公司绩效考核文件最终版.docx

岗位绩效评量表
岗位：总经理（年度考核） 3
岗位：总经理助理 李志明（季度考核） 4
岗位：技术副总 任国海（季度考核） 6
岗位：营销副总 王文荣(年度考核) 8
岗位：财务总监(季度考核) 10
岗位：总经理助理 俞敏良(季度考核) 11
部门：研究发展部 岗位： 经理 12
部门：技术部 岗位：副经理 13
部门：公共事业部 岗位：经理 14
部门：生产部 岗位：副经理 15
部门：市场部 岗位：经理 16
部门：项目工程部 岗位：经理 17
部门：医疗器械部 岗位：经理 18
部门：生产部 岗位：经理 18
部门：计划财务部 岗位：成本管理组主管 20
部门：生产部 岗位：经理助理 21
部门：企管部 岗位：副经理 23
部门：计划财务部 岗位：计财组主管 24
部门：技术服务部 岗位：副主任 25
部门：生产部 岗位：检验车间主任 26
部门：生产部 岗位：总装、调试车间主任 27
部门：企管办 岗位：主任 28
部门：采供办 岗位：主任 29
部门：营销部 岗位：副经理 30
部门：信息分公司 岗位：副经理 31
部门：计财部 岗位：一般财务人员 32
部门：公共事业部 岗位：水电安全员 33
部门：公共事业部 岗位：保洁收发员 34
部门：公共事业部 、公司总部 岗位：门卫 35
部门：公共事业部 岗位：商务中心主管 36
部门：公共事业部 岗位：商务中心出纳兼复印员 37
部门：公共事业部 岗位：培训中心副主任 38
部门：公共事业部 岗位：培训中心教务员兼出纳 39
部门：公共事业部 岗位：印务中心印务员 40
部门：公共事业部 岗位：印务中心主管 41
部门：技术服务部 岗位：内勤 42
部门：技术服务部 岗位：调试、维修工 43
部门：技术服务部 岗位：安装工 45
部门：研究发展部 岗位：内勤 47
部门：企管部 岗位：人事秘书 48
部门：企管部 岗位：总经理秘书 49
部门：企管部 岗位：企管员 50
部门：企管部 岗位：采购员 51
部门：企管部 岗位：质管员 52
部门：技术部 机械、电气、语音、电力传动工程师（方案1） 53
部门：生产部 岗位：仓管人员 55
部门：生产部 岗位：装配工 56
部门：生产部 岗位：钳工 57
部门：生产部 岗位：生产工艺管理员 58
部门：生产部 岗位：发货员 59
部门：生产部 岗位：调试工 60
部门：生产部 岗位：检验员 61
部门：研究发展部 岗位：研究开发工程师（方案1） 62
部门：研究发展部 岗位：多媒体、网络产品开发工程师（方案2） 64
部门：研究发展部 岗位：语音设备硬件开发工程师（方案2） 66
部门：研究发展部 岗位：电工、电子类产品硬件开发工程师（方案2） 68
部门：研究发展部 岗位：电力电子及电气传动产品硬件开发工程师（方案2） 70
部门：研究发展部 岗位：软件开发工程师（方案2） 72
部门：生产技术部 岗位：电工、电子产品主管工艺工程师（方案2） 74
部门：生产技术部 岗位：电力电子、电气传动产品主管工艺工程师 （方案2） 76
部门：生产技术部 岗位：模拟语音系统产品主管工艺工程师（方案2） 78
部门：生产技术部 岗位：数字语音系统产品主管工艺工程师（方案2） 80
部门：生产技术部 岗位：多媒体、网络产品主管工艺工程师（方案2） 82
部门：生产技术部 岗位：软件主管工艺工程师（方案2） 84
部门：生产技术部 岗位：机械、造型主管工艺工程师（方案2） 86
部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案2） 88
部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案2） 90
部门：生产技术部 岗位：工艺兼计量管理员（方案2） 92
部门：生产技术部 岗位：工艺兼标准化管理员（方案2） 94
部门： 岗位：驾驶员 96
部门：市场部 岗位：产品主管 97
部门：市场部 岗位：渠道主管 98
部门：市场部 岗位：促销主管 99
部门：市场部 岗位：信息主管 100
公共指标说明： 101
满意度评分表 102
部门互评表 103

