如何带领高绩效团队0008.doc

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讲师简介讲师姓名:倪肇强学历:台湾大学心理学系 CPC 经营管理顾问师班　　　　 MTPI讲师训练 LIFO讲师　 ISO9000主任评审员经历:永光化学生产副总特别助理神脑国际总经理特别助理全方位国际管理部经理致伸实业人力资源部主管讲授经验:永大电机、台湾应材、京华证券、菲利浦、大叶高岛屋、慧国工业、南顺工业、联测、松下科技、中兴保全、巨大机械、大都会人寿、东信电讯、三菱商事、和信电讯、亚哲公司、建国工程、承燕公司、民生科技、全友建设、立生半导体、胜创科技、南山人寿、EPSON、太平洋玻璃、万盛证券、马自达、达欣工程、宏泰电工、瓦里安、世界先进、Ford汽车、华立企业集团、茂德、瀚宇彩晶、建兴电子、上新联晴、建准电机、力宜科技、百瑟科技、瑞昱半导体、中强电、博达科技、力捷科技、媚登峰集团、德碁半导体、台宏半导体、 (中国)今上电子、百威啤酒、华为公司、中欧电子、科达公司、东大阿尔派、北大达因、鼎益公司(天津)、震旦上海、佳格食品、TCL、高氏涂料、津美(可口可乐)、华兴电子、江中制药、东方通信、中国移动通信、烽火科技、实达电脑、世纪维康、微软、露华浓、润迅、步步高、南京联创、武汉美能达、合广实业、拉法基、凯丰码头、神州数码、现代集团、罗记电子、宝丽来、珠海移动、大鹏证券、巴斯夫、應材、菲尼克斯……等讲授课程:方策管理、如何与上司圆满共识、主管如何承上启下、人力资源管理、部属培育与工作教导、如何带领高绩效团队、员工问题处理与辅导、迈向成功的生涯规划、管理能力倍增特训、年度计划拟订与落实、人才甄选与面谈技巧、绩效管理与面谈、人际风格与沟通、问题分析与解决、有效领导与激励、内部讲师训练、谈判技巧、人际风格领导艺术、组织沟通与协调、杰出主管的角色与职责、如何激励部属达成目标、冲突管理、授权管理、赢家用人之道、全方位工作管理、有效的沟通与抱怨处理、MTP等如何带领高绩效团队　　　　　　　　　　　讲师：倪肇强一、揭开团队的面纱二、成功的团队三、影响团队绩效的关键要素四、团队的发展五、团队成员的角色与职责六、冲突管理七、如何运用团队共同解决问题八、高绩效团队的运作如何带领高绩效团队一、揭开团队的面纱１．团队成立的目的与功能－为什么要成立团队－你为何加入团队 2．什么是TEAM WORK Ｔ：Ｅ：Ａ：Ｍ：Ｗ：Ｏ：Ｒ：Ｋ：二．成功的团队１．有效团队与无效团队的比较有效的团队无效的团队．共同设定目标，个人与组织目标相结合．双向沟通，充分表达．共同参与，着重每一个人的贡献．能力与信息决定影响力．寻求共识以作决策．鼓励分歧与冲突，以强化决策品质．重视问根源的解决．强调组合功能与相互依赖性．自我评估，并以团体发展绩效为主．鼓励创新与自我实现．由上设定目标，不考虑个人需求．政令宣达，压抑自我．威权领导，注重短期目标达成．职位决定一切．寻求决策的共识．压抑冲突，要求和谐一致．妥协或处理表象问题．强调个人功能英雄主义．主管考核，以成果绩效评定为主．要求服从及内部稳定性２．高绩效团队的特征 1）成员有共同的愿景，认同团队目标并充分了解公司方针策略 2）成员建立自己团队的工作哲学 3）以达成任务为共同的使命 4）保持心情上轻松的工作气氛 5）沟通管道顺畅，建立无障碍职场，培养成员有话直说的习惯 6）团队中成员人人平等，彼此信赖，领导者角色随任务属性而转换 7）对外界信息敏锐并充分公开交流 8）乐于以挑战极限的心态检讨得失 9）容忍错误，成员可从团队整体运作中学习 10）彼此欣赏，相互激励三．