员工培训与开发系统概述.doc

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员工培训与开发一、培训与开发的涵义培训(Training)与开发(Development)两个术语有时可以混用。实际上两者是有差异的。员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。培训是指员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。开发活动以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。在传统意义上，培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，以使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程；开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质(如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等)，帮助员工为企业的其他职位作准备，提高其面向未来职业的能力，同时帮助员工更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。培训通常侧重于提高员工当前工作绩效，故员工培训具有一定的强制性；而开发活动只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参加，其他员工要有参与开发的积极性。传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员，而开发的对象主要是对管理人员。然而，随着培训的战略地位的凸现，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益模糊。现在，两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要，而且员工、经营者都必须接受培训与开发(见表1)。表1 员工培训与开发比较比较因素传统的现代的培训开发培训开发侧重点当前未来当前与未来当前与未来工作经验运用低高高高目标当前工作未来变化当前与未来变化当前与未来变化参与强制性自愿自愿自愿培训与开发对象传统的现代的高决策管理者开发培训与开发中层管理者开发培训与开发专业技术人员培训培训与开发基层员工培训培训与开发据专家预测，在21世纪，员工要胜任工作应具备综合运用知识的能力。这要求员工必须学会分享知识，创造性地运用知识来改造产品或向顾客提供服务，并能更好地理解服务或产品开发系统。因此，许多企业建立了对员工进行与企业经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训的观念。在企业中营造鼓励持续学习的工作环境，构建学习型组织，使企业的员工总是不断地学习新的东西，并直接运用到产品或者服务质量的改善方面。在学习型组织中，培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。二、员工培训的意义与特点 (一) 培训的意义企业在面临全球化、高质量、高效率的工作系统挑战中，培训显得更为重要。培训使员工的知识、技能与态度明显提高与改善，由此提高企业效益，获得竞争优势。具体体现在以下方面： 1.能提高员工的职业能力。员工培训的直接目的就是要发展员工的职业能力，使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。在能力培训方面，传统上的培训重点一般放在基本技能与高级技能两个层次上，但是未来的工作需要员工更广博的知识，培训员工学会知识共享，创造性地运用知识来调整产品或服务的能力。同时，培训使员工的工作能力提高，为其取得好的工作绩效提供了可能，也为员工提供更多晋升和较高收入的机会。 2.有利于企业获得竞争优势。面对激烈的国际竞争：一方面，企业需要越来越多的跨国经营人才，为进军世界市场做好人才培训工作；另一方面，员工培训可提高企业新产品研究开发能力，员工培训就是要不断培训与开发高素质的人才，以获得竞争优势，这已为人们所认识。