三级人力资源管理师(4).docx

第四章 绩效管理复习资料
一、选择题：
1、(单选)（ ）考评由于不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。
A 同级考评 B 自我考评 C 外部人员考评 D 下级考评
2、(单选)在一项旨在了解员工绩效提高程度对操作工人的考评中，以（ ）为信息的主要来源。
A 主管 B 同事 C 员工 D 客户
3、(单选)如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间人际关系融洽，应采用（ ）相结合为主。
A 上级考评与同事考评 B 外人考评与同事考评 C 自我考评与同事考评 D 下级考评与同事考评
4、（多选）在选择具体的考评方法时，应充分考虑（ ）三个因素。
A 考评对象的特殊性 B 管理成本 C 工作实用性 D 工作适用性
5、为了保证考评的公开公正性，企业人力资源部门应建立两个系统（ ）。
A 绩效评审系统 B 考评结果反馈系统 C 考评表格的检验系统 D 员工申诉系统
6、(单选) “一个工时完成合格产品20件”要比“迅速及时完成本道工序加工任务”的（ ）高。
A 相关性 B 准确性 C 简易性 D 公正性
7、(单选)在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（ ）。
A 绩效计划面谈 B 绩效指导面谈 C 绩效考评面谈 D 绩效总结面谈
8、（多选）按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈分为（ ）。
A 单向劝导式 B 双向倾听式 C 解决问题式 D 综合式 E 指导式
9、(单选)某下属绩效计划的目标是本期内销售额100万，实际只完成了80万，实际与计划差20万，这种比较称为（ ）。
A 横向比较 B 水平比较 C 目标比较 D 纵向比较
10、(单选)通过人事政策如奖励、晋级、升职、提拔、鼓励员工工作的策略，称为（ ）。
A 负向激励 B 正向激励 C 人事调整激励 D 预防性激励
11、根据被考评对象的性质和特点，可采用（ ）郊标，对考评对象进行全面的考评。
A 品质主导型 B 行为主导型 C 态度主导型 D 效果主导型
12、(单选)（ ）考评需要使用忠诚、可靠、主动等定性的形容词，所以操作性、信度、郊度较差。
A 品质主导型 B 行为主导型 C 态度主导型 D 效果主导型
13、(单选)（ ）考评具有滞后性、短期性、表现性特点，更适合于生产操作人员对事务工作岗位人员不太适合。
A 品质主导型 B 行为主导型 C 态度主导型 D 效果主导型
14、(单选)利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的员工中选择最好的和最差的，排在第二名和倒数第二名，一直这样排下去，这种方法称为（ ）。
A 排列法 B 成对比较法 C 强制分布法 D 选择排列法
15、(单选)（ ）方法只能把员工分为有限的几种类型，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作时提供准确可靠的信息。
A 排列法 B 成对比较法 C 强制分布法 D 选择排列法
16、(单选)比较适合于从事科研教学工作的人，每天工作的内容不同，无法用固定的衡量指标进行考量，这种考评方法称为（ ）。
A 目标管理法 B 绩效标准法 C 直接指标法 D 成绩记录法
17、（多选）关于目标管理法，下面正确的说法是（ ）。
A 可以在不同部门、不同员工之间设立统一目标 B 目标由管理层和员工共同制定 C 不能修正目标 D 是领导者与下属之间双向互动的过程
18、（多选）用于行为导向型客观考评方法是（ ）。
A 行为主导型 B 排列法 C 关键事件法 D 行为观察法
19、(单选)关于关键事件法，以下说法错误的是（ ）。
A 关键事件法对事不对人 B 具有较大时间跨度 C 不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境 D 考评的是下属的特定行为，还有品质、个性
20、(单选)为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，这种方法称为（ ）。
A 总体评价法 B 座谈法 C 查看工作记录法 D 问卷调查法
21、(单选)影响员工个人行为和工作表现的内部因素是（ ）。
A 能力 B 机遇 C 人力资源制度 D 价值观
22、（多选）在绩效考评中的总结阶段，各个单位的主管应履行（ ）职责。
A 召开月度或季度绩效管理总结会 B 写出考评分析报告 C 召开年度绩效管理总结会 D 制定出下一期员工培训与开发计划
23、(单选)用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间可以确定在（ ）。
A 6个月 B 年终 C 员工提出申请时或发现员工绩效降低时 D 职位空缺时
24、（多选）对考评使用表格的再检验，是通过（ ）来检验的。
A 相关性 B 准确性 C 有效性 D 复杂简易程度
25、(单选)低层次的一般员工通常采用（ ）。
A 以结果为导向的考评方法 B 以产出为导向的考评方法 C 行为或特征为导向的考评方法 D 以行为为导向的考评方法
1C 2A 3C 4BCD 5AD 6B 7D 8ABCD 9C 10B 11ABD 12A 13D 14D 15C 16D 17BD 18CD 19D 20A 21C 22AC 23D 24ABD 25C