影响团队绩效的关键要素共同愿景信任凝聚力团队绩效团队规范专长有效的沟通互动１．共同愿景 1)为团队创造共同愿景人都是为自己而活。有效的团队领导人应能找出团队所有人员的共同目标（愿景），以吸引成员自动自发，努力不懈地朝向目标迈进。甚而透过目标的设定与能力的提升，开发出每一位成员的潜能，挑战更大的目标，为团队及其所有成员带来更大的成就与满足 2)培养团队的共同价值观每个人都有深植在其人格中对事物看法判定的标准，称之为价值观。人们据此而决定什么对的，什么是错的；什么工作有意义，什么工作没有意义；什么是重要的，什么是不重要的。团队领导者应了解每一位成员的价值观，以有效引导成员朝向对团队及其个人有意义的工作。 3)坚定团队的信念信念就是人们对世界及其运作方式的看法，也是对自我认知的观感。团队领导人必须结合成员的信念，发展出团队的工作信念与哲学，以确立团队的行为规范。２．什么是信任？ 1)信任的特性 ‧信任是一种对他人的信心，一种愿意将自己交给他人的坚定信念．信任是一种选择，也是一种风险。信任的结果究竟是有利或不利，全看他人未来行为的表现 ‧信任的行为包括「开放与分享」，信任的态度是「接受与支持」 ‧信任的产生是一种「道」也是一种「术」 2)瓦解信任的杀手．成员不能履行承诺或完成任务．成员无法真诚表达他对任务达成的看法．当问题发生时，成员相互谴责以逃避责任．无法提供对团队有价值的激励．成员间偏好私下协议而非议堂上充分沟通．内部竞争３．凝聚力　　　成员对团队的认同性，并期望为团队之持续发展而努力付出的意愿 1) 凝聚力高低对团队运作的影响凝聚力高凝聚力低团队目标明确成员有认同感不明确缺乏认同感团队活动明确的行动工作成果好满意度高暧昧不明成果差满意度低成员间吸引力互动次数、程度高互动次数、程度低领导型态参与式权威式团队气氛开放感受威胁沟通双向单向行动力来源自发性被动性个人能力互补长短互为牵制、抵消价值观一致的分歧的成败分享、同担归于少数人 2)强化凝聚力的方法．尊重成员的自主性与存在意义，并宣扬其重要性．力求成员间相互合作依存的紧密关系．加强意见上的沟通与整合性．夸示成员间共同认可事物的价值．不断宣导团队的存在意识与理念意义４．团队规范．一种共同的行为约束与心中信念．不成文的行事规矩．对不被认同的行为有制裁的动作或会被谴责．有强烈意愿为团队而遵奉的心理契约．有命运共同体的感受　５．专长 1) 一致性与互补性 2) 功能专长与角色专长６．有效的沟通 1)沟通的程序发讯编码原意发讯人收讯人回馈译码接收 2)沟通的障碍．倾听的障碍．表达的障碍．个别差异的障碍 3) 倾听的要点．少说多听．听对方的心意．鼓励对方发言．同理心 4)表达的要点．赞美是最好的语言．以提出问题代替批评．运用热情，无往不利．YES….BUT ．用心沟通，真诚的回馈 6)表达的方式 (1)直接扼要的表达：「小倪，我必须和你谈谈这份企划书中的几个错误。」「这个问题很好，老实说，我现在没办法回答你，等我回去查资料后，明天一早再告诉你。」 (2)表达对员工的尊重与关切：「虽然我知道加班会对你的私人生活造成相当的不便，但是，要赶上这个星期的进度，我需要大家帮忙今晚加班。」「会不会太累了，要不要先休息一下。」 (3)明确的表达：「小倪，这次你能够协助小张在这么短的时间内，完成工作流程改善，表现真是太好了。」「小倪，这星期你已经第三次出错，这样会影响到整组的工作，我们来研究看看问题出在那，好把这件事处理掉。」 (4)鼓励性的表达: 「刚开始这新的东西，难免有些紧张，不过不用担心，多试几次就会顺手的。」「不要操之过急，放轻松些，你学习的速度己经很好了。」