中层通用管理能力之四有效沟通.docx

第一部分 自我管理
第一章 角色认知
第二章 时间管理
第三章 情绪管理

第二部分 工作管理
第四章 有效沟通

管理工作有一个“双70定律”：即各层级主管平均花费约70％的时间用于沟通，而日常管理中大约70％的管理问题是来自于沟通障碍。可见沟通技能的重要性，以及沟通障碍的普遍性。200名世界500强的CEO当被问及：你认为职业经理人最重要的职业技能是什么？70％的人回答是沟通技能，因为管理工作大多是沟通工作，无法沟通当然就无法管理。
沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程，通过信息交互作用来影响看法、决策和行为。工作中指导、授权、传达信息、与他人合作，可以说是处处皆沟通。
一、 学会聆听
1、聆听的两大问题
沟通中更需要的是认同、肯定和欣赏，要做到这些，首先得学会聆听。
◆大部分人都是中等级的聆听者，不管听得多仔细，也会马上忘掉一半以上的内容，两个月后一般只能记住四分之一的内容。
◆此外，不少人在聆听时也缺乏刚才提到的同理心，如果能够站在对方立场上，以对方的角度来思考问题，而尽量避免总是从自己的角度出发，就有助于使聆听成为一种习惯。

2、聆听的体态
聆听需要掌握五大体态：
浅坐，身体前倾
根据国际礼仪，应当坐椅子的三分之一，也可以根据自己体形适当调整，最重要的是不要满坐、靠在椅子的后背上；最好保持身体前倾，表示对说话人的尊重，以及对话题的兴趣。
微笑的表情
倾听时应面带微笑，这样才能使沟通愉快地进行下去。
点头、附和
倾听时要对对方不时地做出回应，比如点头，用简短的话或“嗯、啊”等语气助词，以此来表示自己一直在倾听，否则对方会误以为您没有认真地听他讲话。
目光交流
在对方说话时，要注意看着对方，保持一定的目光交流。心理学家研究认为，应保持在65％左右。如果少于65％，甚至在对方说话时根本不看着对方，那是很不尊重人的表现；但如果多于65％，甚至一直盯着对方看，又会给对方造成心理压力，同样是不礼貌的作法，所以在倾听中可以每隔一段时间就由对视不经意地转而望向别处一会儿，然后再收回目光继续保持目光交流。
记录
并不是非要用纸笔记录，而是指在心中将对方所说的话的要点在心中默默地记下来，这样能够减少对重要信息的遗忘。
二、 如何与上司沟通
（一）与上司沟通的障碍
汇报工作时，上司与中层经理的期望是不同的。
上司的期望是：
w部门、中层经理工作的进度和结果
w通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工作指示
w从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价

作为汇报工作的中层经理，他的期望是：
w向上级描述自己的工作结果
w通过工作汇报得到上级的指导和建议
w获得说明自己和部门工作好与坏的机会
w得到领导积极的工作评价
对于上司和中层经理来说，关注工作进度和结果以及相应的指导和建议是两者所共同关注的，但两者关注的焦点也有所不同，主要表现在以下几点：
1、出发点的差异
中层经理期望通过工作汇报，说明自己和部门是如何完成这件工作的，遇到了什么困难，如何克服的，为此付出了多少的辛劳，希望上司能够给予理解和肯定，给予积极的评价，所以，他们更重视工作过程。
而上司更为关注的是下级工作是否能够按照原定的工作计划完成任务，达到预定的工作目标，对结果更感兴趣，没有多余的时间听取下级描述怎样进行工作。如下所示：
上司
中层经理
◆工作完成了没有?
◆简明扼要
◆叙述如何完成的任务,遇到了什么困难
◆自己如何克服困难
◆希望上司多点时间,多听听自己的汇报
◆希望上司能够体谅自己,表扬自己

2、评价的差异
上司容易发现下属在工作中的不足,特别是对自己所期望的方面更为关注,如果下属没有达到预期目标，得到的评价会很低。一般情况下,上司只关注结果,而很少对过程加以关注。
中层经理对自己的工作过程给予较高的评价，并希望因此从上司那里得到公正的评价。所谓公正的评价就是即使自己在某些地方没有做好，或者没有达到预期结果,也希望上司对自己的工作态度和努力予以中肯的评价。
3、表达的差异
评价的语言带有感情色彩，容易引起误解。领导可能认为如果说重了，会打击下级的工作积极性，所以就间接地提醒下级。
工作评价中，上司面带微笑，拍着下级的肩膀说：“好，总的说来不错。”
上司对于你的工作汇报，点了点头说：“好，总的说来不错。”
上司说：“好，你的工作总的说来还不错啊！”
这三种表达方式似乎没有什么区别，其实代表了上司的三种态度：