尤其是人类社会步入以知识经济资源和信息资源为重要依托的新时代，智力资本已成为获取生产力、竞争力和经济成就的关键因素。企业的竞争不再依靠自然资源、廉价的劳动力、精良的机器和雄厚的财力，而主要依靠知识密集型的人力资本。员工培训是创造智力资本的途径。智力资本包括基本技能(完成本职工作的技术)、高级技能(如怎样运用科技与其他员工共享信息、对客户和生产系统了解)以及自我激发创造力。因此，这要求建立一种新的适合未来发展与竞争的培训观念，提高企业员工的整体素质。 3.有利于改善企业的工作质量。工作质量包括生产过程质量、产品质量与客户服务质量等。毫无疑问，培训使员工素质、职业能力提高并增强，将直接提高和改善企业工作质量。培训能改进员工的工作表现，降低成本；培训可增加员工的安全操作知识；提高员工的劳动技能水平；增强员工的岗位意识，增加员工的责任感，规范生产安全规程；增强安全管理意识，提高管理者的管理水平。因此，企业应加强对员工敬业精神、安全意识和知识的培训。 4.有利于高效工作绩效系统的构建。在21世纪，科学技术的发展导致员工技能和工作角色的变化，企业需要对组织结构进行重新设汁(如工作团队的建立)。今天的员工已不是简单接受工作任务，提供辅助性工作，而是参与提高产品与服务的团队活动。在团队工作系统中，员工扮演许多管理性质的工作角色。他们不仅具备运用新技术获得提高客户服务与产品质量的信息、与其他员工共享信息的能力；还具备人际交往技能和解决问题的能力、集体活动能力、沟通协调能力等。尤其是培训员工学习使用互联网、全球网及其他用于交流利收集信息工具的能力，可使企业工作绩效系统高效运转。 5.满足员工实现自我价值的需要。在现代企业中，员工的工作目的更重要的是为了“高级”需求——自我价值实现。培训不断教给员工新的知识与技能，使其能适应或能接受具有挑战性的工作与任务，实现自我成长和自我价值，这不仅使员工在物质上得到满足，而且使员工得到精神上的成就感。 (二)员工培训的特性员工培训的对象是在职人员，其性质属于继续教育的范畴。它具有鲜明的特征。 1.广泛性。即指员工培训的网络涉及的面广，不仅决策层管理者需要培训，而且一般员工也需要受训；员工培训的内容涉及企业经营活动或将来需要的知识、技能以及其他问题，而且员工培训自的方式与方法也具有更大的广泛性。 2.层次性。即指员工培训网络的深度。也是培训网络现实性的具体表现。不仅企业战略不同，培训的内容及重点不同，而且不同知识水平和不同需要的员工，所承担的工作任务不同，知识和技能需要也各异。 3.协调性。即指员工培训网络是一个系统工程。它要求培训的各环节、培训项目应协调，使培训网络运转正常。首先要从企业经营战略出发，确定培训的模式、培训内容、培训对象；其次应适时地根据企业发展的规模、速度和方向，合理确定受训者的总量与结构；最后还要准确地根据员工的培训人数，合理地设计培训方案、培训的时间、地点等等。 4.实用性。即指员工的培训投资应产生的一定回报。员工培训系统要发挥其功能，即培训成果转移或转化成生产力，并能迅速促进企业竞争优势的发挥与保持。首先，企业应设计好的培训项目，使员工所掌握的技术、技能、更新的知识结构能适应新的工作。其次，应让受训者获得实践机会，为受训者提供或其主动抓住机会来应用培训中所学的知识、技能和行为方式。最后，为培训成果转化创造有利的工作环境，构建学习型组织。它是一种具有促进学习能力、适应能力和变革能力的组织。 5.长期性和速成性。即指随着科学技术的日益发展，人们必须不断接受新的知识，不断学习，任何企业对其员工的培训将是长期的，也是永恒的。员工学习的主要目的是为企业工作，所以，培训一般针对性较强，周期短，具有速成的特点。许多培训是随经营的变化而设置的，如为改善经济技术指标急需掌握的知识和技能以及为掌握已决定进行的攻关课题、革新项目急需的知识和技能，为强化企业内部管理急需掌握的管理基本技能等等。 6.实践性。即指培训应根据员工的生理、心理以及一定工作经验等特点，在教学方法上应注重的实践教学方法。应针对工作实际多采用启发式、讨论式、研究式以及案例式的教学，使员工培训有效果。二、员工培训的内容与形式 (一)培训的内容员工培训的内容与形式必须与企业的战略目标、员工的职位特点相适应，同时考虑适应内外部经营环境变化。一般地，任何培训都是为了提供员工在知识、技能和态度三方面的学习与进步。 1.知识的学习。