二、案例分析
1、慧能公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评由人事部制定和实施。人事部在原有的考评制定基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案。
考评小组由公司高层和各相关职能部门组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者写述职报告，在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）向科级员工甚至全体员工征求意见、考评小组写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考评的内容包括3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步的打算。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德。
对于中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体的情况反馈给个人。尽管考评方案中明确说明考评与人事升迁、工资的升降等方面挂钩，但是最后的结果总是不了了之。
对于中层干部的考评则由各部门的领导掌握。子公司领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评的人员，很难从主管处获得自己业绩优劣的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。
回答：慧能公司的绩效管理存在哪些问题？如何才能克服这些问题？
1、考评目的不清晰，需进一步明确考评目的。
2、考评缺乏科学性。
3、考评周期不当，对业务人员周期可以短一些，对管理人员周期可以长一些，不能都统一在一年。
4、缺乏绩效面谈。
5、未与晋升，工资挂钩。

2、富达公司是一家贸易公司，由于近期代理了一些新产品，其市场开发就显得很重要。公司将开拓市场、降低经营费用、顾客满意作为自己的经营目标。为了使业务顺利开展，业务部经理认为应先把绩效考评评出来，以便增强员工的积极性，公司领导认为现在订制度为时尚早，因为对于销售情况尚不知情。经过两个多月后，各方面人员的兴致不是很高，而且很多人员辞职。公司决定制定一套关于管理人员的绩效考评方案。问：公司建立正式的考评制度有无必要？请你协助设计一套绩效考评方案。
管理人员考评方案
目的及总则
考评范围
考评组织机构
考评日期：分为季度考评和年终考评
考评程序
考评内容：分为任务考评和管理绩效考评
任务绩效考评表
姓名

部门

考评日期

指标
计划
实际
得分
任务完成度

成本节约

员工流失率

客户满意度

总分

管理绩效考评表
姓名

部门

考评日期

指标
等级
一
二
三
四
五
得分
责任心

积极性

领导能力

沟通能力

创新

总分

考核结果的确认
任务绩效的考评分=各季度任务绩效考评分÷4
最终考评分=70%任务绩效考评分＋30%管理绩效考评分

3、某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法。到年底，根据员工的表现。将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%。如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级。如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗。如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰。培训期间只领基本生活费。
主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好。把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？
请回答下列问题：
请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考核？为什么
答：财务部不适合硬性分配法。因为财务部员工表现呈偏态。