第一种是肯定、鼓励性的。
第二种是不偏不倚、中性的。
最后一种是话里有话的，表示的是负面的评价。

如果中层经理没有领悟到上司说话的真正含义，将第三种评价当成领导最好的肯定，就会造成下级理解上的偏差，得到错误的信息。等到领导责备下级工作做得有问题的时候，下级会感到很茫然。
4、信息的差异
上司掌握的主要是关于决策、战略等宏观方面的信息，而中层经理所掌握的信息主要围绕着工作的具体执行、过程等方面。因而，二者的信息是不对称的。
如下所示：

高层掌握的信息
中层掌握的信息
◆公司发展下一步的战略调整。
◆董事会/股东会的关系以及他们对公司的期望和要求。
◆与相关政府部门/相关行业管理部门的关系。
◆公司的产权结果调整,资本运营,收购兼并。
◆公司的资产、负债和现金流量。
◆公司的重大人事调整事项。
◆公司的新部门设立,以及新业务的开拓。
……
◆下属的工作情况。
◆重要客户的情况。
◆计划的进展状况。
◆在开展业务时遇到的具体困难和问题。
◆与各部门的配合和协调中所产生的问题。
◆技术机密。
◆专业性方面,比如人力资源部经理对人力资源管理有较多的信息,软件开发部经理对软件开发及技术拥有较多的信息等。
◆自己的工作状态。
……