知识学习是员工培训的主要方面，包括事实知识与程序知识学习。员工应通过培训掌握完成本职工作所需要的基本知识，企业应根据经营发展战略要求和技术变化的预测，以及将来对人力资源的数量、质量、结构的要求与需要，有计划、有组织地培训员工，使员工了解企业的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、文化基础、市场及竞争等等。依据培训对象的不同，知识内容还应结合岗位目标来进行。如对管理人员则要培训计划、组织、领导和控制等管理知识，还要他们掌握心理学、激励理论等有关人的知识，以及经营环境如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。 2.技能的提高。知识的运用必须具备一定技能。培训首先对不同层次的员工进行岗位所需的技术性能力培训，即认知能力与阅读、写作能力的培训。认知能力包括语言理解能力、定量分析能力和推理能力等三方面。有研究表明，员工的认知能力与其工作的成功有相关关系。随着工作变得越来越复杂，认知能力对完成工作显得越来越重要。阅读能力不够会阻碍员工良好业绩的取得。随着信息技术的发展，不仅要开发员工的书面文字阅读能力，而且要培养员工的电子阅读能力。此外，企业应更多培养员工的人际交往能力。尤其是管理者，更应注重判断与决策能力、改革创新能力、灵活应变能力、人际交往能力等的培训。 3.态度的转变。态度是影响能力与工作绩效的重要因素。员工的态度与培训效果和工作表现是直接相关的。管理者重视员工态度的转变使培训成功的可能性会增加。受训员工的工作态度怎样?如何形成?怎样受影响?是一个复杂的理论问题，又是一个实践技巧。通过培训可以改变员工的工作态度，但不是绝对的。关键的是管理者工作本身。管理者要在员工中树立并保持积极的态度，同时善于利用员工态度好的时间来达到所要求的工作标准。管理者根据不同的特点找到适合每个人的最有效的影响与控制方式，规范员工的行为，促进员工态度的转变。 (二)培训的组织形式为适应不同的培训目的、不同的培训内容、不同的受训者等，员工培训的组织形式也多种多样。 1.从培训职能部门的组建看，培训有学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织模式等五种模式。(1)学院模式。即企业组建培训部门，看起来非常像一所大学结构。培训部门由主管人会同一组对特定课题或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。(2)客户模式。即企业组建培训部分负责满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训者的专业技能相一致。但培训者必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容以适应这种需求。(3)矩阵模型。即企业组建培训部门能适应培训者既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作的模式。培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责。它有助于将培训与经营需求联系起来；培训者可以通过某一特定的经营职能而获得专门的知识。(4)企业办学模式。利用企业办学组建职能部门趋向于提供范围更广的培训项目与课程。该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者；企业一些重要的文化和价值观将在企业大学的培训课程中得到重视；它保证企业某部门内部开展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播。(5)虚拟培训组织模式(Virtual Training Organization, VTO)。它与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向于由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训者和管理者来运营。而VTO中的培训者的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训者不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。