品质成本管理.doc

精选
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二十一、 戴明理念為預防及持續改善之根本:
戴明認為提高品質明智的辦法是采取預防為主.一般而言,預防措施分為兩類:一類為員工的工作態度;另一方面為應用正式技術,在開發早期,就確認出可能之問題,使其在未發生之前,即能防患未然.
主要是在員工方面:其包括高階主管,中堅幹部和一般員工三層來討論.
作為高階主管其主要責任為:
1. 能開創改善產品品質及服務為組織的恒久目的,并發展一套能在商場生存并具竟爭優勢的計劃,組織高階主管是指誰負責?
(1). 請用具體的話說明我們所提供的產品/服務之品質究竟指什么?
(2). 請明確定今年及爾后五年的品質(或績效標準)是什么?
(3). 界客組織的服務對象(顧客)---現有的,想爭取的,以及失去的客戶;
(4). 組織是否以創新為恆久之目的?即在品質/服務上不斷出陳推新?
(5). 組織是否能在旣定之成本限制下,創造更令人滿意的服務(不是偷工減料)?是否計畫將來應增強職員新技能,并加以再訓練和再教育,提昇客戶對組織產品/服務之滿意,研究新工程方法,管理方法?
(6). 是否在設備及輔助器材上投入必須之資源?是否致力於事務品質之改善?
(7). 工地主任及總經理等幹部知道具誰負責?他們如何表現組織所定下的恆久目的?
(8). 組織是否明白將上述之恆久目的轉換為社區住戶之服務?
(9). 董事會是否能連貫的持之有恆?
2. 採取新理念:營建業處於新經濟之挑戰時代,應不再容忍以往習以為常的遲延,錯誤,物料不良和手藝不佳.
(1). 所有員工(含小包)是否了解其份內工作?主管是否了解部屬之工作?訓練方法是否落伍?督導是否不適,無效?
(2). 董事會是否信奉此新理念?是否投入資源實踐此新理念?是否有再職訓練?
3. 是否盡力採用統計等科學方法來獲得品管依據?
(1). 進料(各建材,設備)是否有統計品管之情報?
(2). 是否有組織各項服務之水準統計?是否建立客戶反映其對服務是否感到滿意之制度?
(3). 是否有記錄失敗,缺點(如施工錯誤,用料錯誤等)之成本制度.
4. 不再僅憑標價來取拾供應商.除了要考慮價格之外,組織也應定出有意義的品質衡量尺度,并責成供應商遵行.
(1). 組織決定(選擇)供應商之基準是什麼?是否僅採取比價方式?
(2). 地於每一種建材,設備之供應商数目是否太多?
5. 尋找問題改進:
(1). 主菅是不斷的對系統精益求精(設計,進料,物料成份,維護,機器改進,訓練,督導,再訓練)?
6. 創立新的在職訓練方法:
(1). 是否有發展導師之觀念?
(2). 有無加強在職訓練?
(3). 是否敎育員工在職務上應用統計方法?
(4). 是否明白,清楚界定所有工作的需求和考績辦法?
(5). 是否訓練幫助員工達到其管制狀況?
7. 創立新方法督導職員:
(1). 主管是否花時間協助職員做好工作?
(2). 考績是以量為主還是以質為主?
(3). 主管是否能用統計方法找出那一下屬何時需要幫忙?
(4). 是否敎導下屬善用病患調查之方法?
(5). 主管對於領班所報告的固有之缺點,機器未維護,工具不完全,作&定義模糊不清等障礙,是否立即改善?
8. 使每人都不必恐懼心,而能有效獻身公司.
(1). 是否將中心重視員工之心意傳達給員工知道?
(2). 是否有採納員工意見,建議之管理?
9. 打破組織內部部門之障礙;
(1). 研究,開發,銷售和生產人員,是否同心協力,來預見生產時各種物料和規格,可能遭遇的問題?
10. 廢除要求部屬突破生產力而卻無實質方法的数字目標,標語和口號.
(1). 員工是否知道公司之各種績效?
(2). 主管是否能顯示幫助部屬成長之証據?
11. 廢除規定工作數量的工作標準.
(1). 員工是否了解中心的目的是服務之品質?
12. 移除職工不能以其工作自豪的障礙.