岗位：总经理（年度考核）
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
董事会满意度（10%）

董事会决议的执行效果
10

全体董事
全体董事
综合能力
战略规划能力
实际业绩（80%）
财务指标（60%）
公司经营利润（与本年度计划比较）
45
财务总监
公司销售额
15
管理指标（20%）
公司发展规划及年度经营计划的制定和执行的合理性、及时性
5
全体董事

对各职能部门的督导（计划的执行，人员的配备）
5
各级部门间的协作
5
制度建设和落实情况
5
其他（10%）

发现、培养下属能力
5
各高管的重大成绩/失误
5
说明：
1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为45分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;
2、公司销售额的评分标准：此项评分为15分，每增(减)1%，评分增(减)1分；
3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。

岗位：总经理助理 李志明（季度考核）
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
总经理满意度（20%）

见满意度评分表
20
总经理
满意度评分表
实际业绩（55%）
季度目标计划完成情况
季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/计划工作项数）
10
总经理
总经理
质量管理指标
开箱合格率
15
考核中心
质管办
用户反馈情况
5
考核中心
质管办
采购管理指标
采购成本降低率
15
考核中心
计财部
采购品检验合格率
5
考核中心
质管办
人事
人员流失率（助工、师级以上人员）
5
考核中心
人事主管
内部管理（14%）
管理费用控制
实际可控费用/计划预计费用
5
考核中心
计财部
下属管理情况
下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）
4
考核中心
企管办
下属培训、能力发展（评分标准见附表）
5
总经理
总经理
互评（10%）
评议得分
根据每月部门互评结果（见部门考核互评表）
10
考核中心
考核中心
其他（1%）
个人出勤率
实出勤天数 / 应出勤天数
1
考核中心
人事主管
说明：
1 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）；
2、开箱合格率：基本合格率为99%，每提高0.1%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，扣完为止；
3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完为止。
4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。
5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率7%为满分，7%以上提高0.1%加1分,上不封顶；反之降低0.1%扣1分,可以倒扣；
6、采购品检验合格率：合格率95%为满分，合格率每提高0.5%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，可以倒扣；
7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分
（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）

岗位：技术副总 任国海（季度考核）
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
总经理满意度
（20%）

见满意度评分表
20
总经理
满意度评分表
实际业绩（55%）
研发管理指标
研发项目完成率
15
考核中心
研发部
生产工艺管理指标
生产工艺完成质量状况
12
考核中心
质管办

非常规合同执行情况
8
考核中心
研发部
季度目标计划完成情况
季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/计划工作项数）
12
总经理
总经理
成本控制指标
实际研发、技改经费支出/预算经费支出
8
考核中心
计财部
内部管理（14%）
管理费用控制
实际可控费用/计划预计费用
4
考核中心
计财部
下属管理情况
下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）
3
考核中心
企管办
下属培训、能力发展（评分标准见附表）
5
总经理
总经理
主管的部门人员流失
2
考核中心
人事主管
互评（10%）
评议得分
根据每月部门互评结果
10
考核中心
互评表
其他（1%）
个人出勤率
实出勤天数 / 应出勤天数
1
考核中心
人事主管
说明：1、研发项目完成率：实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算(每超额完成1%,加1分)；
2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣0.5分，扣完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档；
3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；
4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣1分，依次类推，且可倒扣。
5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到100%，评分为13分，每减（增）0.5%，加（减）1分。
6、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分
（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）

岗位：营销副总 王文荣(年度考核)
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
总经理满意度（20%）

见满意度评分表
20
总经理
满意度评分表
实际业绩（60%）
销售指标完成率（25%）
实际完成销售额与本年度计划完成相比
25
考核中心
计财部
年度目标计划完成情况（15%）
年度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/计划工作项数）
10