VTO的运作遵循三个原则：员工对学习负主要责任；在工作中进行最有效的学习，而不是在课堂上；经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效的提高起着重要的作用。总之，不论公司规模大小，按虚拟培训组织、企业办学模式来组建培训职能部门呈现出上升趋势。 2.从培训的对象看，培训有管理人员培训、专业技术人员培训、基层员工培训及新员工培训。管理人员培训主要让他们掌握必要的管理技能，以及新的管理知识与理论、先进的管理方法。专业技术人员培训是让他们提高专业领域的能力，旨在提高其新产品研制能力；同时培训财务、营销知识、时间管理、信息管理、沟通技巧、团队建设、人际能力、指导员工、外语等方面的知识与能力。基层员工培训让员工操作技能提高，培训是针对不同岗位所要求的知识与技能而言。新员工培训，即为新进入企业的员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、工作关系、工作职责、工作内容、规章制度、组织期望等有所了解，使其尽快顺利地融入企业并投身到工作之中。 3.从员工培训的时间看，培训有全脱产培训、半脱产培训与业余培训等。全脱产培训是受训者在一段时期内完全脱离工作岗位，接受专门培训后，再继续工作。半脱产培训是受训者每天或每周抽出一部分时间参加学习的培训形式。业余培训是受训者完全利用个人业余时间参加培训，不影响正常生产或工作的培训形式。员工培训系统模式有效的培训系统是员工培训的重要保障。精心设计员工培训系统是非常重要的。员工的培训系统包括培训需求的确定、培训目标的设置、培训方法、培训的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等几个环节(如图1所示)。企业应如何构建并实施员工培训系统呢?下面详细介绍。准备阶段培训实施评价阶段需求分析制定标准 ·组织分析 ·任务分析对参训者预先测验 ·个人分析培训方案设计或拟订培训监控目标设置培训评价培训实施后果评价反馈图1 员工培训系统模型一、培训准备阶段在员工培训的准备阶段，必须做好两方面的工作：一是培训需求分析；二是培训目标确定。 (一)培训需求分析培训需求分析对是否需要进行培训来说是非常重要的。它包括组织分析、任务分析与个人分析三项内容。培训需求分析是确定是否需要培训的一个过程。图6-2表明培训需求分析的原因及其所产生的结果。分析的内容有哪些培训需求原因或“压力点” 需要哪些培训 ·法规、制度 ·受训者要学什么? ·基本技能欠缺组织分析 ·谁接受培训? ·工作业绩差 ·培训类型 ·新技术的应用任务分析 ·培训次数 ·客户要求个人分析 ·购买或自行开发培训 ·新产品项目决策 ·高绩效标准 ·借助培训还是选择其 ·新的工作谁需要培训他人力资源管理方式图2 培训需求分析过程图2表示了培训需求分析目的，即确定有哪些培训需求、谁需要培训，哪些任务需要培训等。分析要从组织、任务和个人三方面进步。 1.组织分析。组织分析是要在企业的经营战略下，决定相应的培训，并为其提供可利用的资源及管理以及到培训活动的支持。这里需要分析三个问题：(1)从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况的分析，确定适应企业发展需要的员工能力。表6-2反映了不同经营战略与员工培训的重点。(2)分析管理者和员工对培训活动的支持态度。大量研究表明员工与管理者对培训的支持是非常关键的。培训成功关键要素在于：受训者的上级、同事对其受训活动要持有积极态度、并同意向受训者提供关于任何将培训所学的知识运用于工作实践中去的信息；受训者将培训所学习的知识运用于实际工作之中的概率较高等。如果受训者的上级、同事对其受训不支持，这种概率就不大。(3)对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。企业可在现有人员技能水平和预算基础上，利用内部咨询人员对相关的员工进行培训。如果企业缺乏必要的时间和专业能力，也可以从咨询公司购买培训服务。目前已有越来越多的企业通过投标的形式来确定为本企业提供培训服务的供应商或咨询公司。 2.任务分析。