4、设计员工自评表和年度考评表

年度员工个人总评表

考评指标
全年完成情况
完成程度
自我评定
年度计划
实际完成
很好□ 满意□ 不满意□
工作数量

工作质量

出勤

其他指标自评
自我评定
具体说明

合作
很好□ 满意□ 不满意□

知识水平
很好□ 满意□ 不满意□

专业技能
很好□ 满意□ 不满意□

工作创新
很好□ 满意□ 不满意□

努力
很好□ 满意□ 不满意□

自我评述

注：本表由员工填写，在每年12月31日前上交直接主管

(二)员工绩效考核表

员工绩效年终考评表

权重%
评定等级
评分
工作数量
10
1□ 2□ 3□ 4□ 5□

工作质量
15
1□ 2□ 3□ 4□ 5□

出勤
10
1□ 2□ 3□ 4□ 5□

努力
15
1□ 2□ 3□ 4□ 5□

合作
10
1□ 2□ 3□ 4□ 5□

知识水平
10
1□ 2□ 3□ 4□ 5□

专业技能
15
1□ 2□ 3□ 4□ 5□

工作创新
15
1□ 2□ 3□ 4□ 5□

100 总计
考评者总评述：

总评分： 考评者签字： 年 月 日
上下级双方所达成的共识，存在的异议：

主管签字：
下属签字： 年 月 日
5、当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时，他想：“现在，最终完成了。”对老郭来说，这是十分繁忙的一周，他负责管理某高速公路的一组养路工。几天前，市长途径老郭的管区时，向该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修。于是，总监分配给老郭管理的养路工一个不寻常的任务。本周老郭接到人事办公室的一个电话，称他的绩效评价工作已经有些延误了。老郭解释了他的困境，但人事专员坚持必须立即完成评价表。老郭又浏览了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进行评价。该绩效评价表格中表明了工作数量、工作质量和合作态度等考评项目。每一项目将工人评为杰出、良好、一般、一般偏下或较差。由于老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作，所以他将每位工人的工作量项目都记为“杰出”。小李对老郭的一个决定提出过异议，老郭决定修补一处路上的破损，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺，他给小李在合作态度方面记为“一般”。但老郭在表格的评价栏中没有记录这一点，事实上，他在其他上的表现上也没有做出评论。
每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他知道小梁表现不好，但他又觉得如果小梁发现他的分数比其他工人都低，将会很难过。因而，他为了避免面临尴尬，便给小梁记了同样的分数。老郭想：“无论如何，这些事情都很头痛，而我真的不应该使他们烦忧”。
当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时，他脸上露出了笑容，他很高兴已经完成了绩效评价任务。
（1）、在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？
（2）、你对老郭的绩效评价有哪些建议？
（1）、老郭的绩效评价是典型的平均主义；单位绩效的高低不能做为衡量个人绩效的依据；没有明确的考核标准；对于自己的评价没有及时收集证据资料
（1）、将考核中的各类项目及标准制订出来。（2）、平时做好各类绩效及表现数据的收集工作。
（3）、为了增加考评的公正性，可以加多同事考评和自我考评。（4）、对老郭进行培训
6、某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个员进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多的问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了北京一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级，其中，A代表最高水平，E则代表最低水平。按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工绩效考核的依据
是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即使工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确，在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C甚至D，所以觉得日前这种绩效考核方法很不合理。
问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会说明该公司绩效考评存在什么问题及如何对方案进行修改？
该公司在绩效管理中存在的问题：
1）绩效评价受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈；
2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)，而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B；
3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。
4）没有征对不同部门分别设定考核标准
首选改进强制颁布法
不同部门设设计不同考评方案
考评中要注意公正性，加强对主管人员公正性的监督
7、绩效评价是人力资源管理一个必不可少的东西，它是对个人或小组的工作业绩进行定期审查和评价的一种正式制度。但有些经理并没有以应有的态度来重视绩效评价，这种态度不利于生产，常常会降低个人和小组的劳动生产率。
电子部门主管老王的日程安排得十分繁忙，正准备与他的下属小张进行年终考评面谈。他边走边想：“今天我评价的那位小伙子工作总是超额完成，他对喜欢他的工人很有帮助并且对建立新的计算机生产线十分擅长。但如果他想提升，需要改变他的一些行为。他在生产线上与女同事们一起工作时看起来存在一些问题，并且看来他并不十分虚心。还有，在9月23日，他在自己工作区的安全保护失职了，这个小伙子真的有问题。也许我们的谈话会起作用，无论怎样，我需要这样去做。此外，这也是到明年为止的最后一次绩效评价了。”
今天轮到小张的绩效评价了，他很兴奋，他去见自己的顶头上司——电子部主管老王。他边走边想：“我对建立新的计算机生产线很擅长，对生产线上的同事也是非常有帮助的，这将有利于我的提升。为了这次提升，我被消磨的时间太多了，今年是我交好运的一年，这次我会因本年的优秀业绩而获提升。”
当这两个人走在一起时，两种截然不同的想法也将碰撞在一起，并且在所有的可能性中，这种碰撞将充满着不同意、不满意，甚至可能是严重的感情冲突。
请设计考评面谈提纲。
面谈提纲
面谈时间：
面谈目标：
面谈的问题：1任务完成问题
2作风问题
3安全问题
面谈地点：
面谈的资料：
面谈中注意的事项：
8、小王在一家私营公司做基层主管已经有三年了.这家公司在以前不是很重视绩效考评,但是依靠自己所拥有的资源,公司发展得很快.去年,公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司的绩效考评制度才开始建立起来,公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求.
在去年年终考评时,小王的上司要同他谈话,小王很是不安,虽然他一年来的工作很满意,但是他不知道他的上司对此怎么看.小王是一个比较“内向”的人,除了工作上的问题,他不是经常和他的上司来往.在谈话中,上司对小王的表现总体来讲是肯定的,同时,指出了他在工作中需改进的地方.小王也同意那些看法,他知道自己有一些缺点.整个谈话过程是令人愉快的,离开上司办公室时小王感觉不错.
但是当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时,小王感到震惊,并且难以置信,书面报告写了他许多问题,缺点,而他的成绩\优点只有一点点.小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道,书面考评报告是要长期存档的,这对小王今后在公司的工作影响很大.小王很是不安和苦恼.
（1）、经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼,导致这样的结果的原因何在?
（2）、怎样才能克服这些问题的产生?
原因：
公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清
小王的上司对小王有偏见；小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。
应当做到：
考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；
考评过程要公正、公开、公平，考评者要注意收集绩效信息
考评结束要注意结果的反馈，共同制定绩效改进计划。