【自检】
你是否曾经向上司汇报工作时，对上司的评价不满？现在，你如何理解上司的评价为何与你的期望有差距？
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（二）汇报的要点
1、精简
上司对你的汇报最为忌讳的可能就是：渲染。一个聪明的上司不是从你工作辛苦与否来评价你，相反，如果你工作又快又好，他就会认为你是有能力的。所以，不要带着邀功的心态，极力强调你的工作的难处。此外，一般上司都很忙碌，所以，把汇报做得简明扼要恐怕才能够令你的上司赏识。
2、有针对性
汇报的内容要与原定目标和计划相对应，切忌漫无边际，牵扯到其它没有关系的事情。
3、从上司的角度来看问题
由于中层管理人员与上司之间存在很多差异，所以从上司的角度来看待你的工作，可能会使你的汇报的内容更为贴近上司的期望。假设，由于种种原因，不是100％的完成工作。你认为自己工作已经做得很不错了，上司应该体谅你的难处。这种想法是从身为下属的身份的角度来考虑问题，如果从上司的角度来考虑问题，上司所关注的是工作完成与否。而且，现在很多老总都是白手起家，都经历了很多磨难，在他们的眼中，你的工作条件比起他们创业时要好得多。在这种情况下，你又怎么能期待老总对你的表扬呢?
4、尊重上司的评价，不要争论
在上司对你的评价低于你的期望时，不要争论。因为争论需要三个阶段：提出问题的焦点，提出持不同观点的理由，寻找问题解决的途径。而在汇报时，你根本没有时间把争论进行到第三阶段，因而你的上司也就无法赞同你的观点。理智的中层经理人不会在这种时候试图解释，更不会与上司发生争论。
5、补充事实
在汇报完后，一般上司会给予评价，他的评价其实就是一种反馈，从中可以知道上司对哪些地方不很清楚，你可以补充介绍，或提供补充材料，加深上司对你所汇报工作的全面了解。
三、 水平沟通
（一）水平沟通的障碍
所谓水平沟通，主要是指公司的职业经理之间的沟通，或者是没有上下级关系的部门之间的沟通。
在与上司沟通、与下属沟通、水平沟通三种沟通中，水平沟通是最为困难的。
1、过于看重本部门，忽视其它部门
下面来看看各个部门是如何看待自己，以及其他部门是如何看待这个部门的：
生产部门心目中的自我
我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好，公司的产品是我们生产出来的。业务部门以及财务部门的人却常常来找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难。我们任劳任怨地工作，却没有得到应有的肯定。毕竟因为有了我们，才有了产品；如果没有我们，公司又如何做生意呢？
其他部门的看法
他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在以自我为中心的世界中洋洋自得，根本不去关心顾客真正的需求。他们非常短视，只重产品，而不了解公司的生存必须依靠全体部门的共同努力。他们一天到晚就知道交货期限、生产日程、原料、品质管理，真不知道他们还懂些什么？
市场部门心目中的自我
公司的前途都靠我们，我们看得准市场的方向，能够制定出明确的决策，并且带领公司走向成功。我们还有很好的眼光来应对变化中的市场，并策划出未来的成长。但即便如此，在公司内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打交道。幸好有我们在，公司的未来才不会出现问题。
其他部门的看法
他们是一群不切实际的幻想家，只是仰望着天上的星星，却看不见脚下的陷阱；他们与日常作业的实务相脱节，却忙着规划公司的未来；他们不应当好高骛远，而应当脚踏实地，好好地做些正经事才对。
财务部门心目中的自我
们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多、更昂贵的机器设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能会做太多而无益的广告。
其他部门的看法
他们只是一群在例行作业上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润。
无论你从事的是市场、销售、生产、人事、财务、研究开发，你都会发现自己的自我评价与其他部门对自己的评价相去甚远。但是作为一个整体而言，各个部门、同事之间的合作却是相辅相成，缺一不可。
提示
上下级之间直线管理的实现通过：
·授权
·工作指派
·指挥链强制
而同级之间只能通过：
·建议
·辅助
·劝告
·咨询
失去权力的强制性
其实，并不是上下沟通容易，水平沟通难，而是上下沟通中，运用
权力进行沟通，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题。水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要求。
在指挥链中，同级的职业经理处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事。
人性的弱点——尽可能把责任推给别人
以下是一个尽可能把责任推给别人的案例。在这个案例中，大家经常踢皮球，缺乏整体的意识，不能从组织的利益出发，都不愿承担责任，导致工作没效率。
【事例】
人力资源部要招聘一名产品部经理，任经理找到产品部的平经理，希望平经理写一份职位说明书。平经理想：让我写一份，以后人招来了不合适，人力资源部又该把责任到推我身上了。于是他说：“写职位说明书，你们人力资源部是专家，我只能大概说一下我们的要求……”
部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强
这种现象在存在业务竞争的组织中尤为明显，甚至会导致部门的员工之间相互保密、互相攀比。
【案例】
公司电话机事业部与DVD机事业部经常打架。
（二）水平沟通的方式
1、退缩
沟通中的退缩方式是指不能挺身维护自己的权益，或是所用的方法不当，无法唤起别人的重视；表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念时不自信，而是感到愧疚，显得心虚、压抑；无法坦白表达自己的需要、愿望、意见、感受与信念。
退缩方式就是不敢争取自己的权力、需要与愿望，或是表达不当，因而无法引起他人的重视，而这种方式却是水平沟通中最经常采用的。
【事例】
面对肖经理的要求，财务部的柴经理考虑到自己不答应，势必会影响以后部门间的关系，于是他回答：“按规定这是不能报的，但既然你提出来了，我就想办法给你报了吧！”实际上，柴经理就是采取了退缩的方式，以避免与销售部发生矛盾。
2、侵略
侵略行为的特征：
（1）懂得维护自己的权利，但所用的方法侵犯了别人的权益。
（2）忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信念。
【事例】
财务部柴经理要求销售部填写一些报表，肖经理是这么反应的：“什么？我这里的正经工作还没有忙完呢，哪里有工夫管什么报表这些杂七杂八的事。”这种只顾自己工作顺利的侵略行为对事情的影响：一是柴经理的要求得不到满足，二是促使柴经理也做出侵略性的回答：“那是你的事！你自己看着办吧。”
这样使两个人都觉得对方严重侵犯了自己的权利，故意不支持自己的工作，有意和自己过不去，因此，不仅使两位同事之间关系紧张，更为严重的是可能会影响到今后两个部门之间的合作。
3、积极沟通
积极沟通是部门之间沟通时最值得倡导的一种方式。
水平沟通的积极方式是指：在不侵害其他人和其他部门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚并且比较适宜的方式，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念。
积极沟通的典型特征是：尊重对方的权利和职责，同时也坚持己方的权利和职责。积极沟通应该做到：
（1）你必须坚持原则。
（2）你必须捍卫你最重要的权利和利益。
（3）你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。
（4）别人的任何行为都是值得尊重的。
（5）双方的沟通都有共同的目的：把工作做好。
（6）一定会有双赢的解决办法。
【事例】
财务部经理为了保证提前统计出老总指示的本月的财务报表，找到销售部的肖经理让他交出一份汇总表。肖经理的答复是：“我希望能够把销售汇总表按时交给你，但我们以前交报表都没有这么急，恐怕各个办事处都没有准备，我们试一下再答复给你，好吗？”
（三）如何积极地沟通
1、坚持原则
沟通过程中表现积极的人对自己的权利非常清楚。因为如果不明确自己的权利，就无从表明维护自己权利的立场。
【事例】
网管部王经理找到人力资源部的任经理，要求对网管部小陈工资调整幅度一事重新考虑。王经理拿出小陈一年的工作业绩评估表：“任经理，是否可以重新考虑一下我们部门小陈的加薪问题。她去年工作干得十分出色，可是她加薪的幅度却低于公司的平均加薪幅度。”任经理对王经理解释：“考虑到她的薪水在同级人中已属高薪，所以这次年度加薪才没有同意你们网管部提出的要求，低于公司加薪幅度的平均水平。”王经理：“小陈的工作大家有目共睹，肯定是高于公司的平均水平，就理应加薪幅度加大些。工资的基数问题，这是公司当时同人家讲好的，不能把这个带入加薪幅度的问题中，这不符合公司的薪资制度……”王经理很清楚公司的制度，明白员工的权利，认为人力资源部的决定已经侵犯到了自己员工的权利，而自己有责任和权利为员工争取。
试想一想，如果王经理不清楚自己的责任和权利，小陈找到他抱怨的时候他会“和和稀泥”，进行安抚，而不知道应不应该为自己的员工和人力资源部进行交涉。而这种犹豫，在自己的员工眼中，就会被视为不能为员工做主的软弱表现。
提示
通常情况下，不清楚自己的权利，就不会产生积极的行为，取而代之的可能的行为是：
①犹豫不决，不知道该不该提出某个问题。
②好不容易决定提出问题，又拿不定主意要采取什么态度，坚持到什么程度为好。
③怀疑自己的立场不够稳，以至于无法不顾一切地争取到底。