任务分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。任务分析用以帮助员工准确、按时地完成任务。任务分析的结果是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需的知识、技术和能力的描述。这里对工作任务的分析并不同于工作分析表2不同经营战略与员工培训关系集中战略战略管理重点实现途径关键工作培训内容(或重点) ·团队建设 ·交叉培训 ·特殊培训项目 ·人际交往能力培训 ·在职培训 ·技术交流 ·现有劳动力开发 ·提高产品质量 ·提高生产率或革新技术流程 ·按需要制造产品或提供服务 ·提高市场份额 ·减少运营成本 ·开拓市场并维持市场定位 ·创造新的工作任务 ·革新 ·支持或促进产品价值的高质量的沟通 ·文化培训 ·培养创造性思维综合分析能力 ·工作中的技术能力 ·对管理者进行反馈与沟通方面的培训 ·冲突调和技巧培训 ·销售现有产品/增加分销渠道 ·拓展全球市场 ·调整现有产品 ·创造新的或不同的产品 ·通过合伙发展壮大 ·市场开发 ·产品开发 ·革新 ·合资内部成长战略 ·判断被兼并企业员工的能力 ·联合培训系统 ·合并公司的方法和程序 ·团队建设 ·兼并处于产品市场链上相同的经营阶段的公司 ·企业经营提供或购买产品业务 ·兼并与兼并者处于不同领域的企业加外部成长战略(兼并) ·整合 ·富余人员 ·重组 ·横向联合 ·纵向联合 ·发展组合 ·革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训 ·领导技能培训 ·人际沟通培训 ·向外配置的辅助培训 ·寻找工作技能的培训 ·效率 ·降低成本 ·减少资产 ·创造利润 ·重新制定目标 ·卖掉全部资产 ·节约开支 ·转产 ·剥离 ·债务清算紧缩投资战略研究怎样具体完成各自所承担的职责和任务，即研究具体任职人的工作行为与期望的行为标准，找出其间的差距，从而确定其需要接受的培训。 3.人员分析。人员分析可帮助培训者确定谁需要培训，即通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。影响员工绩效水平与学习动机包括以下因素：(1)分析个体特征，即分析员工是否具有完成工作作所应具备的知识、技术、能力和态度。(2)分析员工的工作输入，即分析员工是否得到一些指导，如应该干些什么，怎样干和什么时候干等，如果员工有工作必备的知识、能力、态度和行为方式，但缺少必要的指导,其绩效水平也不会高。(3)分析员工工作输出，即分析员工是否了解工作的目标。有时员工不能达到标准要求的业绩表现，其重要的原因之一是员工不知道他们应该达到什么样的绩效水平。(4)分析员工工作结果。如果不知道业绩表现好而受到的各种奖励措施，或员工认为绩效奖励不具有激励作用的话，那么他们就不愿执行绩效标准，而且团队行为也不会鼓励员工执行绩效标准。(5)分析员工工作反馈，即分析员工是否能得到执行工作中的有关信息。如果员工在工作中没人定期向其反馈工作表现，或者说员工知道怎样做，但不知道自己做得怎样，其绩效水平也会出现问题及缺乏学习动机。只有在以上分析的基础上才能制定具体的培训项目。培训需求分析可以通过观察员工工作、阅读技术手册及有关工作记录、访问专门的项目专家以及让员工完成有关工作所需的知识、技术、能力和其他特点的调查问卷等方法来完成。(1)观察法是培训者通过对员工工作过程的观察得到有关工作环境的资料，并将需求分析活动对工作的干扰降到最低；它对观察者的水平要求高；员工的工作行为因为被观察而有一定的影响。(2)调查问卷法的费用低廉，培训者可从大量人员那里收集到数据，易于对数据进行归纳总结；但它需要的时间长，有时会出现问卷的回收率低或答案不符合要求以及答案不够具体等。(3)阅读技术手册和记录方法有利于收集有关工作程序信息，而且目的性强，尤其是有关新职业和在生产过程中新产生任务信息的收集；但是培训者会因不了解技术术语而难以理解，有些材料也有可能已过时。(4)访问专门项目专家有利于培训者发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决办法；但是也比较费时，而且分析的难度大，也需要访问者的水平高才有效。因此，培训者应综合运用多种方法进行培训需求分析。 (二)培训目标的确定有了培训目标，员工学习才会更加有效。