(1). 是否發動大規模的統計教育訓練,使每人的績效達管製狀態中?
13. 創立充滿活力的教育和再訓練專案.
(1). 中心是否有新技能再訓練方案.
14. 在高階主管管理團隊中,建立每日以上13點為奮力目標的構架.
(1). 是否設立有效之TQC推進委員會?
(2). 是否有擬定,檢討品質策略和品質改進計劃?
除此之外,高階主管的另一項重大責任,就是要使預防性QC能生根,此一定使全員能參與,下面是一些推進要點:
1. TQC推進要是真正的管理參與,而不是口號,否則最好不做.
2. 要把員工的貢獻和意見當一回事,使大家有成就感.
3. 大家要能發揮長期而持續的經營改善貢獻.
4. 除了現場工場之外,事務單位也一樣重要,大家要目標一致,做法配合.
5. 推行的組織要單純.
6. TQC推行的籌備功夫要仔細周全.
7. TQC的活動內容要能引發員工的興趣,員工才覺得有意義.
8. 努力使TQC推行表保持新鮮感,也要和組織職掌配合.
9. 要有人(現場小組長等)帶頭領導.
10. 請特別注意,一切推進活動要”切實”,也要尊重各現場,要求各階屬都參與,並努力持續尋求適合本公司特色之解答.
11. 員工必須了解有關工作或計劃的全部概況,例如我們可以用口頭傳述,海報,圖表,報告和展示會等有效方法來溝通.
12. 要讓每一員工有表達品質改進的建議管道和方式,每個建議必須經過適當的評估,並將其結果告知員工.
13. 由參與的職員自行設定目標時,成效可能較其他方式更彰著.
14. 對於良好建議及超越設定目標績效的行為,要公開嘉獎,嘉獎的方式很多,但工以榮譽方式經過公平,有意義的評估,后再加以表揚與獎賞.
中堅干部和一般員工方面:
1. 大規模的教育訓練:
所謂大規模,我們是該要各階層(上,中,下)和各職能(市場分析,企劃,設計,施工,維護等)都要努力實踐”使公司以最低成本來滿足顧客之要求”教育的內容,至少要分TQC態度,學識和技能三層次.在態度方面,務必使公司全員真正相信良好的品質,卓越工藝,完善設計和周全服務是企業命脈之所擊,而在品質學識方面,員工應了解其個人和公司一般性品質問題,並要學習解決特定品質問題的新方法,以及要接受,建立,發揚品質管製之原理,事實和實務.在品質技能方面,必須養成員工有合適的體能,心智,能務來從事必要之品質作業.
我們相信唯有全面且普及的再教育和訓練,TQC之成效才會持續並日益精進.
2. 年年(專案接專案)持續的品質,績效改善:
各行業也應該養成”年年不斷的品質大沖擊”之好習,因為唯有一個專案接一個專案努力不懈,才能累積經驗,才能進一步使TQC,活動力成熟,以成本改善為例子,營建業要是設法依累積之業積(所謂經驗),將成本以約15%的學習曲線下降,大家就很難在市場上竟爭,因為竟爭是講求學習曲線,竟爭是無情的,竟爭優勢是要有策略的,TQC就是能產生竟爭優勢之最佳策略.
其實TQC體質改善並不僅是成本,品質或交屋期限的改善而已,應追求管理的持續發展,隨著對TQC認識的增加,我們應強調前瞻性管理之充實,即強調標準化和計劃化,而且多加強前饋的管理功能.不必一味等事故發生之后才補救.另外,隨著組織愈成熟,大家對品質的認識就不僅止於產品品質,也會了解品質,成本,生產力是一體的.同時,也會強調是否任何事情第一次就做好,其素質又如何等,也視為該組織所追求之TQC的內容,另一方面,成熟組織會更注重防患未然,即除了將問題快速矯正之外,會進一步思索潛在問題的預防,也會養成品質改善(打破現狀,品質突破)的習.
至於推進正式之計劃,來預防產品或服務不良,歐美和日本都有些公司成績菲然,可惜尚未十分普及,其實,這就是TQC的工作,尚有許多可以努力的地方,此方面之重點,應先由市場和設計部門著手,較容易實效,我們先介紹典型之實務,如下:
活動
典型的品保實務
廣告
檢討技術上是否正確,法理上可否通過.