「你前面都做的很好，不过这个地方有点失误，我再示范一次给你看，相信就没有问题了，整体而言，你学得很快。」 (5)说服性的表达: 「当然你的想法也很不错，等先按照标准程序等完成后，我们再来试试看。」 (6)警示性的表达: 「这个地方你己经错三次了，不知道是不是我没有说明白，你好象有些地方似乎仍不清楚，可否提出来我们共同讨论一下!?」「如果没有其它问题，希望你等下做到这里时能多用心留意，务必将其正确的完成。」 (7)指导性的表达: 错误方式: 「小倪，刚才你并没有让客户把话说完，就急着开始推销说明产品，以致方向完全错误，这是推销大忌，以后要多留意，绝不可再犯。」正确方式: 「小倪，我觉得刚才我们并没有完全了解客户的需求。我感觉客户心中仍然有障碍，而我们也没有好好处理与排除。你认为呢?我们有什么需要改进之处?」 (8)积极的表达: 错误方式: 「人家都说富不过三代，好不过三年….」正确方式: 「各位:就算富不过三代，我们是不是也应该好好把握能致富的这两代?即使好不过三年，但还有二年十一个月又二十九天的好风光，所以如果我们能够善用机会，必定大有可为….」 7).表达的注意事项: 建议与命令的最大差别，在于听话者的感受与反应上。前者是把你自己的观点以一种征询的方法表达出来，把决定权交给对方，也是一种尊重对方的行为。但是后者是一种强而有力的致命武器，让对方除了接受或反抗外，没有第二条路可走。其次，两者另一个很大的差别是在讲话的音调上，在提出建议时必须要加强语气才可以。要如何巧妙的运用这种手法呢？其实这只能意会，不能言传。 (1) 「你难道不能提半个钟头离开家，你不就不会迟到了吗？」 (2) 「为什么你不提早半个钟头离开家，那你不就可以躲开尖峰时段了吗？」 (3) 「如果你能提早半个钟头离开家，你是不是就可以躲开尖峰时段了呢？」例句欣赏：「我认为你(或许）应该．．．．。」「我(建议)你最好．．．．。」「(如果)你．．．．的话，我看是最好不过了。」「我觉得你应该．．．．。」「你认为．．．．(如何？)」「假如．．．．，会发生什么事情？」「万一．．．．，接下来你要怎么办？」　四、团队的发展１．团队的发展阶段团队的形成不是一蹴可及的，必须要经过许多的考验，方得一步一步地　　　迈向成长之路。形成阶段风暴阶段规范阶段表现阶段 ß ß ß 不成熟成熟 (解决权力与角色问题) (解决人的问题) ２．团队成长的四阶段要点团队成长的四阶段要点形成阶段 (Forming) 风暴阶段 (Storming) 规范阶段 (Norming) 表现阶段 (Performing) 个人关切 1. 我是否能被接受 2. 我应该扮演什么角色 3. 团队还有那些人 1. 我是否被人尊重? 2. 我可以信任他们? 3. 我同意或不同意? 1. 我怎么帮助团队成功? 2. 我可贡献什么? 3. 我对自己的角色很清楚 1. 我们如何做的更好? 2. 愿意牺牲小我完成大我 3. 我应该如何协助他人? 成员之间 1.礼尚往来，表面上特别有礼貌 2.很少深度对话 1.谁来领导我们? 2. 权力较劲 3. 对抗或脱逃或输诚? 1.合作代替竞争 2.尊重及欣赏别人 1.直言不讳 2. 有趣 3.愿意在一起整体状况 1. 我们要干嘛?!为什么要在一起? 2. 了解彼此行为、专长差异 1.真正的问题在那里? 2. 拒绝或接受他人? 3. 顺从或要求他人服从? 1. 坦然交换意见 2. 建立诚信 3. 有解决问题及表现的能力 1. 有创意 2. 愿意负责任 3. 目标与结果导向主要问题如何适应环境与角色定位问题解决与冲突处理绩效激发与士气激励重新规范，自治团队关键活动 1. 澄清成员关系与可信赖度 2. 订立规章、游戏规则与沟通网络 3. 