总经理

总经理

信息分公司年度目标计划完成率
5
成本控制指标（20%）
应收帐款实际回笼率（与本年度计划相比）
5
考核中心
计财部
营销费用/总销售额（与本年度计划相比）
10
考核中心
计财部
技术服务费用/总销售额（与本年度计划相比）
5
考核中心
计财部
内部管理（8%）
管理费用控制
实际可控费用/计划预计费用
3
考核中心
计财部
下属管理情况
下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）
3
考核中心
企管办
下属培训、能力发展（评分标准见附表）
2
总经理
总经理
互评（10%）
评议得分
根据每月部门互评结果
10
考核中心
考核中心
其他（2%）
个人出勤率
实出勤天数 / 应出勤天数
1
考核中心
人事主管
服务管理
客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）
1
总经理
质管办
说明：1、互评部门：生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；
2、销售指标完成率：与目标计划相比,完成率100%为25分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分；
3、信息分公司目标计划完成率：按实际达成率换算；
4、应收帐款实际回笼率：与目标计划相比,完成率100%为5分,每增(减)0.5%,评分减(增)1分；
5、营销费用/总销售额：与目标计划相比,完成率100%为10分,每增(减)0.2%,评分减(增)1分；
6、技术服务费用/总销售额：与目标计划相比,完成率100%为5分,每增(减)0.2%,评分减(增)1分；
7、客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣0.5分，扣完为止。
8、最终年度考核评分=年度考核评分*80%+公司绩效评分
（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）

岗位：财务总监(季度考核)
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
总经理满意度
（20%）

见满意度评分表
20
总经理
满意度评分表
实际业绩
（55%）
季度目标计划完成情况
季度目标计划达成率
25
总经理
总经理
成本管理效果
各责任中心成本降低率（与上年度同期及本年度计划相比）
15
总经理
计财部
税务筹划效果
税赋率降低程度和节税效果
15
总经理
计财部
内部管理
（14%）
管理费用
实际可控费用/计划预计费用
5
考核中心
计财部
部门出勤率
实出勤天数 / 应出勤天数
1
考核中心
人事主管
下属管理情况
下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）
5
考核中心
企管办
下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）
3
总经理
总经理
互评（10%）
评议得分
根据每月部门互评结果
10
考核中心
考核中心
其他（1%）
个人出勤率
实出勤天数 / 应出勤天数
1
考核中心
人事主管
说明：
1、 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；
2、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分;
3、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分
（公司绩效评分标准：销售净利率达到计划增长率为10分,每增(减)0.1%,增 (减)1分;销售额达到计划销售额为10分, 每增(减)1%,增 (减)1分）

岗位：总经理助理 俞敏良(季度考核)
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
总经理满意度
（20%）

见满意度评分表
20
总经理
满意度评分表
实际业绩
（55%）
经济指标
公共事业部利润完成率
（包括物管中心、商务中心、培训中心）
25
考核中心

计财部
公共事业部成本控制率
10
项目工程部利润完成率
5
总经理
总经理
季度目标计划完成情况
季度目标计划达成率
15
总经理
总经理
内部管理
（14%）
管理费用控制
实际可控费用/计划预计费用
5
考核中心
计财部
部门出勤率
实出勤天数/应出勤天数
1
考核中心
人事主管
下属管理情况
下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）
5
考核中心
企管办
下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）
3
总经理
总经理
互评（10%）
评议得分
根据每月部门互评结果
15
考核中心
考核中心
其他（1%）
个人出勤率
实出勤天数 / 应出勤天数
1
考核中心
人事主管
说明：
1、 互评部门为计财部、企管部；
2、利润完成率评分标准：达到100%，评分为25分，每增（减）0.5%，加（减）1分；
3、成本控制率评分标准：达到100%，评分为15分，每减（增）0.5%，加（减）1分
4、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分
（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）

部门：研究发展部 岗位： 经理
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
技术副总满意度（10%）

