中国矿业大学管理学重点梳理ljs.doc

中国矿业大学管理学重要知识点（非管理类专业）
参照给定重点范围，依照习题制作（by ljs）
题型
一、 单项选择题（20题，20分）
二、 判断题（10题，10分）
三、 简答题（4题，20分）
四、 论述题（1题，10分）
五、 案例分析题（40分）

一、 管理学绪论及发展史
1、简述管理的科学性和艺术性（常考重点）。
①科学性：强调存在管理存在客观规律；②艺术性：强调管理的灵活性和创造性。
管理的核心是处理组织中的各种人际关系（选择题）
2、 论述管理者的技能包括哪些？不同层次的管理者对于管理技能的要求是什么（考过一次）
答：1、技术技能
    技术技能（technical skills）亦即实际操作技能，是指能够理解和有效监督具体任务执行所必需的实践和技术能力。基层管理者应拥有足够的技术性技能以保证工作有效运转，而其他管理者拥有充分的技术性技能以保证组织的竞争能力。相对于高层管理者，技术性技能对于基层管理者更为重要，毕竟督导管理者更接近实际工作，他们必须经常说明乃至演示，以让下属明白该如何完成工作，他们同时要能判断什么时间做更为合适。基层管理者大约1/3的时间用于有关技术性技能的活动，比如电脑操作和信息管理技术等。
        2、人际关系技能
    人际关系技能（human relations skills）是指理解他人和有效合作的能力。这些技能对于领导职能的实现是很重要的，包括与员工交流、激励、领导、训练、授权、帮助员工以及与其他人打交道的技能。这些技能不仅对与个人相处很重要，对与群体共处乃至处理群体间关系都很重要。人际关系技能对于所有层次的管理者都是重要的，对于督导管理者尤其如此，因为他们有一半的时间在使用人际关系技能。
3、 概念技能
    概念技能（conceptual skills）是指以逻辑来获取、分析和预测信息的能力。管理者需要了解所处的环境和环境对于组织的影响，换句话说，管理者应该“看到森林”。高层管理者尤其需要很强的概念性技能，因为变化对于他们比对于其他层次的管理者而言更重要。他们大约有1/3的时间是在使用概念性技能管理者的技能包括三个部分：专业技能、社会技能和概念技能
简述泰勒科学管理的主要内容及其对我们今天管理的启示。
答：泰勒制的主要内容概括起来可以归结为以下8个方面：
1） 科学管理的中心是提高效率。泰勒认为，必须进行工时和动作研究制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。
2） 为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。使工人的能力同工作相配合，培训工人，激励他尽最大的努力来工作。
3） 要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。
4） 实行刺激性的差别计件工资报酬制度。
5） 工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。
6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。
7） 实行“职能工长制”。泰勒主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。
8）在组织机构的管理控制上实行例外原则。即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自已保留对例外事项的决定和监督权。
对今天的启示：
（1）管理要走向科学，使用科学的方法
（2）劳资双方实现精神革命，共同努力把蛋糕做大。
简述霍桑试验以及人际关系理论的内容（经常考，需背诵）
霍桑试验是在在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究——霍桑试验，从1924～1932年，先后进行了四个阶段的实验。试验结果却出人意料。梅奥解释说：（1）影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。（2）在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。
霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。(1)工人是”社会人”而不是“经济人”(2)　企业中存在着非正式组织(3)　 新的领导能力在于提高工人的满意度。

