求职过程中以名利为导向，因此对于企业文化与价值观的要求并不高，其自身对于不同类型的企业适应力也比较强。
n 随遇而安型：这类也是比较常见的，这类人往往对于企业与职位没有太高的要求，工作能力与工作表现也平平，他们只求一份安稳的工作，这类人会比较稳定与踏实，是企业不可缺失的组成部分，但是很难指望他们成为企业的核心竞争力。

要招到核心人才，首先要明确企业的人才观

n 人才观是企业价值观的一部分。
n 建立明确的人才观需要考虑的因素：
Ø 为人处世的哲学
Ø 经营管理的核心理念
Ø 工作中所表现出来的特征
Ø 合适的求才渠道
Ø 如何吸引人才，留住人才，善用人才。

不同类型人才的招揽渠道

n 良师诤友型—内部晋升、同行推荐、猎头
n 怀才不遇—同行推荐、内部选拔 、网站、人才会、猎头
n 争名逐利—猎头、网站、人才会、内部晋升
n 随遇而安—校园招聘、网站、人才会

渠道特性分析

渠道
覆盖率
命中率
速度
成本
公众报刊广告
宽
低
中
高
专业类报刊广告
窄
高
中
中
招聘类报刊广告
中
中
中
中
招聘会
窄
低
中
低
网站
宽
高
快
低
校园招聘
中
中
慢
中
内部推荐
窄
高
快
低
猎头公司
窄
高
中
高
人才交流中心
中
中
快
低
政府安置计划
窄
低
慢
低

各种招聘来源的有效性评价

有效性
行政办公
生产作业
专业技术
销售
经理
第一
报纸招聘
（84%）
报纸招聘
（77%）
报纸招聘
（94%）
报纸招聘
（84%）
内部晋升
（95%）
第二
内部晋升
（94%）
申请人自荐 （87%）
内部晋升
（89%）
员工推荐
（76%）
报纸招聘
（85%）
第三
申请人自荐（86%）
内部晋升
（86%）
校园招聘
（81%）
内部晋升
（75%）
就业服务机构（60%）
第四
员工推荐
（87%）
员工推荐
（83%）
员工推荐
（78%）
就业服务机构（44%）
猎头公司
（63%）
第五
政府就业机构（66%）
政府就业机构（68%）
申请人自荐
（64%）
申请人自荐（52%）
员工推荐
（64%）

招聘会渠道分析
n 优势：
Ø 招聘成本较低
Ø 反馈简历多
Ø 效果直观
Ø 会后招聘、录用工作相对集中
Ø 可宣传企业形象
n 劣势：
Ø 应聘人员多为中级、初级人才
Ø 招聘会人员素质下降
Ø 一份简介多家投递
Ø 一定的区域局限性

报刊广告渠道分析

n 优势：
Ø 能扩大企业知名度。
Ø 能吸引到不少初中级以上人才应聘。
Ø 可以随时办理。
n 劣势：
Ø 费用较招聘会高
Ø 招聘周期较长

有较大批、紧急需求时使用
招聘高峰到来前，为提高企业知名度使用

猎头渠道分析
n 优势
Ø 可访寻到一般在人才市场找不到的高级人才。
Ø 招聘效率高
n 劣势
Ø 成本太高
Ø 有一定的时间限制，约1月~半年不等。

因猎头费用较高，建议慎重选择。
在需求紧急且资源难找（如高精尖人才）的情况下使用

网络招聘渠道分析

n 优势：
Ø 适合集中招聘中级、初级技术人才
Ø 招聘费用相对较低
Ø 招聘手续办理简便
Ø 效率高
Ø 是大城市的主要招聘方式
n 劣势：
Ø 由于网上招聘须每天更新，故人力成本相对增高
Ø 投档者很多 面试实到率低，成功率很低
Ø 影响面较报刊广告小
Ø 网上访问人次存在明显的地域性

采用著名网站（影响力大，访问人多），
适当做网站宣传

内部推荐渠道分析
n 优势：
Ø 推荐人员时有针对性，技能和人品都较可靠，成功率高；
Ø 一定程度上能够增强企业的凝聚力。
n 劣势：
Ø 管理上有一定的难度
Ø 易影响推荐人情绪
Ø 可能形成小集团、帮派

鼓励员工参与企业建设，积极为企业推荐人才
建立行之有效的管理办法和鼓励政策
多适用高级技术人才和专业人士，不宜多适用于高级管理人才，避免血缘关系

挖角渠道分析
n 优势：
Ø 熟悉行业业务，人员可马上进入角色，效果较好
n 劣势：
Ø 有一定难度，需用人部门配合完成

条件适宜时可采用
操作方式：
-     HR应经常与各业务部门沟通，了解 竞争对手/相关公司情况
HR通过各种渠道，建立与竞争对手/相关公司关键人员的联系

校园招聘渠道分析
n 优势：
Ø 企业成本低；
Ø 大学生学习能力、创新能力强，进入角色快；
Ø 大学生易接受企业文化
n 劣势：
Ø 需要培养，不能马上就用
Ø 对人才培养体系提出了较高要求
Ø 大学生择业比较盲目