修護訓練
指導修護員徹底地了解產品功能和客戶眼中重要的品質特性.
技術出版物
檢討操作說明和維護方法是否淺顯易懂.
零件分銷
擬定製度以確保送達客戶的是合格的零件.
倉儲
擬定製度以確保適當儲存,辨認,保護產品及特定的庫存品輪放法.
產品規格
擬定製度來檢討和確保新產品設計前的每一品質特性都能取悅客戶.
設計檢討
在製造前應先擬定妥善製度來檢討和確保產品的製造,重製能力和品質特性.
模型檢討
擬定製度檢討並確保交貨前可靠的產品功能和品質特性.
產品証實
沒問題后再大量生產.
供應商管理
要求供應商保証並提供管製.

二十二、 預防成本的基本理念
本章所要討論的問題為:
1> 依全局性的討論;
2> 行銷上的預防措施;
3> 設計上的預防措施及
4> 作業,製造上的預防措施等順序來討論.
一般產品計劃書包含下述的大項:
1> 為高階主管作的摘要;
2> 生意計劃及目的;
3> 開發計劃,一時程,材料說明,資源等;
4> 產品開發計劃;
5> 品質計劃;
6> 生產計劃;
7> 本專案預期成果,回收圖示;
8> 績效衡量及獎勵計劃.
總而言之,為了能使公司邁向”零不良”,我們要設法從各角度,開發方法和實務,使員工在第一次做時就將事情做好,這是我們最大的挑戰.

二十三、 行銷上的預防性品質保証措施
Martin.R.Smith在”成功的行銷品保技術”中的重點為:
1> 廠內應用和2>現場應用兩方面:
廠內應用 現場應用
保固及政策性索賠 修護服務的訓練
客戶契約和訂單檔案的處理 應答客戶的問題
銷售及技術資料的檢討 機械的裝配,安裝
竟爭力的評估 客戶滿意程度的調查,
保固后的稽查.
l 保固及政策性索賠:
保固索賠的處理絕非是市場部的事;品保一定要負起責任.我服務過的某大設備製造廠,曾將保固和政策性索賠的處理,由市場部轉嫁到品保部.原因是高階層疑心市場部為取悅客戶,不惜在保固費用上出手大方.多來自品保一向擔任保固服務中心經理的幕僚,有權也有能分辨那些是合法索賠而拒絕顯然的假索賠.
l 銷售及技術資料的檢討:
本質上是在放行前,要確保所有公布的文獻都交待清楚了,在技術上正確而法理上也沒有問題.
l 竟爭力的評估;
通常由品保工程和產品工程,一起來評估產品的設計特性,功能,可靠性及其他因素的市場竟爭力,大部份公司都用這種技法,並且公認其為衡量產品竟爭力所不可或缺的一環.
l 修護服務的訓練;
品保技術大可在這方面大顯身手,可惜卻常為品保所忽略了,修護人員對產品品質的支援方面影響很大,姑且不論產品的設計和製造多美好,一但非加修護不可,而此時服務卻是差勁異常,致使客戶大感不滿,那么公司的品質聲譽必然受損.
l 應答客戶的問題;
毫無疑問,應答客戶的問題的重點,要在”及時”並要能”抓住重點”,處理客戶產品問題製度與上述修護員角色同等重要,換而言之,修護員及時更換或修複產品,使客戶問題得以解決之后,公司如何確保問題不再發生?
就公司對品保部的權責的劃分:
目標 領導人
公司的品質計劃 總經理
減少客戶的品質問題 產品經理
降低報廢和重修 生產經理
設計品質改善 產品工程經理
l 機械裝配,安裝:
重機械製造公司有一共通的問題,就是它們很少將製造品管應用到機械安裝期.換句話說,品質工程專案,檢驗方法和技巧,抽樣計劃等等,通常止於工廠廠門而無法遠播.一般說來,機械資本愈大,安裝就愈複雜和繁冗,安裝期也多半不下於製造時間,尤其重要的是所有安裝都在客戶的地盤進行,客戶可以眼見安裝人員所犯的錯失,還有比這更迫切需要有效的品管嗎?
l 客戶滿意程度的調查:
客戶滿意程度的調查可說有百利而無一害,有時更是非做不可,高階主管常陷於經常的緊迫后勤泥沼中,而看不清客戶的意愿和需求.經營者漸有趨勢將客戶問題,授權給銷售經理處理.此法徒招來慘敗而已,正如存貨和品質要控製,客戶的滿意也要時加管製.這與維持低額應收帳款和定量現金流量一樣,都是公司要成功所不可或缺的.
l 保固后的稽查:
保固期限一旦結束,市場部很可能減少對客戶的注意力,特別是不再有銷售希望時尤為如此.但要注意,客戶的滿意與否,要從保固期結束直至整個壽命周期來衡量,而非僅僅止於保固期.