确认领导者、澄清权威及责任关系 4. 研拟共同目标 1. 确认及解决人际冲突 2. 进一步再澄清规则、目标及结构之关系 3. 在团队中发展一种参与的气候 1. 针对目标以进行团队活动 2. 发展适于任务执行之信息流通与回馈系统 3. 群体成员向心力日增 4. 开始分享团队的成就 1. 领导角色转换成教练(注重帮助、评估及回馈) 2. 更新规范、修正及强化角色与群体关系的互赖 3. 团队显示出强烈完成目标任务之强烈动机五．团队成员的角色与职责１．团队直属主管的职责与角色．为团队解说公司的政策方针，让成员清楚成立团队的目的．实时传送最新信息、知识及技能给团队成员．树立团队行为典范，协助建立良好的团队工作环境及工作态度．建立良好沟通管道，提供支持并争取资源．深入了解团队运作模式，引导并配合团队文化发展的方向．担任团队顾问，协助解决团队的冲突．协助团队成长与激励士气，培养团队独立运作的能力．建立团队绩效评估标准及提供实时回馈．向更高阶沟通团队进度及成果２．团队领导者的职责与角色．组织团队，确定每个成员所担负之不同功能．建立团队内部运作模式，并提供支持．协调成员观点，促进团队共识．促进团队沟通，鼓励成员充分参与讨论．代表团队对外沟通．协助团队成员以建设性的方式解决问题及处理彼此冲突．强化团队成员责任感，培养自主管理能力．促进团队互信互赖，建立利害与共，荣辱一体的信念．争取团队成员自我发挥的空间．观察成员的需求，以塑造共同的愿景３．团队追随者的职责与角色．必须知道自己的长处，及可能对团队所提供的贡献．找一个目标、文化和你的期望一致的团队．承担团队职责和职权，以完成共同的目标和任务．完全的投入，努力改善团队的工作品质．充分发挥自我能力，全面协助团队及其它成员达成任务目标．永远保持积极主动乐观的态度参与团队运作．避免内部竞争，接受并支持团队的决策．以有益的、实时的方式给予并接受团队的回馈．学习信任并依赖其它成员．弹性调整风格，建立良好的个人情谊与工作关系，以凝聚团队力量４．团队领导者应避免的事项．时常和团队成员争辩，压制成员发表意见．未能充分准备及投入，轻忽自己的职责角色．主观意识强烈，操弄团队运作．自我膨胀，矮化其它成员角色．忽视团队成员的需求，自私自利．把成员分类，造成不当小团体．过度强势，权力欲太重．未能以身作则，违反团队规则．消极悲观怯懦，打击团队士气．不实的回馈与过度社交化六．冲突管理１．冲突管理的基本认知 (1)冲突的意义: 两个以上的动机、需求或目标同时存在，且互相产生不一致或对立现象时的一种状况。　　 (2)冲突管理的意义　　指如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最有利的方向，以产生最高绩效。　　(3)冲突处理的共识对彼此的观点与作法，产生一致的看法，此包含同意彼此同意的事项，以及同意彼此不同意的事项。 2. 面对冲突观念的改变传统的冲突观现代的冲突观 s 冲突是应该避免的 s 任何有效的组织中，冲突是无法避免的 s 冲突会妨碍正常运作，破坏团队关系 s 冲突可能阻碍运作，但也可能提升绩效 s 团队和谐是促进团队绩效的前提 s 最佳绩效的产生，有赖适度冲突的存在 s 管理者的主要任务之一，即在于维护单位内部的和谐 s 管理者的任务是将冲突维持在适当的水准３．冲突产生的原因　 (1)争取稀少性资源　 (2)目标需求的差异 (3)知觉偏误、价值观差异与个性不合 (4)工作之相互关系与影响性 (5)信息误差４．组织冲突的处理要点: (1) 建立规范以预防不必要的冲突发生 (2) 确立公平处理冲突的原则 (3) 工作职权划分清楚 (4) 成立处理冲突的调解委员会 (5) 加强主管人员的冲突处理技巧 (6) 委由顾问处理或仲裁５．