第四章 绩效管理课后习题答案

简答题：
一、说明绩效管理系统设计的基本内容。
绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。
（一） 准备阶段
1、 明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
2、 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。
3、 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
4、 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
（二） 实施阶段
1、 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2、 收集信息并注意资料的积累。
（三） 考评阶段
1、考评的准确性；2、考评的公正性；3、考评结果的反馈方式；4、考评使用表格的再检验；5、考评方法的再审核。
（四） 总结阶段
1、对企业绩效管理系统的全面诊断；2、各个单位主管应承担的责任；3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。
（五） 应用开发阶段
1、重视考评者绩效管理能力的开发；2、被考评者的绩效开发；3、绩效管理系统的开发；4、企业组织的绩效开发。
三、为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施？
为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法
（一）提高绩效面谈质量的措施与方法
1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。
2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。
（二）绩效改进的方法与策略
1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因
2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略
3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾
四、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。
按具体内容可分为：
1、 绩效计划面谈；2、绩效指导面谈；3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈。
按具体过程及特点可分为：
1、单向劝导式面谈；2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、综合式绩效面谈。
措施与方法：
1、有效的信息反馈具有针对性；2、有效的信息反馈具有真实性；3、有效的信息反馈具有及时性；4、有效的信息反馈具有主动性；5、有效的信息反馈具有适应性。
五、说明改进员工绩效的具体程序和策略。
（一） 分析工作绩效的差距与原因
1、 分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法
2、 查明产生差距的原因
外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战
内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度
个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历
心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
（二） 制定改进工作绩效的策略
1、预防性策略与制止性策略；2、正向激励策略与负向激励策略；3、组织变革策略与人事调整策略。
六、说明绩效管理的考评类型及其特点。
类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型
特点：
品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。
行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。
效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。
七、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。
（一）行为导向型主观考评方法
1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法
特点：
1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。
2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。
成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。
强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
（二）行为导向型客观考评方法
1、关键事件法2、行为锚定等级评定法 3、行为观察法 4、加权选择量表法
特点：
1、关键事件法
对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
2、行为锚定等级评定法
设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。
3、行为观察法
行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。
4、加权选择量表法
加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。
（三）结果导向型考评方法
1、目标管理法 2、绩效标准法 3、直接指标法 4、成绩记录法
特点：
1、目标管理法
目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
2、绩效标准法
本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。
3、直接指标法
本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。
4、成绩记录法
本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。
八、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差问题。
1、 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。
3、 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
4、 为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。
5、 定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。
6、 重视绩效考评过程中各个环节的管理。