初级人员适宜采用此渠道
提前与学校建立关系，提早进入学校
企业文化成熟，发展稳定的企业应多采取这种方式

第二章
确定选才标准
资质管理
资质是与成功的工作表现相联系的一些特定的行为，这些特定的行为是由个人的一些潜在的特征所决定的。也有人译作能力，才干，素质

由于一个人的表现会受到很多潜在因素的影响，比如：
小陈可以和很多同事很好的沟通，我们定义为沟通能力强，但是再细分，有很多因素在影响这一结果。其中包括：
n 动机：小陈希望给上司留下好印象
n 个性：小陈天生外向合群
n 社会角色：小陈是一名普通员工，正努力新的工作。
n 自我形象：小陈希望自己是一个对团队有价值的贡献者
n 智能：小陈的言语推理能力提升了他与同事的沟通水平

这些因素综合在一起，使小陈在与他人的沟通过程中产生了一种特定的行为：小陈能够用一种他人能理解的方式表达自己的想法

在管理中，我们无法对每个人的潜在因素都进行细分，由于每个潜在因素都会或多或少的使外在的行为产生变化，因此有一个比较简便的方法，就是直接对观察到的行为与结果进行分析对照，找到因果关联，然后用行为来定义能力。如：

n 以一种其他人能理解的方式表达想法—沟通能力
n 与不同背景和文化的同事有效相处—适应力
n 为自己的行为和错误承担责任—诚信

而对于一个公司来说，只需要找到那些能够帮助企业走向成功的主要资质，进行定义，即可形成企业自己的能力资质模型。这一模型可以使对人的管理更加精确细致。

那么作为人力资源怎么与部门进行深入沟通，确定选拔标准呢？
在沟通过程中，我们可以通过以下问题对选拔标准进行精确的描述

n 对于该岗位目前与未来的规划？
n 希望是什么类型的人才？
n 岗位主要工作任务是什么？
n 该职位知识、能力、素养的要求？
n 哪些要求是刚性需求？
n 希望员工在工作中具体有什么样的表现？
n 该岗位对性格方面的要求？
n 哪些资质是比较容易培养？

选拔标准的四大维度
n 知识维度—考虑刚性需求与学习难度
n 能力维度—考虑核心能力与学习难度
n 价值观维度—考虑企业文化与工作氛围
n 性格维度—考虑工作特性与团队配比

明确选拔标准

n 知识点
n 核心能力--具体的行为表现
n 工作匹配度—价值观、性格、工作方式

第三章
高效的面试
面试时不同的考核角度
n 理论性问题—考核认知与价值观
Ø 你对丰田召回案是怎么看的？
Ø 如果给你一个新市场去开发，你会怎么做？
Ø 请简要讲述一下8D法则
n 行为描述式问题—考核能力与工作方式
Ø 你负责过的最大的项目是什么？具体在项目中你是怎么做的？
n 工作动机问题—考核性格与价值观
Ø 请讲述一个你最喜欢的工作，具体喜欢的原因。

面试问卷的结构
n 准备事项
n 开始面谈
n 审阅背景资料
n 各项能力的问题
n 结束面谈
n 面谈后指示
n 搜集资料表

准备事项
n 审阅资料（履历及申请表），标注出重点关注的方面
n 具体分析背景资料
n 准备发掘行为事例的问题
n 估计和计划时间分配

开始面谈
n 欢迎应征者
n 解释面试目的
n 描述面试的过程
n 解释职位的基本内容（根据情况）
n 不应超过两分钟

审阅背景资料
n 主要澄清一些不明事项
n 利用这个机会问一问离职和转职的原因
n 不要花太多时间在此阶段收集行为事例
n 只询问重要的和相关的资料。如果在一个职位做了10年之久，他以前的工作经历就不需要详细询问了
n 5-6分钟足已

各方面的考核
n 是面试的核心部分
n 问题的设计依据选拔标准事先准备
n 一般围绕一个角度准备3个问题
n 问题尽量用简单朴实的用语
n 准备适当的负面问题
n 留出记录笔记的地方
n 每个能力10分钟左右

结束面谈
n 通过买时间的问题来审阅笔记
n 补充和澄清
n 提供候选人提问的机会
n 解释接下来的程序，感谢候选人
n 时间：5-10分钟

向候选人提供的一般资料
n 工作职责
n 职务
n 工作气氛
n 工作环境
n 薪酬及福利（根据情况）
n 晋升机会（根据情况）
为了避免重复或遗漏，事先做好分工

面谈后指示
n 趁记忆新鲜，整理笔记
n 做出个人初步评分
n 对观察项打分

搜集资料表格
n 编定不同面谈者的分工
n 面谈时间安排的依据
n 用于稍后的综合评估和决策

参照目前您所使用的面试问卷，在今后还有哪些内容是有待补充的？

面试准备十点核对单
1. 面试的目的是什么？
2. 应聘者的资料是否已细读？
3. 需要询问的问题是否已准备好？顺序如何？你的策略是什么？
4. 是否以开放式问题为主？
5. 面试室是否准备妥当？是否为应聘者准备一些读物、茶水、公司简介和报纸等应聘者等待时所需的消遣品？
6. 确保不受打扰(噪音，电话等)。
7. 应聘者的个人资料，试卷，入职申请表，面试评估表，文具等等。
8. 是否能准确地叫出应聘者的姓名？
9. 是否所有相关的人都知道确切的时间和地点？相关的人指：（所有的）管理者、应聘者、接待员、保安员等。
10. 是否已和将参与面试的同事事先沟通过？