由此可见，了解某种情况下自己与他人拥有哪些权利，有助于我们判断：他人是否侵犯了自己的权利；你是否侵犯了他人的权利；你是否应对某件事情提出疑问；应坚持什么，获得什么样的结果。
2、开诚布公
良好的沟通是双方能够坦诚相对，明确地表明各自的态度、观点，最忌互相猜疑。
3、承认他人的观点
例如，“我知道你对此事的看法与我的不同”，“我明白这件事对你有不同的意义”。
4、可能的误区
如果对他人的观点采用暧昧的态度，而不是采取积极的态度去面对问题，就会给提出建议的对方造成疑虑，他可能的反应是：虽然你在这个问题上有些保留，但总的来说还是肯定的；想来想去，不明白你究竟为什么不同意我的建议，没有最终搞清楚你的态度，那你就是同意我的观点。这样，不利于问题的解决，信息、观点与构想也得不到充分的表达与交流。也就是说，采取回避问题的态度，无法集思广益，无法相互平等地进行协商，找到彼此都能接受的方案。
5、主动
主动是消除水平沟通障碍必需的态度。水平沟通中70%的障碍是由于双方的退缩引起的，“井水不犯河水”，表面上好像化解了矛盾，实际上却是把矛盾积压下来，只不过各自都保持沉默。要获得积极的沟通，首先就要主动出击。
【自检】
在与其它部门沟通时，你最大的障碍是什么？请举出实例说明你是如何处理，并分析你应该在哪些方面做出改进。
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四、 如何与下属沟通
在向下属交代任务时，管理者应做到：
◆以同理心摸清下属需求。
◆询问下属是否听清楚，还有没有什么问题。
◆将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍。
◆要求下属做记录，然后念出来。
◆多用小便签、N次贴、工作任务书。
◆表达清晰，分成几个步骤。
◆使用图表、说明、资料、流程图等。

（一）推销建议的必要性
推销是销售人员的术语，用在职业经理和下属之间，是想解决他们沟通的一些障碍。
职业经理对待下属的方式：
1：批评的方式
2：命令的方式
职业经理应该牢记一个原则----世界上没有一个人甘愿当别人的下属，世界上没有人甘愿被别人喝来喝去。
（二）向下属推销建议的方法