见满意度评分表
10
技术副总
满意度评分表
实际业绩（60%）
业务完成指标
研发项目完成情况
20
技术副总
研发部内勤
非常规合同执行情况
15
技术副总
技术副总
新产品工艺问题状况
5
考核中心
质管办
《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次
10
技术副总
技术副总
成本管理指标
实际研发、技术改造费用/预算费用
10
考核中心
计财部
内部管理（18%）
管理费用控制
实际可控费用/计划预计费用
5
考核中心
计财部
下属管理情况
下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）
6
技术副总
技术副总
下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）
6
考核中心
企管办
部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数）
1
考核中心
人事主管
互评（10%）
评议得分
根据每月部门互评结果
15
考核中心
考核中心
其他（2%）
个人出勤率
实出勤天数 / 应出勤天数
1
考核中心
人事主管
公共财产完好情况
好（1分），一般（0.5分），差（0分）
1
考核中心
企管办
说明：
1、 研发项目完成情况：；好（10分），较好（8分），中（6分），较差（5分），差（3分）
2、 新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案
由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止；
3、非常规合同执行情况：好（10分），一般（7分），差（5分）；
4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10分），一般（7分），差（5分）；
5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同；
6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。

部门：技术部 岗位：副经理
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
技术副总满意度（10%）

见满意度评分表
10
技术副总
满意度评分表
实际业绩（60%）
业务完成指标
下达的计划任务完成情况
20
考核中心
技术部
非常规合同执行情况
15
技术副总
技术副总
产品工艺问题状况
5
考核中心
质管办
季度技术分析报告
10
技术副总
技术副总
成本管理指标
实际技术改造费用/预算费用
10
考核中心
计财部
内部管理（18%）
管理费用控制
实际可控费用/计划预计费用
5
考核中心
计财部
下属管理情况
下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）
6
技术副总
技术副总
下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）
6
考核中心
企管办
部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数）
1
考核中心
人事主管
互评（10%）
评议得分
根据每月部门互评结果
10
考核中心
考核中心
其他（2%）
个人出勤率
实出勤天数 / 应出勤天数
1
考核中心
人事主管
公共财产完好情况
好（1分），一般（0.5分），差（0分）
1
考核中心
企管办
说明：
1、 下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算；
2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案，
由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止；
3、非常规合同执行情况：好（10分），一般（7分），差（5分）；
4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10分），一般（7分），差（5分）；
5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同；
6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。

部门：公共事业部 岗位：经理
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
总经理助理满意度（20%）

见满意度评分表
20
总经理助理
满意度评分表
实际业绩（55%）
季度目标计划
完成情况
部门利润完成率（与本年度计划相比）
包括物管中心、商务中心、印务中心
30
考核中心
计财部
部门成本控制率（与本年度计划相比）
25
考核中心
计财部
内部管理（14%）
管理费用控制
实际可控费用/计划预计费用
9
考核中心
计财部
下属管理情况
下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）
2
考核中心
企管办
下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）
2
总经理助理
总经理助理
部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数）
1
考核中心
人事主管
互评（5%）
评议得分
根据每月部门互评结果
5
考核中心
考核中心
其他（6%）
个人出勤率
实际出勤天数 / 应出勤天数
1
考核中心
人事主管
公共财产完好情况
好（5分），中（3分），差（1分）
5
考核中心
企管办
说明
1、 利润完成率评分标准：与本年度计划（季）相比，达到100%，评分为30分，每增（减）0.5%，加（减）1分；
2、 成本控制率评分标准：与本年度计划相比，达到100%，评分为25分，每减（增）1%，加（减）1分
3、 互评部门：企管办、计财部

部门：生产部 岗位：副经理
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
生产部经理满意度（20%）

见满意度评分表
20
生产部经理
满意度评分表
实际业绩（53%）
业务管理指标
发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性
10
生产部经理
计财部
储运管理
发货的及时、准确性
10
生产部经理
营销部
库存控制的时效性
10
生产部经理
计财部
现场管理情况
5
考核中心
企管办
安全规范情况
3
考核中心
企管办
成本控制
汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制
9
生产部经理
计财部
内部管理（10%）
管理费用控制
实际可控费用/计划预计费用
4
考核中心
计财部
下属管理情况
下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）
1
生产部经理
生产部经理
下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）
3
考核中心
企管办
部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数）
2
考核中心
人事主管
互评（15%）
评议得分
根据每月部门互评结果
15
考核中心
考核中心
其他（2%）
个人出勤率
实际出勤天数 / 应出勤天数
1
考核中心
人事主管
公共财产完好率
好（1分），中（0.5分），差（0分）
1
考核中心
企管办
说明：
1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10分）、较好（8分）、中（5分）、较差（3分）、差（1分）；
2、 发货的及时、准确性：好（10分）、较好（8分）、中（5分）、较差（3分）、差（1分）；
3、库存控制的时效性：好（10分）、较好（8分）、中（5分）、较差（3分）、差（1分）；
4、现场管理情况：好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）；
5、安全规范情况：好（3分）、中（2分）、差（1分）；
6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6分）、较好（5分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）；