二、 计划、决策
1、 战略管理的基本内容，最优决策和满意度决策，PDCA，西蒙的决策理论，计划在各职能关系中的作用
简答什么是计划？计划包括哪些内容？
计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。
计划包括确定组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。
决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程；按决策的性质不同，可将其分为程序性决策与非程序性决策（考选择题）。
计划编制的程序：
主要包括以下8个步骤。
（1）估量机会。
（2）确定工作目标。
（3）确定计划的前提条件。
（4）拟订备选方案。
（5）评价备选方案。
（6）选择计划并拟订备用或应急计划。
（7）拟订派生计划。
（8）编制预算，用预算使计划数字化。
目标管理的特点是什么？如何有效地实施目标管理？
答：目标管理的四个要素
1）明确目标。期望的目标需要转换成定量的目标并且要可以进行度量与评价。
2）参与决策。上级与下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致的意见。
3）规定期限。每一个目标的完成都要有一个简单明确的时间期限，
4）反馈绩效。将实现目标的进展情况反馈给每个雇员，以便他们能够调整。
要有效地实施目标管理需要注意：
防止对结果不其实际的期望
加强高层管理者的参与
提高管理层的控制能力
根据目标达成情况分配报酬
评分标准：目标管理的特点3分，如何实施3分
请说明目标管理的涵义、特征和程序，并评析其优缺点？
①涵义：以目标为中心，强调系统管理，重视人的因素（关键词答到两个以上即可得分）（2分）；
②特征：明确目标（0.5分），参与决策（0.5分），规定期限（0.5分），反馈绩效（0.5分）；
③程序：建立目标体系（0.5分），明确责任（0.5分），组织实施（0.5分），考评和反馈（0.5分）；
④优点：全员参与、沟通、改善人际关系、系统性、有效控制（关键词答到两个以上即可得分）（2分）；
⑤缺点：分解难、稳定性、人性假设（关键词答到两个以上即可得分）（2分）。
注意：论述题必须展开论述，只有要点，应适当减分

三、 组织

组织：协调的定义，组织的组成要素，企业组织结构的核心内容，非正式组织，幅度与层次及关系，

组织设计的六个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。（选择题）
组织设计的影响因素主要包括以下5个主要方面：组织战略、组织规模、技术因素、组织的环境、人力资源的特点（出选择题）
组织结构的分类（考选择、案例题）
直线制组织结构
职能制组织结构
直线职能制组织结构
事业部制组织结构
矩阵制组织结构
模拟分权制组织结构
简答矩阵制组织结构及优缺点（重点掌握）
矩阵制组织结构：一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构。在组织中，既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统，形成一种纵横交错的矩阵结构形式。
这种组织结构的特点是：① 采用双重指挥链，每个项目组成员既要接受原所在职能部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥；② 项目组具有临时性特点，项目组成员从各职能部门抽调，一旦项目完成，该项目组随之撤销，人员返回原部门工作。
该结构的主要优点是：加强了各职能部门之间的协作配合和信息交流，有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性，提高组织的适应能力；根据项目的要求组建项目组，加快了完成特定项目的速度，也增加了组织的机动性和灵活性。
矩阵结构最主要的缺陷是：双重职权关系容易造成一定程度上的混乱，容易产生“多头领导、政出多门”的问题，使下属人员无所适从；组织结构稳定性较差，项目组成员都是临时抽调，容易产生临时观念，影响工作责任心。
简答模拟分权制组织结构主要有哪些优缺点？
模拟分权制的优点：
①解决了企业规模过大、不易管理的问题。
②高层管理人员可以减少自己的行政工作，把精力集中到战略性问题上。
③生产阶段一级单位的权力得到了扩大，可增强其进取精神。
模拟分权制缺点：
①分权不彻底，分厂领导权力不够，但责任又较大，决策上受到较大限制；②沟通效率较低，部门领导人不易了解企业全貌；③对干部素质要求高。
评分标准：优点3分，缺点3分
.简述影响组织的管理幅度的因素。
①管理者的能力；（1分）
②下属的成熟程度；（1分）
③工作的标准化程度；（1分）
④工作条件和环境；（1分）
⑤沟通的有效性和监管手段。（1分）