建立共识的要点 (1) 整合意见的基础是充分讨论，而不是票或强迫中奖 (2) 打开心智，提共相关人员有关假设、希望和担忧等背景资料 (3) 不要造成不同意见间输赢心态的竞争 (4) 不要为了减低紧张气氛而放弃自己的想法 (5) 意见相左是正常且可预期的，鼓励每一个说出自己的想法，并参与讨论 (6) 倾听他人意见，以确实了解别人的想法 (7) 求最适的解决方案，而非第一个可能的解决方案 (8) 诚信相对，勿玩政治花样６．处理冲突的策略九种处理歧见的策略型式高中　低形式3:铁令如山运用威胁与权势，互　動　的　強　度强迫别人听从我们形式6:讨价还价以协商、交易的方式消弭现在的对抗形式9:携手合作将大家意见整合后建立更高的共同目标形式2:粉饰太平强调共通处，而故意忽略差异的部分形式5:和平共存在彼此不相干扰下，维持各行其事状态形式8:全力支持在可容忍范围内，给对方最大的支持形式1:按兵不动回避不同的意见，以延后突显问题的时间形式4:订定规则以客观的规则作为处理彼此歧见的基础形式7:弃子投降放弃自己的坚持，完全以对方提议为依归論　點　的　彈　性低中高７．处理冲突的步骤与注意事项 (1)处理冲突的步骤Ａ．安排适当的场所，邀约当事人Ｂ．陈述所观察到的冲突行为及其不利双方的后果Ｃ．确保在不受干扰的情况下表达对冲突的看法与感受Ｄ．倾听当事人的表露，并提供回馈与确认Ｅ．能确切了解对方之观点与感受Ｆ．整合冲突中之相同点，以强化相互依赖之关系Ｇ．令当事人提出化解冲突的方案，重新建立双方共识Ｈ．达成协调，建立共同遵守之公约Ｉ．追踪与回馈 (2)解决冲突必备的行为Ａ．愿意倾听，专注于问题，避免人身攻击Ｂ．能够将问题界定清楚Ｃ．容忍混乱，允许发泄情绪Ｄ．愿意努力化解冲突及改变自己心意与行为　　(3)冲突处理的注意事项 ¨ 探测彼此需求与目标的差异 ¨ 探测彼此的弹性 ¨ 寻找彼此可能整合的方向与可能性 ¨ 交换对状况认知与看法 ¨ 站在对方的立场思考 ¨ 站在更高层次看待双方立场 ¨ 互动过程中的品质比时间及频度重要 ¨ 秉持共同负责的态度面对问题８．如何处理争议争议处理的程序 1. 专注而冷静 2. 从头听起 (1)仔细倾听对方的话 1. 分辨是否是真实的诉怨排除习惯性、感情性与借口性的理由 2. 是否有误解、疑问存在 3. 找出真实且正当的理由 (2)听出对方的意图 1. 不要否定对方的言论，多用「原来如此」「说的有理」「我了解」「是的」 2. 注意对方的面子，如「对不起我没说清楚，使您误会了。 3.没有必要使对方屈服 (3)向对方表示你十分了解他的问题 (配合他所用的语气) 1. 了解真实状况与本意 2. 他的依据与证据为何 3. 验证对方所提之证据或问题的描述 4. 将话题带往自己要的方向 5. 表达重视与关怀 (4)询问以澄清疑问 (5)有效的沟通与说服 1. 事实根据与资料证据齐全 2. 清楚的表达与正确的回馈 3. 自信与专业的演出 4. 善于说服技巧 5. 确保良好的关系与友谊处理冲突的策略形式形式一按兵不动: 弹性低、互动强度低面对不同意见，单方面决定维持现状，不采取任何行动。这种策略只能暂时使用，不是一个长期性的做法。经理人的平均分数: 10.2 你的分数: _______ ── 适用状况: 当你需要时间搜集更多资料、争取更多支持，或是有更紧急的事等待你处理时，便可以考虑使用「按兵不动」的策略。这样一来，你就能较从容地协调歧见，让彼此的情绪冷静，或是使目前的变动趋于稳定。形式二粉饰太平: 弹性低、互动强度中等以强调共同之处、淡化相异想法的方式，推销你的意见。