7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。

部门：市场部 岗位：经理
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
营销副总经理满意度（25%）

见满意度评分表
25
营销副总经理
满意度评分表
业务完成指标（50%）
季度目标计划
完成情况
销售额完成率（与本年度计划相比）
8
考核中心
计财部
市场策划实施的实效性
10
营销副总经理
市场部
月度信息汇总的及时性与实效性
15
营销副总经理
市场部
计划工作达成率
17
营销副总经理
营销副总
内部管理（14%）
下属管理情况
下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）
2
营销副总经理
营销副总
下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）
4
考核中心
企管办
部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数）
1
考核中心
人事主管
管理费用控制
实际可控费用/计划预计费用
7
考核中心
计财部
互评（10%）
评议得分
根据每月部门互评结果
10
考核中心
考核中心
其他（1%）
个人出勤率
实际出勤天数 / 应出勤天数
1
考核中心
人事主管
说明：
1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算；
2、市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）；
3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15分）、较好（12分）、中（9分）、较差（6分）、差（3分）；
4、计划工作达成率：实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。
5、互评部门：营销部、计财部、技术部、研发部。
部门：项目工程部 岗位：经理
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
总助满意度（10%）

见满意度评分表
10
总助（三产）
满意度评分表
实际业绩（60%）
季度目标计划
完成情况
部门销售额完成率（与本年度计划相比）
20
考核中心
计财部
部门利润完成率（与本年度计划相比）
40
考核中心
计财部
内部管理（18%）
管理费用控制
实际可控费用/计划预计费用
10
考核中心
计财部
下属管理情况
下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）
4
考核中心
企管办
下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）
2
总助（三产）
总助（三产）
部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数）
2
考核中心
人事主管
互评（10%）
评议得分
根据每月部门互评结果
10
考核中心
考核中心
其他（2%）
个人出勤率
实际出勤天数 / 应出勤天数
2
考核中心
人事主管
说明：
1、部门销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算；
2、部门利润完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算；
3、互评部门：计财部、企管办。

部门：医疗器械部 岗位：经理
考评内容
具体指标
分值
考核者
依据来源
总经理满意度
（20%）
见满意度评分表
20
总经理
满意度评分表
业务完成指标
（60%）
利润完成率（与年度计划相比）
35
考核中心
计财部
项目成本控制率（与年度计划相比）
25
考核中心
计财部
内部管理（8%）
管理费用控制（实际可控费用/计划预计费用）
2
考核中心
计财部
部门出勤率
1
考核中心
人事主管
下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）
2
考核中心
企管办
下属培训、能力发展（评分标准见附表）
3
总经理
总经理
互评（10%）
根据每月部门互评结果
10
考核中心
考核中心
其他（2%）
实出勤天数 / 应出勤天数
1
考核中心
人事主管
公共财产完好率
1
考核中心
企管部
说明：
1、互评部门为计财部;
2、利润完成率评分标准：达到100%，评分为30分，每增（减）1%，加（减）2分；
3、成本控制率评分标准：达到100%，评分为20分，每减（增）1%，加（减）1分；

部门：生产部 岗位：经理
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
总经理满意度
(10%)