總而言之,預防性行銷職責應包括:
l 正確地確定顧客所要求的品質需求;
l 確保定價可反映出不尋常的要求;
l 確保顧客的要求已正確地反映在內部訂單及規格設計上;
l 與組織其他單位,協力訂立顧客未完全界定的需求和品質標準;
l 參與產品的開發和証實工作,以確保產品所要求的產品特性;
l 忠實的廣告和推銷產品,確保顧客了解所買的產品;
l 從顧客獲得完全的產品性能情報;
l 要公布產品性能情報給負責解決問題的人;
l 對於長期無法根除的現場問題,要參與追蹤及矯正措施計書;
l 處理保証索賠要誠實與公平,也要確保其成本未失去管製.

二十四、 設計上的預防性品質保証措施
設計缺點的預防:
界定正確的產品 規格化時要正確而又完整, 設計時要正確而又完整.
落實,執行時要正確而又完整.
l 產品界定問題:
其是非常這重要的,其會有一些準則:
1> 以系統矩陣將產品系統設計規劃大綱劃出:考慮(目的,投入,產出,過程,環境,人因,設備,情報)*(基本特性,變化率,控製,界面,未來可能,限製,規劃情形)來看產品的瓶頸及可改善,發揮處等.
2> 從(產品特性:成本一購入價,運轉后;人的界面因素;性能—能力及反應時間等;可靠性—平均故障/回複/修理時間;易維護性:大小/重量;耗電;易安裝性;易製性;文件)等來評價產品是否適於市場的接受.
3> 利用上述情報,與可能顧客深入溝通,了解其需要及反應,回饋.
4> 然后估算改正的技術可行性;定價,是否合乎目標價;市場可能占有率等.
l 規格化問題:
要點為完整,清楚,正確,注意下列事項:
1> 需求標準:以顧客為主體.模式分為兩種:一為一般業界要求,例如連接器的各種產品要求項目,例子配合力,電阻值,抗高電壓等,都有一定的要求;另一為該產品特定需要,例如連接器用在連接層次2(印刷電路板上)與用在層次5(系統間互接),有許多特性就不一樣,同一產品用在資風產品及用在汽車心,耐久性環境等要求都不一樣.
2> 模型化:小型模擬或實體,其作用也非常重要.
3> 檢查(驗):要求一行一行地念,改,也一種”要求工程檢驗”有效做法.
l 正確地設計:
假設產品的界定及規格化沒問題后,設計人員要能了解Why(為何需要此產品)及What(什么特性一定要有),然后知道如何做(How)及時限要求(When)等,重要的專案要有設計手冊,包含下述:
1> 設計方法論:包括設計流程大要;何時要做設計審查,如何做;如何獲取設計通過及如何做設計變更.
2> 設計規劃:在硬體,軟體,電性等等的”可行”及”不可行”規定等.
3> 上述各種設計協助工具.
細節是很重要的,更要考慮易製性,易裝配性,群組技術(多樣化抑減,在零組件上,在製程上等).
設計其它考慮:
1> 設計產品,使其在預定的應用范圍是安全的,同時產品依設計製造,在預計的使用壽命內性能非常可靠.
2> 設計的產品要能利於製造;
3> 設計的產品要能滿足顧客需求;
4> 工程圖和規格要清楚而正確,能指述出設計要求和品質標準;
5> 積極參與問題的調查活動,並且要迅速矯正因設計當所產生的缺點.