推销是销售领域的术语。把推销引入有效沟通的领域，旨在提倡中层管理人员应该具备“内部客户意识”的观念，以使其在与下属沟通时，使下属心服口服地接受建议。
当你向下属推销你的建议时,你的建议就象产品一样包含了两个方面的内容，即特性和利益——F&B。
以下是一个把推销一条建议和推销电视机进行比较的案例。
【事例】
销售部经理向业务员小孙建议道:“我建议你向甲级医院进行推销的时候,从药剂科主任那里入手,可能会比从处方医生那里入手销售得更好。”
把这种建议和推销电视机做一比较：

电视机
建议
特性
(Feature)

彩色显像
遥控
重置低音
全频道
二十九英寸大屏幕
平面直角
从药剂科主任那里入手
向甲级医院进行推销的时候
先不要接触处方医生
利益
(Benefit)

方便
音质好
能收看所有的频道
画面开阔
保护视力
提升工作效率
销售时不用绕来绕去
销售额提升
学习和尝试新的销售方法

（三）常见的误区
向下属推销你的建议时，职业经理常见的误区是：
1、特性不明确
例如，肖经理说:“我给你提个建议,你就别从处方医生那里入手了,你从别的地方想想主意。”实际上,下属只知道不能怎样，但并不知道应该怎样做。
2、只注重建议的特性，不注重建议给下属带来的利益
例如，肖经理说：“我建议你向甲级医院推销药品的时候,从药剂科主任那里入手。”
肖经理此处忽视了向下属说明建议给下属带来的好处，所以下属很可能因为对新的建议心里没有底或者从药剂科主任入手又要做很多的工作,以及现在的销售还过得去等等原因而不去接受这个建议。
（四）针对下属的不同态度进行推销
提示
当你推销建议时, 下属可能有四种态度:
第一种, 认同。下属马上认同并愉快地接受你的建议。
第二种, 不关心。下属对建议持无所谓的态度。
第三种, 怀疑。下属怀疑建议的可行性或者有用性。“这行吗？”
第四种, 反对。下属对这个建议不认可，并明确表示反对。

1、处理认同
当你提出建议,下属表示认同,并不表示推销建议的工作做完了,后面还有很多事情需要做。你要注意以下三个要点：
（1）激发承诺
可能客户口头上说要购买,但最后还是没有把钱掏出来，而是临时变了卦。你的下属也是一样，他虽然对你的建议表示认同,但并不一定最后采纳你的建议，他可能也变卦。这就需要趁热打铁,激发承诺,促成他下定决心真正采纳你的建议。
（2）明确授权
例:“小王,既然你觉得我的这条建议不错,那你就放心大胆地去做,出了问题我负责。”
（3）让下属补充和完善
在下属接受了建议以后,还要激发下属的创造性,使建议更加完善。
例:肖经理：“小王,这条建议我就想到了这些,你觉得还有什地方需要完善？比如,是不是通过学术会议来联络药剂科主任……”
2、处理不关心
下属可能对你的建议不感兴趣，认为可有可无，与自己无关。不关心可能表现为两种情形：
一是真的不关心，下属对你的建议无所谓，“你怎么说都一样。”如此漠不关心可能是下属已经对公司产生了不好的想法。对于这种不关心，就要分析公司的制度方面是否存在问题。
第二种情形，假装不关心，就是下属表面看起来不关心，而原因可能是你没有把其中的利害关系说清楚，他可能认为你的建议很不错，但不可行，难以实现。处理这种情形时，你应该像一个优秀的销售人员，从下属的角度出发考虑他为什么不接受建议，以及如何才能使他接受建议，而不是下属一表现出不关心，你就拂袖而去。
3、处理怀疑
（1）怀疑的两种情况
怀疑也是经常出现的，当下属怀疑你的建议时,可能包含两种情况:
1）隐蔽的怀疑
可能是由于下属不愿意直接表示出对你的建议的不认同，而采取的是表示怀疑的回避态度。“经理，您说的恐怕……”“不一定……行吧。”作为上司，你要善于发现隐蔽在下属的怀疑态度之下的原因，确认他的真正态度是真的怀疑，还是反对，或是另有其因，再针对他的态度，进行处理。
2）真的怀疑
第二种情形就是下属真正怀疑你的建议的可行性。经常的，你的想法可能是突然形成的，当你把你的想法作为建议提供给你的下属时，你的想法需要在与下属的沟通中不断完善，才能形成一个好的方法。所以，在对下属提建议的时候，要有接受怀疑的心理准备。
（2）对待真的怀疑的处理办法
1）让下属把疑问说出来，看看下属是对建议本身怀疑，还是对利益产生怀疑。一般来讲,下属怀疑最多的是利益。这些利益包括：能不能使我的销售额增加,减轻我的工作压力，相应减少工作时间,做起来别太累,是否能少跑几趟,多认识几个有价值的人……
2）要说明建议的特性和利益的关系,使下属能够相信这些特性确实能够带来好处。
3）要清楚下属现在最关注的利益是什么。例如，肖经理说：“这条建议可以帮助你大大地提高你的销售额。”小王实际关心的是他怎么能够少跑几趟医院，多一点时间陪女朋友。那么,肖经理的建议对于小王来说就没有什么吸引力。因为肖经理所指的利益与小王所关心的利益不同。
4、处理反对
下属可能会反对你的建议，很可能出于以下原因，一是误解，二是真的反对。
（1）处理误解
由于信息不完全而造成对工作的误解，这也是下属对你的建议持反对意见的主要原因。解决这种问题可以采用：
提示
你可以将对工作情况的描述改变为向下属询问的方式，把下属的不同意见综合起来，在一问一答过程当中，使下属意识到自己原来对问题看法的偏差，就会逐渐明白应当怎么去做了。