经理人的平均分数: 11.5 你的分数: _______ ── 适用状况: 当你对你的想法很清楚，但缺乏决策者支持时，或是当你没有时间、精力去做一整天的讨论时，你都可以运用这个策略。另外，当你觉得你手上的资料可能会伤害到别人时，也可以考虑用这个策略来化解。形式三铁令如山: 弹性低、互动强度高单方面运用权势和影响力，使他人听从其意见。经理人的平均分数: 10.7 你的分数: _______ ── 适用状况: 当你觉得自信满满，非马上去做不可时；当你相信别人的意见，不太可能改变你的想法时；或是你任为事情没有重要到需要讨论时。形式四订定规则: 弹性中等、互动强度低以客观的规定或准则 (如掷铜板、抽签、投票、测验等) 作为处理歧见的基础。经理人的平均分数: 12.3 你的分数: _______ ── 适用状况: 当决定过程比结果来得更重要时；当任何进展都比原地踏步来得有意义时。形式五和平共存: 弹性中等、互动强度中等在彼此协议下，各依己见，各行其事。如果这样做花费太大，或容易造成混淆，则采行「中间」路线，以达共同目标。经理人的平均分数: 11.9 你的分数: _______ ── 适用状况: 当争议双方都坚信自己的想法是对的时候。形式六讨价还价: 弹性中等、互动强度高透过协商、交易，使存有争议的双方都能得到自己所希望的。经理人的平均分数: 13.7 你的分数: _______ ── 适用状况: 当协议达成，双方都能从中得到较大好处时。形式七弃子投降: 弹性高、互动强度低即便你不同意对方的看法，可是你仍然不表示意见，并遵照他的看法去做。经理人的平均分数: 10.6 你的分数: _______ ── 适用状况: 当你相信对方的专业能力的确高过你许多时，或是当事情对你来说，无关痛痒，但对对方来说，却很重要时。形式八全力支持: 弹性高、互动强度中等即便你不同意对方的看法，可是你仍然愿意在一定的限度之内，支持并鼓励对方。经理人的平均分数: 12.2 你的分数: _______ ── 适用状况: 当对方能力不错但缺乏自信，而你又希望能帮助他时。形式九携手合作: 弹性高、互动强度高透过一连串坦诚的讨论，将所有参与其事者的意见，有系统地整合在一起。经理人的平均分数: 14.8 你的分数: _______ ── 适用状况: 事情非常重要，却很难妥协时；当所有参与者都非常值得信任，且有充裕时间可以互相沟通意见时。策略形式/应遵守的行为旁观者的记录按兵不动运用拖延策略保持冷静，不做任何反应不做任何承诺，也不做任何让步粉饰太平选择性地提供信息强调意见相同的部分尽可能降低歧见的重要性铁令如山摆出明确的立场态度肯定，不含糊其辞说明不服从的后果订定规则大家共同决定有哪些选择大家共同决定用什么标准和平共存各自进行自己的计画决定各行其事的时限决定评估结果的标准讨价还价厘清双方的利益所在决定「共同利益区」，朝共同利益的目标前进提出条件，并评估对方开出的条件弃子投降认清期望，并保留余地如保留意见被接受，则全力支持如行动失败，则另辟蹊径全力支持认清期望，并保留余地充分授权给对方说明你支持的本意和限度携手合作说出你最关切的问题不带防备地倾听对方的想法以能关照到双方利益的方法，化解彼此的冲突七．如何运用团队共同解决问题１．团队决策的优缺点优点缺点 ‧拥有较多的知识与讯息 ‧可从较多的角度思考 ‧考虑更多的可行性方案 ‧获得较多的满足 ‧具有沟通参与尊重的功能 ‧较个人决策费时 ‧过份妥协时，无法选择最佳的答案 ‧易于形成一人或少数人控制 ‧个人责任减轻 ‧成员水准差异较大时，影响决策品质２．