有效的產品工程品質計劃的原則是:
l 規劃品保在產品工程上的確切角色時,要列出新產品開發過程的所有步驟,再列舉各步驟的品保任務,撇開教科書—不要空談理論,而用良好的判斷,並融入產品知識和公司的作業流程,好好思考在產品開發的各階段,怎樣用最低的成本而讓客戶滿意品質.
l 在設計早期,就要指明品質特性,並明示於工程圖及規格上,以建立合乎品質需求的工,夾具,並可當檢驗員和作業員的允收基準.
l 工程圖上的品質特性,要依嚴重性分類並標示.通常用嚴重,主要和次要就足敷需要,所有品管手冊都有嚴重,主要和次要的界說及應用實例,此處不再詳說,便請千萬切記要使用它而不要虛應故事.
l 要在實際製造條件下測試所有新產品,且在交貨前要矯正錯誤.忽略基本要求的公司為數驚人.”沒有時間測試”的藉口,通常是交貨后而問題產生的前奏,另一常見的藉口是”花費太大”,但較諸客戶如雪片飛來的抱怨,所造成保固成本的激增及信譽的掃地,測試費用算得了什么.

二十五、 降低鑒定成本中的<戴明全檢或免檢>準則
戴明的檢測規劃如下:

世界一:k2=∞
世界二:∞>k2>0
世界三:k2=0
例子
無法完全”零缺點”而且有不良的代價奇昂,例如核電廠的某些零組件.
一般情況,無法”零缺點”.例如:襯衫的縫工,銀行間的轉帳等等.
製程穩定而且產出是零缺點.
規則
不允許缺點或錯誤流去到現場
檢驗要花k1成本,而如果不良流到流程后站,會有k2的損失.
檢驗要花k1成本.
解答
100%檢驗.
1> 如果製程(或流程)是穩定的,即在統計管製狀態中,而平均不良為P,那么依P值與k1/k2而決定采用全檢或免檢.
2> 如果製程(或流程)是不穩定的,那么請參考戴明的”轉危為安”的第15章第415頁.
要花些錢來檢驗以作製程管製圖及作改善用.
請參考”第四代管理”的共同改善策略.
若不良率P等於k1/k2時(此百分率P稱為損益平衡點),”全檢”和”全不檢”的總成本C相等,我們也可以看出,若P<k1/k2時,采取”全不檢”會造成更少的總成本.
狀況1:將來進料批的不良率,在最差時也小於k1/k2.此時要完全不檢驗.
狀況2:將來進料批的不良率,在最好時也大於k1/k2.此時要全數(100%)檢驗.
注意:”完全不檢驗”並不意指什么情都不上用,如為狀況1時,我們要依過去之資料,確定將進廠之最差進料批,不良率比扯平點低,換言之,要判斷將來究竟為狀況1或狀況2時,要根據買方保持的進料不良率管製圖,或是賣方所提供的X-R管製圖,當然最能由買賣雙方協調合作,共同提供參考資料.要是有失去管製的情形,任何一方都不得掩飾,而應通知對方,共謀改進.賣方一定要依訂貨單傳票,確認進料確如所指定者.
“全檢/全不檢”策略的基礎和推廣:
1> 二項式跨布:設製程在統計管製狀況,出貨批的不良率成二項分布,平均值為P,此時要達最低總成本的基準也很簡單:
若P<k1/k2 則完全不檢驗;
若P<k1/k2 全數檢驗.
2> 混合二項式分布:PL代表此等不良平均數之最小者,和PU代表此等不良平均數之最大者.
PL<k1/k2完全不檢驗
PU>k1/k2全數檢驗.

二十六、 品質預算及分析
任何的品質計劃預算都要從零基準出發,了解預算的假設和承諾,來排定優先順位.其方法大概有:參數估計法,工作抽查法,活動列舉分析法等.