所以，确定培训目标是员工培训必不可少的环节。培训目标是指培训活动的目的和预期成果。目标可以针对每一培训阶段设置，也可以面向整个培训计划来设定。培训是建立在培训需求分析的基础上的。培训目标确定的作用表现在：它能结合受训者、管理者、企业各方面的需要，满足受训者方面的需要；帮助受训者理解其为什么需要培训；协调培训的目标与企业目标的一致，使培训目标服从企业目标；也可使培训结果的评价有一个基准；有助于明确培训成果的类型；还能指导培训政策及其实施过程；为培训的组织者确立了必须完成的任务。培训目标一般包括三方面的内容：一是说明员工应该做什么；二是阐明可被接受的绩效水平；三是受训者完成指定学习成果的条件。培训目标确定应把握以下原则：一是使每项任务均有一项工作表现目标，让受训者了解受训后所达到的要求，具有可操作性；二是目标应针对具体的工作任务，要明确；三是目标应符合企业的发展目标。三、培训的实施阶段在培训的实施阶段，企业要完成两项工作：设计培训方案和培训实施。从培训工作的系统来看，培训的成功与员工培训项目设计有很大关系。 (一) 培训方案设计培训方案的设计是培训目标的具体操作化，即目标告诉人们应该做什么，如何做才能完成任务，达到目的。主要包括以下一些内容：选择设计适当的培训项目；确定培训对象；培训项目的负责人，包含组织的负责人和具体培训的负责人；培训的方式与方法；培训地点的选择；根据既定目标，具体确定培训形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考教材、培训教师、教学方法、考核方法、辅助器材设施等。制定培训方案必须兼顾企业具体的情况，如行业类型、企业规模、客户要求、技术发展水平与趋势、员工现有水平、政策法规、企业宗旨等，最关键因素之一则是企业领导的管理价值观和对培训重要性的认识。 (二) 培训的实施培训实施是员工培训系统关键的环节。在实施员工培训时，培训者要完成许多具体的工作任务。要保证培训的效果与质量，必须把握以下几个方面： 1.选择和准备培训场所。选择什么样的培训场地是确保培训成功的关键。首先，培训场地应具备交通便利、舒适、安静、独立而不受干扰，为受训者提供足够的自由活动空间等特点。其次，培训场地的布置应注意一些细节：检查空调系统以及临近房间、走廊和建筑物之外的噪音；场地的采光、灯光与培训的气氛协调；培训教室结构选择方形，便于受训者看、听和参与讨论；教室的灯光照明适当；墙壁及地面的颜色要协调，天花板的高度要适当；桌椅高度适当，椅子最好有轮子，可旋转便于移动等；教室电源插座设置的数量及距离也要适当，便于受训者使用；墙面、天花板、地面及桌椅反射或引音能保持合适的音响清晰度和音量。最后，注意座位的安排，即应根据学员之间及培训教师与学员之间的预期交流的特点来布置座位。一般地，扇形座位安排对培训十分有效，不仅便于受训者相互交流。当然，也可根据培训目的与方法来布置教室，例如培训主要是获取知识，讲座和视听演示为主要培训方法，那么传统教室的座位安排就比较合适。总之，选择和准备培训场所应以培训效果为目的。 2.课程描述。课程描述是有关培训项目的总体信息，包括培训课程名称、目标学员、课程目标、地点、时间、培训的方法、预先准备的培训设备、培训教师名单以及教材等。它是从培训需求分析中得到的。 3.课程计划。详细的课程计划非常重要，包括培训期间的各种活动及其先后秩序和管理环节。它有助于保持培训活动的连贯性而不论培训教师是否发生变化；有助于确保培训教师和受训者了解课程和项目目标。课程计划包括课程名称、学习目的、报告的专题、目标听众，培训时间、培训教师的活动、学员活动和其他必要的活动。 4.选择培训教师。员工培训的成功与否与任课教师有着很大关系。特别是21世纪的员工培训，教师已不仅仅是传授知识、态度和技能，而且是受训者职业探索的帮助者。企业应选择那些有教学愿望、表达能力强、有广博的理论知识、丰富的实践经验、扎实的培训技能、热情且受人尊敬的人为培训教师。 5.选择培训教材。培训的教材一般由培训教师确定。教材有公开出版的、企业内部的、培训公司的以及教师自编的四种。培训的教材应该是对教学内容的概括与总结，包括教学目标、练习、图表、数据以及参考书等。 6.确定培训时间。适应员工培训的特点，应确定合适的培训时间，何时开始、何时结束、每个培训的周期培训的时间等等。四、培训的评价阶段培训评价是员工培训系统中的重要环节。