共同解决问题的步骤 (1)界定明确的问题与任务 (2)讨论共同的方法与架构 (3)开放心胸地考虑各种解决方案 (4)确定最佳解决方案 (5)付诸行动３．团队共同解决问题的要点 ‧ 寻求共同解，而不是多数解 ‧ 不轻易动用表决 ‧ 引导讨论程序，而不是主导结果 ‧ 尊重少数意见，避免盲点 ‧ 强调事实，避免感情用事 ‧ 不用怕冲突，只怕翻脸 ‧ 「人」与「事」分开，就事论事八．发展有效团队的要点１．成员间有高度的信赖感　　　．成员间没有妒嫉、没有竞争　　．能够没有顾忌的表露自我与本性　　．即便在压力下仍能感到自在　　．对彼此的专业与能力有信心　　．信息充分的公开　　．所有的成员关切团队的任何事情２．成员间有高度的互动　　　．能充分的沟通　　．工作与生活的高度连结　　．互动关系能扩及成员家人　　．专业分工，相互依存性高　　．互动频率高且随时发生　　．对等关系，无阶层障碍 . 　３．生命共同体　　　．成员有共同的理想与目标　　　．个人利益与团队利益一致　　　．以「我们」代替「我」　　　．彼此能够相互善用长处差异性　　　．勇于创新，不怕犯错，容许失败４．有效的领导　　．创建愿景，全心以赴　　．以任务与成果为导向　　．共同参与，专业决策　　．团队领导与专业领导角色相辅相乘　　．引领团队学习，跨越组织鸿沟　　５．激励　　．工作激励　　．自我激励　　．彼此激励发展一个有效的团队练习．选一个团队的领导者．完成下列的任务领导者队呼／队歌（问候语）队名标语队征共同愿景（目标）团队凝聚力知多少？ ※ 说明：请依您所属职级的那个阶层来看，以下问题，并据实回答 1 2 3 4 5 完全不同意少部份同意一半同意大部份同意完全同意 1.组织的发展目标（短、中、长程）十分明确而清楚………… □ □ □ □ □ 2个人对组织的发展目标十分认同……………………………… □ □ □ □ □ 3组织对重要的目标均有订定明确的计划……………………… □ □ □ □ □ 4领导者的作风十分重视部属的参与…………………………… □ □ □ □ □ 5.组织气氛是开放、信任而令人愉快的………………………… □ □ □ □ □ 6组织成员间沟通方式采双向式交流…………………………… □ □ □ □ □ 7组织成员均能自发自愿的付诸行动…………………………… □ □ □ □ □ 8.组织成员彼此能力均能互补、相互调和……………………… □ □ □ □ □ 9.组织成员能透过互动，而建立一致性的共识………………… □ □ □ □ □ 10.组织绩效的成败不集中在少数人身上……………………… □ □ □ □ □ 11.组织成员非正式情感交流的机会频繁……………………… □ □ □ □ □ 12.领导者提供参与决策的机会………………………………… □ □ □ □ □ 13.领导者强调沟通而不是命令………………………………… □ □ □ □ □ 14.组织成员遇重大事件时，均相互支持、全力以赴………… □ □ □ □ □ 15.组织绩效衡量是以「团体」为主，而不是以「个人」为主 □ □ □ □ □ 个案欣赏张太太:「我们家大伟从不让我操心，成绩好的不得了。今年又拿第一名，你知道在学院拿第一名不容易阿!」李太太:「是阿!我们家小莉也是一样，内天她的系主任还当我面直夸她，说小莉是他教过学生中最出色的一位。」张太太:「大伟这孩子平日太用功了，经常在图书馆念到十一、二点。那么晚回家公车不好等，又危险，现在坏人多阿。所以我准备帮他买辆车，这样我比较放心。而且我看学院学生很多都开车的。」李太太:「喔!小莉这个暑假都不会在家，她要到意大利游学。妳知道的，她们学建筑的，最喜欢到意大利去看那边的房子。叫什么斯落伐克式还有什么歌德式的建筑艺术，这孩子真是有志气。」