让应聘者等待过长或面试者迟到会严重地败坏个人和公司形象。

理论性的问题要注意

n 理论性问题不宜过多
n 应征者的言行有可能不一致
n 虚拟场景有可能使应征者无所适从

行为描述式面试法
完整的行为描述(STAR)包括：
n 一个明确具体的情景或任务(ST)
n 采取的明确具体的行动(A)
n 最终的明确具体的结果(R)
完整的STAR、三者缺一不可！！

行为描述式问题要注意

n 必须让应征者详细描述当时的全过程（包括应征者具体的行为及其它有关人的行为）
n 事先不要做任何假定
n 必须通过追问来深入细节
n 应重点了解近三年内的事例

工作动机配合的考核

n 工作配合：工作的性质及责任，能否给予个人满足感
n 组织配合：公司的运作模式和价值观，是否让员工满足
n 物质条件配合：工资待遇、办公环境等是否让员工满意

工作动机配合考核需注意
n 良师诤友型
Ø 侧重组织配合的考核
Ø 可以适当忽略亚文化与潜规则
n 怀才不遇型
Ø 侧重工作配合的考核
Ø 组织配合重点考虑工作方式的配合
n 争名逐利型
Ø 侧重物质条件配合
Ø 组织配合考虑底限要求
n 随遇而安型
Ø 侧重工作配合考核
Ø 组织配合考虑底限要求

不同候选人之间的比较
n 工作匹配度
n 能力评价
n 工资期望
n 发展空间
n 培训重点
n 管理方式

第四章
新员工的辅导
新进员工的心理压力
n 不熟悉公司法令规章
n 对新工作环境陌生
n 对是否有能力做好新工作心中无数
n 对意外事件感到胆怯
n 复杂的人际关系
n 不知道如何与新上司打交道

新员工辅导的目的
n 减少焦虑与困惑
n 使新员工尽快上岗
n 培养符合组织要求的价值观和工作态度
n 帮助他顺利通过试用期

辅导的方式
n 新员工培训
n 行为指导
n 工作指导
n 反馈面谈

入职培训
n 企业概况
n 员工守则
Ø 将规章制度细化为具体的行为要求
n 财务制度
Ø 费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用
n 实地参观
Ø 参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所
n 上岗培训
Ø 岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系

入职培训的操作方法
n 发放阅读材料：员工手册、上岗手册等
n 专人讲解公司情况、企业文化
n 部门经理指导下的岗位培训
n 一对一的业务指导及考核

试用期的深入考核
n 通过行为观察了解价值观
n 通过工作实践进一步确认能力与发展潜力
n 通过工作尝试深入分析工作配合

如何让新员工健康的存活
n 职业选择是一个双向选择过程
n 取得新员工的认同感
n 确立新员工的归属感
n 帮助新员工制定具针对性的职业生涯规划
n 识人难，留人更难

入职第一天:欢迎
n 管理者欢迎
n 团队主要人员介绍
n 参观工作区域
n 了解时间因素 – 每个组织都有它自己与时间的关系（正式与非正式的时间）
n 管理 - 正式手续（工资单，保健，保险等）
n 组织 – 职能，任务分配，角色及团队每名成员的职责；与每名团队成员进行简短的交流
n 每天结束时与经理见面：
ü 提问和回答
ü 说明未来几周的计划 – 目标值及可获得的资源和人员

入职第一周：建立基准
n n目标 – 认识系统，融入环境并掌握新环境
n n人员与职能环境
ü 迅速与团队接触（辅导）以融入团队
ü 掌握新的环境
n n技术环境
ü 对所用技术和程序进行示范和基本培训
ü 与经理交流
ü 评估，评价，利用新员工的“率真”改进目前组织
ü 与经理确定未来三个月的目标

入职第一月：融合
n 确定技术与人际的目标和标准
n 资源:
ü 支持，辅导或提供人员
ü 与经理确定交流时间
ü 分析问题并采取纠正措施
n 评价 - 好的方面及需要改进的方面
ü 共同作出决定并监督决定执行
ü 进行评估并确定未来几个月的使命和目标
n 庆祝成功通过试用期

感谢您的积极参与，相信这次的沙龙已经使您对招聘管理的工作有了初步的认识。我们真诚的希望您能够今后的工作中取得更大的成就。

为加速您的成功，我们建议您：

1． 将您今日所订立的行动计划付诸实施
2． 定期整理与回顾课程内容
3． 一旦在工作中遇到困惑，及时与讲师交流
4． 保持与参加本次沙龙的其它学员交流
5． 将自己的学习成果与周围人分享以加深您的理解