例：肖经理：“小王，你不认为你的销售成绩还可以进一步地提高吗？除了我的建议以外，你还有什么更好的方法？”
提示
你可以利用领导的身份，直接明了地告诉下属他对问题的看法存在偏差，需要予以纠正，这样可以省却一问一答、花费时间过长的缺陷，以较快的速度使下属明白看法上的偏差。

例：肖经理：“小王，你的看法存在问题。根据目前掌握的信息，从药剂科主任入手，情况更好。”
最后双方在重要问题上取得一致的看法。这样，使下属能够同意你的建议和工作安排，并对工作做出承诺。
除了下属由于不太了解详细的发展计划，而对工作持反对意见的情况之外，就是下属已经掌握详细的工作情况，或者是他本身就是某一领域的专家，下属的知识、技能和在这一领域的经验可能比你还要强，所以，下属就很有可能对某些工作的安排、计划以及其他的事情同你产生意见的分歧。实际情况就是：你有一套行动方案，你的专家，下属有一套自己的看法和工作方案。
（2）处理真的反对
认真倾听下属的不同意见，思考下属的意见是否有道理。随着科技的发展、管理扁平化等趋势，部门领导很可能对一些专业技术不十分精通。
例：肖经理：“既然你认为我的建议有问题，那你谈谈你的想法吧。”
将下属的不同意见进行转述，将直接下达命令转换为询问的方式，尽可能找出下属反对的原因。
例：肖经理：“小王，你是不是认为拜访药剂科主任不会提高你的销售情况，为什么？”
如果认真思考，发现还是下属的意见更有道理，就应当以此为基础，进一步商谈。
例：肖经理：“小王，你说的很有道理，那我们是不是能找到更好的方法……”
如果经过思考，你认为下属的意见没有什么道理，只是对某一问题的看法存在偏差时，可以采用的应对方法是：
换一种方式或其他的形式阐述你的观点，使你的下属能够走出他原有的思维定式。
例：“你们现在总是盯着处方药医生，思路是不是可以开阔一些……”
采用“以退为攻”的方式，先赞同下属的意见，并请下属提出按照他现在的想法开展工作的设想，同下属一同分析和预测最终的结果，以期使下属自己发现自身的错误，最终同下属就工作达成一致的意见。
例：“好，我们就按照你的思路想问题，如果是这样的话，那么是不是会出现这样的问题……”。

【自检】
你对你的下属提出建议时，更多的采用哪种方式？试以下属的角度对其进行分析，体会一下下属可能对你的态度。并以此评价你采用的方式是否有效，提出改进计划。
你的建议
你的方式
下属的可能的态度
对你的方式的评价
你的改进
计划

第五章 授权
第六章 目标管理
第七章 绩效管理

第三部分 人员管理
第八章 激励
第九章 团队管理