张太太:「真巧，去年我们大伟也去欧洲玩了15天，走了十几个国家，义大利威尼斯就是其中之一。对了，大伟快毕业了，我们准备帮他开业，学院出来的最大好处，就是不愁出路问题。」李太太:「是阿，没有比当医生更好的啦!我们家小莉的男朋友中就有一个是要当医生的，就是不晓得小莉是不是看的上。现在的孩子都很有主见，做父母的也不好干涉。」有人说现在的沟通是一种深具竞争性的「口腔运动」，但是，对上述个案的沟通方式，你有何感想? 个案欣赏美国有对夫妇结婚五十周年纪念日，经过一整天的庆祝后，老夫妇和往常一样，一人吃一片烤面包喝杯好茶，然后去睡觉。但在这天，当老先生烤了一片面包给老太太时，她开始哭了，老先生说：「亲爱的，今天不是一个非常值得庆祝的日子吗？妳为什么哭呢？」她说：「在这个特别的日子，你还是烤土司两端带皮的部份给我吃。」老先生吃惊地说：「一条吐司这么多片，只有两片是带皮的，它们是我最喜欢吃的部份，我都留给妳了啊！」个案欣赏假设一位业务经理对一位因公受伤请长假的业务主任说了以下二种不同说法的慰勉，你认为那一种较恰当呢？「现在大家很认真、很努力地工作，所以业务推展很顺利，你可以安心的静养．．．」「因为你不在公司，公司缺少了一个有才能的人，整个业务的推展受到很大的影响，大家都希望你早日康复，回到工作岗位上，继续为公司效劳，希望多保重。」沟通之听力练习: 请在「对」、「错」、和「？」（不确定）三者中圈选出你认为正确的答案。１．经理正在打电话。　　对错？２．这个故事里共有两个人。　　　　　　　　对错？３．经理命令他的属下到他的办公室来。对错？４．经理打电话叫故事里的另一个人到他的办公室来。对错？５．经理办公室的门开着。对错？６．故事发生在天黑之后。　　　　　　对错？７．经理是男的。　　　　　　　　　　　对错？８．共有两个人在电话中交谈。　　　　　对错？９．在故事里面，经理正在看图。　　　　对错？ 10．在故事里面，经理和另外一个人一起看图。对错？弦外之音语意心意Ａ．你说的当然也很有道理Ｂ．我无权决定Ｃ．照公司规定的话是不能同意的Ｄ．在这种情况下我通常不会同意Ｅ．当主管的总是这么说的个案演练-海滩爱情故事有五人共乘之渡轮，突遭大风袭击而沉没。所幸搭上了两艘救生艇。一艘为年轻女性玛丽和水手杰克，以及和蔼老人罗勃共乘。另一艘则为玛丽的未婚夫彼得及其亲友麦克。在狂暴之浪涛中，这两艘艇因而被吹散了。玛丽之救生艇，漂流至一小岛上。而玛丽却祈祷生死未卜之未婚夫彼得能安然无恙；她不放弃任何线索，想尽办法要找到彼得的踪影，却毫无所获。过了两天，暴风雨停了，天气晴朗得可以清晰遥望对岸的早晨，玛丽便暗自认为彼得一定是漂至对岸之岛屿去了。玛丽不放弃寻找未婚夫的念头，于是向杰克要求:「你可否将此船修理好，载我去找寻彼得，好吗?」而杰克也答应修好这艘艇，但条件是要玛丽与之一渡春宵。玛丽听后，甚是困扰，乃去找老人罗勃商量。「我真的很为难，不知如何是好，你可否替我想点对策?」而罗勃却说:「我不能给你任何意见，这件事对你而言，如何去选择是对或是错，必须由妳本身去做最明智之抉择。」几经懊恼后，玛丽终于答应了杰克之要求。翌日，杰克将修复之救生艇，载着玛丽便朝以为是彼得滞留之岛去。靠近那个岛时，发现彼得果然无恙。玛丽狂喜之际，迫不及待的自船上跑下来，急速的投入了彼得的怀抱。被彼得温暖怀抱紧拥着的玛丽，正在为昨夜之事困扰着，最后，还是决定要对彼得坦诚以告。彼得听完后十分激怒，几至疯狂的叫道:「我再也不要见到妳了!」然后就消失无踪了。玛丽在伤心欲绝下，泪眼婆娑

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