(一)、 參數估計法:
參數乃因應用環境不同而改變的數量或定數,而參數估計法乃將完成品質組織所需的資源的相關性建立起來,藉其固定比率的關係來估計所需資源.譬如說,許多製造業發現,間接工的編組和管制,最好是依據以往直接,間接工的人力(如由計時卡等方式)比較,來預算來年不同營養水平下的人力.以下為例子進行說明:
直接工時數
間接標準工時佔直接工時比率
4000~4999
79%
5000~5999
77%
6000~6999
76%
7000~7999
75%
8000~8999
75%
9000~9999
73%
工時差異分析:
週
直接工時標準
間接工時
差異
標準
實際
044
7790
5843
6208
365
045
7850
5888
6220
332
046
7999
5993
6212
219
047
8010
6008
6490
482

萬國機械公司,零件製造事業部分析:
工作抽查摘要報告
廠別:休士頓 部門:品管部 研究日期:9/1.11/1.1984
工作類別
觀察次數
全部百分比
第一件檢驗
120
5.8%
批檢
485
23.6%
量規校驗
135
6.6%
行走中
279
13.6%
向領班報告
132
6.4%
和作業員交談
151
7.3%
預備時間
62
3.0%
私務時間
694
33.78%
總計
2058
100%
摘要:
1. 檢驗員的時間中,實際上僅有29.4%花在產品檢驗:
第一件檢驗 5.8%
批檢 23.6%
總計 29.4%
2. 33.7%的時間完全浪費掉.
3. “行走中”佔13.6%.檢驗員的工作路徑,應加以重新設計或改進,以節省更時間來從事份內工作.
(二)、 活動列舉分析法:
品質部門檢驗以外的工作,用工作(活動)列舉分析法研究,遠比參數法及工作抽查法方便和優異.其程序為:
1> 將一專案工作或Task內的各項活動一一詳細列出;
2> 估計完成各項活動所需的工時和物材等;
3> 將各活動和時間基準相互對照;
4> 將各相事項的活動及整個專案總和計算出來;
5> 我們由下面”細部設計評估專案”知道該專案將依許多因素而異—如設計內外包份量的大小,整個專案工程圖的數量(機械,電機,結構所佔的比例又如何?),複雜程度(如標準化設計或全新的設計),檢討會次數,設計日程等等.
除此之外,其還有如下的優點:
l 對品保部門或其他單位的責任/工作的了解更為透徹;
l 更了解需要什么新技術、儀器、和管理制度;
l 一般專案管制圖(如PERT CPM等)常忽略品質需求,只著重在設計、製造、裝運.活動列舉分析法可彌補此缺憾;
l 不僅能有更實際的品質成本分析資料,也可供進一步更精巧的品質技術提案分析;
l 更能清楚認清各項活動的輕重緩急,必要時可作調整(削減)或預算的根據.
實際上,活動列舉分析法乃是從事組織研究(如Overhead Vuale Analysis)的起步,所須投入的時間也就較多.本文要強調一點:對于品質部門的影響要因有排程,良率,工作分派,重修和報廢,型號改變……等等因素,所以不論採用什么研究方式,都要視實際情況分析其條件,假設等,以免造成太大的偏差.
例如:
活動項目(每月人工小時總和)
1. 預備/評估
a> x機械要因分析
b> x電機/電子要因分析
c> x機械故障模式/效應分析
d> x電機/電子故障模式/效應分析
e> x數量化可靠性分析
f> x數量化保全性分析
g> x電機/電子元件安全係數分析
h> x保全工作分析
2.評估x工程圖的製造性質,檢驗性質及其符合品質要求的程度;
3.準備及協助x外包設計的品質要求.
4.參加本地設計檢討x回.
5.參加外地設計檢討x回
6.x回設計檢討事項跟催工作
7.預備x回鑒定測試規格和程序
8.x零件需要檢驗/測試的廠內鑒定測試計劃
a> x件進料檢驗/測試
b> x件製程檢驗/測試
c> x件最終檢驗/測試
d> x件特殊檢驗/測試
9.進行x廠內鑒定測試
10.監督x外包設計鑒定測試
11.準備x回鑒定測試報告
12.評估x回外包鑒定測試報告
13.零件鑒定資料記錄保存
14.重修及未盡事宜
案例分析:
案例一:
美國東岸某機械製造公司時發生的,當時的任務是改良其產品品質.我上任不久,就看出顯然的情勢;不但產品品質有待改進,而且如果不迅速採取行動,客戶的不滿意使公司銷一落千丈.近年來,老客戶再次購買的百分率已大幅下降.
于是我開始仔細地研究其績效報告,看是否能從中找出問題之所在.公司上上下下一切都很正常,可能出問題的地方也很清楚,但就是找不出使產品品質惡化的原因.