一般包括五个方面的工作：确定培训项目评价标准，评价方案设计，培训控制，对培训的评价，对培训后果的评价。 (一) 确定评价标准为评价培训项目，必须明确根据什么来判断项目是否有效，即确立培训的结果或标准。只有目标确定后才能确定评价标准，标准是目标的具体化又称为目标服务。 1.培训结果的确定。培训结果可以划分为五种类型：认知结果、技能结果、情感结果、效果以及投资净收益。(1)认知结果。它可用来判断受训者对培训中强调的原则、事实、技术、程序等的熟悉程度，也是衡量受训者从培训中掌握了哪些知识的指标。通常可用书面测验的方法来评价。(2)技能结果。它是用来评价受训者的技术及行为的一种指标。技能结果包括技能的获得或学习和技能的在职应用(技能转化)两方面，两者都可以通过观察来评价。(3)情感结果。它包括受训者的态度和动机两个方面的内容。情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应。反应性结果是指受训者对培训设施、培训者以及培训内容的感知。对反应性结果的评价可通过受训者填写问卷获得，这种信息对于确定哪些因素有利于学习，哪些因素阻碍学习是很有用的。(4)效果。它用来判断项目给企业所带来的回报，效果性结果表现在企业成本节约、产量增加以及产品或顾客服务质量的改善等。(5)投资净收益。它是对培训所产生的货币收益与培训的成本进行的比较企业从培训中所获得的价值。 2.评价标准。评价标准通常由评价内容、具体指标等构成。制定标准的具体措施步骤分为：一是对评价目标进行分解；二是拟订出具体标准；三是组织有关人员讨论、审议，征求意见，加以确定；四是试行与修订。在确定标准时必须把握一定的原则：评价标准的各部分应构成一个完整的整体；各标准之间要相互衔接、协调；各标准之间应有一定的统一性与关联性。 (二) 评价方案设计企业可以采用不同的评价设计来对培训项目进行评价。主要有以下几种： 1.小组培训前和培训后的比较。即将一组受训者与非受训者进行比较。对培训结果的信息要在培训之前和之后有针对性地进行收集。如果受训者组的绩效改进大于对比小组，则培训有效。 2.参训者的预先测验。它是让受训者在接受培训之前先进行一次相关的测试，即实验性测试。一方面使受训人员在接受培训之前受到一次培训，以更好地引导培训的侧重点，同时也可对培训效果进行评价。 3.培训后测试。它只需收集培训的结果信息。如果评价设计中找到对比小组，操作则更方便。 4.时间序列分析。即利用时间序列的方法收集培训前、后的信息，以此来判断培训的结果。它经验被用于对评价会随着时间发生变化的一些可观察的结果(如事故率、生产率及缺勤率等)。 (三) 培训控制培训控制贯穿于整个培训实施过程之中，即根据培训的目标、员工的特点等调整培训系统中的培训方法、进程等。它要求培训者具有观察力，并经常与培训教师、受训者沟通，以便及时掌握培训过程中所发生的意外情况。 (四) 培训的评价进行培训评价时应对培训目标、方案设计、场地设施、教材选择、教学的管理以及培训者的整个素质等各个方面进行评价。因此，评价内容包括：评价培训者、评价受训者、评价培训项目本身等三方面。评价的过程一般包括：首先是收集数据，如进行培训前和培训后的测试、问卷调查、访谈、观察、了解受训者观念或态度的转变等等；其次是分析数据，即对收集的数据进行科学地处理、比较和分析、解释数据并得出结论；最后是把结论与培训目标加以比较，提出改进意见。 (五) 结果的评价结果的评价是对培训效果转移的评价，即指对员工接受培训后在工作实践中的具体运用或工作情况的评价。对培训效果的评价要考虑评价的时效性。有些培训的效果是即时性的，如对操作人员进行一种新设备操作技能的培训，其培训效果在培训中或在培训结束后就会表现出来，则即时性评价能说明培训的效果；而有些培训的效果要通过一段时间才能表现出来，如对管理人员进行的综合管理能力的培训，在这种情况下，对受训者长期的或跟踪性的评价则是必须的。五、培训反馈阶段员工培训的反馈阶段是员工培训系统中的最后环节。通过对培训效果的具体测定与量比，可以了解员工培训所产生的收益，把握企业的投资回报率；也可以对企业的培训决策及培训工作的改善提供依据，更好地进行员工培训与开发。 (一) 培训效果测定关于培训效果的测定问题，有不少学者对其进行了研究。美国著名学者D.L.柯克帕特里克教授(D.L.Kirkpatrick)提出的四层次框架体系就是其中一种(见表6-3)。