见满意度评分表
10
总经理
满意度评分表
实际业绩
(70%)
生产、储运管理指标
实际总工效/计划总工效
15
考核中心
计财部
跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和发货任务
10
考核中心
营销部
质量管理指标
产品一次交验合格率和开箱合格率
10
考核中心
质管办
执行工艺规程状况
5
设备管理指标
设备管理综合评价
5
考核中心
技术部
设备管理员
成本控制
实际生产成本/计划生产成本
10
考核中心
计财部
实际制造费用/计划制造费用
15
考核中心
内部管理(8%)
下属管理情况
下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）
4
考核中心
企管办
下属培训、能力发展（评分标准见附表）
4
总经理
总经理
互评(10%)
评议得分
根据每月部门互评结果
15
考核中心
考核中心
其他(2%)
个人出勤率
实出勤天数 / 应出勤天数
2
考核中心
人事主管
说明：
1． 互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办；
2． 总工效的评分标准：以100%为15分,每减(增)1%,评分增(减)1.5分;
3． 根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每项任务或每笔合同延误1天扣减5%，依此类推，扣完为止；
4． 产品一次交验合格率和开箱合格率以99%为满分，每降低0.5%，分数降低10%；
5． 执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为5、4、3、2、1；
6． 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为1，0.5，0；
7．实际生产成本/计划生产成本的比值以100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1分；
8．实际制造费用/计划制造费用的比值以100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1分

部门：计划财务部 岗位：成本管理组主管
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
财务总监满意度
(20%)

见满意度评分表
20
财务总监
满意度评分表
实际业绩
(50%)
财务管理指标
成本管理达到的成本降低程度
20
财务总监
计财部
各种报表的及时性和准确性
5
产品计划成本计算的准确性和数据的规范性
15
定期分析、揭示成本变动的原因
10
内部管理(15%)
下属管理情况
下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）
5
考核中心
企管办
下属培训、能力发展（评分标准见附表）
3
财务总监
计财部
部门出勤率
5
考核中心
人事主管
管理费用控制
实际费用/费用预算
2
考核中心
计财部
互评(10%)
评议得分
根据每月部门互评结果
10
考核中心
考核中心
其他(5%)
个人出勤率
实际出勤天数 / 应出勤天数
2
考核中心
人事主管

制度和工作指令执行情况
3
财务总监
财务总监
说明:
1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；
2． 成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、
较好、中、较差、差”，依次评分为20、16、12、8、4；
3． 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误1天，扣减0.1分；按错用或误用且重要的数据每出现1次,扣减0.1分;
4． 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现1次,扣减0.5分;
5． 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为10、
8、6、4、2；
6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为3、2、1；

部门：生产部 岗位：经理助理
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
生产部经理满意度（20%）

见满意度评分表
20
生产部经理
满意度评分表
实际业绩
（60%）
经济指标
据生产大纲和销售合同按时完成生产任务
15
生产部经理
营销部
实际总工效/计划总工效
10
考核中心
计财部
质量管理指标
开箱合格率
6
考核中心
质管办
用户反馈情况
4
设备管理指标
设备的完好情况
1
考核中心
设备管理员
生产
管理
指标
成本控制
实际生产成本/计划生产成本
10
考核中心
计财部
实际制造费用/计划制造费用
5
安全管理
工伤事故次数
1
考核中心
生产部
现场管理
突发事件处理情况
3
生产部经理
现场管理情况
5
生产部经理
内部管理
（8%）
下属管理情况
下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）
2
考核中心
企管办
下属培训、能力发展（评分标准见附表）
3
生产部经理
生产部经理
部门出勤率
实出勤天数/应出勤天数
2
考核中心
人事主管
管理费用
实际费用/费用预算
1
考核中心
计财部
互评（10%）
评议得分
根据每月部门互评结果
10
考核中心
考核中心
其他（2%）
个人出勤率
实际出勤天数 / 应出勤天数
2
考核中心
人事主管
说明：
1. 互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办；
2. 总工效/计划总工效：以100%为20分,每减(增)1%,评分增(减)2分;
3. 根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误1天扣减该项分值的5%，依此类推，扣完为止；
4. 开箱合格率以99%为满分，每降低0.5%，分数降低10%；
5. 用户反馈情况评分标准：用户每投诉1次，分数降低5%；
6. 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为1，0.5,0；
7. 实际生产成本/计划生产成本的比值以100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1分；
8. 实际制造费用/计划制造费用的比值以100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1分；
9. 工伤事故次数以0次为满分，如发生则为0分；
10. 突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级，依次评分为3分、2分、1分、0分；
11. 现场管理情况视管理效果分为“好、较好