四、 领导
2、 领导：强化理论及类别，情景领导理论，奖励和激励的区别，

行为风格理论（方格理论）（选择题）
需补充
主要的激励理论（重点记忆、掌握，考选择题、论述题）
一、内容型激励理论
1. 马斯洛的需要层次理论
需要层次理论假设每个人内部都存在着以下5种需要层次：
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要（考过一次）
2. 阿尔德弗的ERG理论
3. 赫茨伯格的双因素理论（考了一次）
简答赫兹伯格的双因素理论及启示
强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。
第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。
启示：（1）在实际组织激励体系设置时要善于把保健因素向激励因素方面转化，提高激励的效果。（2）
二、过程型激励理论：
1. 弗隆的期望理论　维克多·弗隆的期望理论（expectency theory）认为：一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。尽管对于期望理论也有批评意见，但大多数的研究支持这个理论。期望理论认为：激励水平取决于期望值和效价的乘积。
激励力量（M）= 效价（V）×期望值（E）
M = V×E
激励力量M（Motive force）的高低，指内在积极性激发的强度，它表明个体为达到目标而努力的程度。效价V（Value），指目标对达成个体需要的价值。期望值E（Expectancy） ，指采取行动实现目标的可能性。
该理论认为激励力的大小与效价、期望值有密切的关系，效价越高、期望值越大，激励力越大，反之亦然。
2. 亚当斯的公平理论
公平理论的基本观点是，当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量还关心报酬的相对量。对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。员工并非工作在真空中，他会把自己的产出／投入之比与其他人的产出／投入之比进行比较以确定自己所获报酬是否合理，也会把自己现在的产出／投入之比同过去的产出／投入之比进行历史比较，比较的结果将直接影响今后工作的积极性和努力方向。
强化理论的分类：正强化、负强化、自然消退和惩罚。
试说明“公平理论”的主要观点。
①激励不仅受绝对报酬的影响，还受相对报酬的影响（或回答“人们会把自己的投入产出与他人进行比较，比较的结果会影响工作的积极性和努力方向”，意思相似即可）；（3分）
②公平感在激励中的作用不容忽视（或回答“管理者应注重激励的公平性”，意思相似即可）（2分）

请简述麦克雷格的人性假设理论。
①两种人性假设，X理论和Y理论，主张Y理论，反对X理论（1分）；
②X理论：人是经济人（1分），采用“胡萝卜+大棒”的管理措施（1分）；
③Y理论：人是自我实现人（1分），采用“挑战性工作+内在奖励”的管理措施（1分）。
领导以权力为基础，权力的五种来源分别是：强制权、奖赏权、合法权、专长权和参照权（选择题）。

五、 营销与战略管理
企业营销组合策略的核心，产品的整体概念。
4P：产品（Product） 、价格（Price） 、渠道（Place）和促销（Promotion）
密集型成长战略及类型（重点知识）
成长战略有三种，即密集性成长战略、一体化成长战略和多元化成长战略。
1. 密集性成长战略
它有三种形式，即市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
2. 一体化成长战略
它有水平一体化和垂直一体化两种基本形式。
3. 多元化成长战略　（考选择题）
简述如何根据波斯顿矩阵进行战略业务的决策？
答：波士顿矩阵主张，在确定各经营业务发展方向的时候，企业应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位是通过企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率与该市场上最大的竞争对手的市场占有率的比值（即相对市场份额）来表示的，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度，而该项业务的市场增长情况则反映该业务所属市场的吸引力，平均市场销售增长率在10％以上的为高增长业务，10％以下的为低增长业务。
根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型：低市场增长率高相对竞争地位的“金牛” 业务；高市场增长率高相对竞争地位的“明星”业务；高市场增长率低相对竞争地位的“幼童”业务；低市场增长率低相对竞争地位的“瘦狗” 业务 根据企业现有经营业务各自的特性和总体组合的情况，决策者可根据以下两条来确定经营和发展的战略：把“金牛” 类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象；本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到将来有希望的“明星” 或“幼童”类上，并根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务和无望的“幼童” 类业务。

评分标准：能将波士顿矩阵描述清楚得4分，能够将波士顿进行多产品和业务战略选择的原则说明清楚得2分。