该体系认为培训效果测定可分成四层次：第一层次测评，即测定受训者对培训项目的反应。如果受训者对所学内容不感兴趣就不会认真学习，培训效果也不会好。第二层次测评，即测定受训者对所学的内容掌握的程度。第三层次测评，即测定受训者在参训后，与工作相关的行为上发生了哪些变化?如果受训者把学到的知识运用于工作中，提出更多的合理化建议，改进了工作方法，工作效率明显提高，就说明培训是有效的。第四层次测评，即有多少与成本有关的行为后果，通过评价企业业绩提高程度，评测培训的影响力。表3 柯克帕特里克的四层次评价标准框架层次标准重点 1 反应受训者满意程度 2 学习知识、技能、态度、行为方式方面的收获 3 行为工作中行为的改进 4 结果受训者获得的经营业绩 (二) 培训效果测定方法培训效果测评量化是一项十分复杂的。投资回报率是一个重要的培训成果量化指标。下面介绍员工培训的成本收益分析方法，即通过财务会计方法决定培训项目的经济收益的过程。要确定培训的经济收益就是要确定培训的成本和收益。 1. 确定成本。培训成本包括直接成本与间接成本。一种可根据企业员工培训系统模型，对培训的不同阶段(培训项目设计、实施、需求分析、开发和评价)所需的设备、设施、人员和材料的成本。这种方法有助于比较不同培训项目成本的总体差异；还可以将培训不同阶段所发生的成本用于项目间的比较。另外可用会计方法计算成本。一般地，员工培训共有以下费用需要计算(见表4) 表4 员工培训成本构成表项目内容直接成本薪金和福利受训者、培训者、顾问、培训方案设计者的工资、奖金、福利等材料费向教师与学员提供的原材料费用及其他培训用品设备和硬件费培训过程中使用教室、设备和硬件的租赁费或购置费差旅费教师与学员及培训部门管理人员的交通、住宿费及其他差旅费外聘教师费从企业外部聘请教师所支付的授课费、差旅费与住宿费项目开发或购买员工培训项目的开发成本或购买的员工培训项目间接成本设施费一般性的办公用品、办公设施、设备以及相关费用薪资培训部门管理人员与工作人员的薪资以及支持性管理人员和一般人员薪资培训部门管理费培训部门组织实施培训计划所发生的费用间接费学员参加培训而损失的生产费(或当受训者接受培训时代替其工作的临时工成本) 其他费用无法计入培训项目的差旅费及其他费用 2.确定收益。企业应分析培训的原因，如培训是为了降低生产成本或额外成本等。有许多方法可以确定收益：一是运用技术、研究及实践与特定培训计划有关的收益。二是在公司大规模投入资源前，通过实验性培训评价一部分受训者所获得的收益；还可以通过对成功的工作者的观察，确定其与不成功工作者绩效的差别。成本-收益分析还有其他的方法。如效用分析法，即根据受训者与未受培训者之间的工作绩效差异、受训者人数、培训项目对绩效影响的时间段，以及未受培训者绩效的变化来确定培训的价值。这种方法需利用培训前测与后测方案。还有一种是经济分析，即培训为企业或政府带来经济效益而进行的评价。主要通过计算直接和间接成本、政府对培训的奖励津贴、培训后受训者工资的提高、税率和折扣率进行评价。第三节员工的培训方法要使员工培训更有效，适当的培训方法是必要的。培训方法大致可分为三类：演示法、专家传授法和团队建设法。下面介绍各种培训方法及其优缺点和适应范围，为培训者提供设计和选择培训方法的建议。一、演示法演示法(Presentation Methods)是指将受训者作为信息的被动接受者的一些培训方法。主要包括传统的讲座法、远程学习法及视听技术学习。 (一) 讲座法讲座法(Lecture)指培训者用语言表达其传授给受训者的内容。讲座的形式多种多样，表6-8描述了不同形式的讲座方法。不管何种形式的讲座，它是一种单向沟通的方式——从培训者到听众。尽管交互式录像和计算机辅助讲解系统等新技术不断出现，但讲座法仍是员工培训中最普遍的方法。讲座法的成本最低、最节省时间；有利于系统地讲解和接受知识，易于掌握和控制培训进度；有利于更深入地理解难度大的内容；而且可同时对许多人进行教育培训。因此，它可作为其他培训方法的辅助手段，如行为模拟与技术培训，讲座可以培训前向受训者传递有关培训目的、概念模型或关键行为的信息。讲座法的不足在于受训者的参与、反馈与工作实际环境的密切联系——这些会阻碍学习和培训成果的转化，它的内容具有强

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