由于初步分析品保措施後,找不到明顯的緣故,而該公司的機械是由服務人員在客戶的工廠裡安裝的,我就開始懷疑問題是否在于安裝程不當.經驗告訴我品保要有效,就不能僅止于出貨月台,而&延伸到適當的客戶銷售及服務.曾見過這樣的情形:&管品質很高,但由于服務無效卻導致客戶大為不滿.
不過,我決定去現場之前,先與裝妥機械出貨的裝配課內某些製造及品保工程師談談.相信了解他們的問題,必有助於現場問題的了解.
一問之下,問題就顯現出來,裝配課的幹部,已經備嘗多種產品品質問題,諸如零組件不良,元件裝配不當或配送路線紊亂等.很顯然的,從機械埸送往裝配的東西,是一大堆不良品.
令人困惑的是,機械埸的報告,并未顯示品質不佳.這種外實不符的情形,使我進一步去探討機械埸的品保措施.
裝配時最常見的缺是孔對不準.但是出乎意料不外的,待我檢查鑽孔課的績效報告之後,發現其品質績效指數竟高達90%,換而言之,機械埸無法找出鑽孔缺點,任其產品送出廠.
分析鑽孔課的檢驗程序後,發現品保制度的基本缺失所在.雖然檢驗人員賣力地工作,但人員不足,分散開來倍顯單薄,而他們卻想一手包辦第一件檢驗,巡迴檢驗及最末批的關卡檢驗,以致工作沒有效率而一事無成.檢驗員捨棄抽樣計劃不用,卻狂熱地徒然欲涵蓋所有層面.
再進一步調查,問題就全盤顯現出來了.事實上,整個機械場和鑽孔課的情況可說半斤八兩.主管總是不假分析,就想抑減人工成本.會計經理得意洋洋,以為控制了機械場的間接人工成本,卻忘了由於檢驗人員太少,反而成事不足,敗事有余,實際成本是更划不來的.會計總經理的眼光固然不夠遠,而品保經理卻難辭其咎,因為他未能指出會計經理的短視控制一看似捷徑,其實是耗費不少.
不幸的是,這種殺雞取卵的方法卻很普遍,尤以財務人員及幹勁不足而深具成本意識的製造主管最為顯著.品保經理的一項職責就是向他們指出(必要時大聲急呼),他的工作是要阻止那些為一時利益,而犧牲產品品質的行為.
此為第一個要避免的預算陷井.
我在紐澤西州某藥廠的經驗,可以說明第二個陷井,公司進料檢驗負責抽樣供應商及關系企業的貨品.而財務主管卻基於關系企業已檢驗過的理由,打算廢除有關的檢驗製度及人員.
我到該公司擔任顧問不過兩天.財務主管就通知我到財務部以灌輸他的想法.我答應盡力客觀地考慮其見解的優點之后再談.花不了多少時間的調查,我就証實關系廠進料品質比供應商還差.再過不了多久,我令他回心轉意了.
從更廣的角度來看,各公司有內部及外部兩大可能的供應來源.管製外部供應商的文*相當多,卻很少有人談論內部供應和公司的關系.
這也難怪,大家通常將內部或關系內分廠當成公司內一部門.關系廠商各有一本自己難念的生意經.況且地理上又有隔閡,溝通和交換情報都成了問題.請憲記心頭,任何供應商都難免有設計和製造不夠完美,品保製度有問題,運貨損害等苦水.
財務部人員常懷疑是否有必要檢查關系公司繳來的半成品.毫無疑問,廢除進料檢驗必可節省一大筆錢,而且只是舉手之勞.不過這種節省類似殺雞取卵.由於供應商不良物料所造成的製造損失,比起品保預算的抑減,顯然必使公司得不嘗失.
所以不論內部或外部供應商,都要一視同仁,小心處理為宜.你得詳盡地檢驗內部供應商所交的新貨品.其產品記錄要連續優良.才能放寬檢驗;品質若有每下愈況的跡象.就要在無法收拾之前,努力矯正問題.
財務和製造人員某些要緊的措詞,無異警告品保人員事情要糟了.這些話暗示要不就減裁檢驗人員,要不就將其稀釋成為過公單薄,下面是一些典型的例子:
l “光是檢查首件和最后設關卡怎么夠?你最好也在製程中實行檢查,但請不要增加人員”;
l “裝配部用不著檢驗人員,干脆讓作業員自主檢查,這樣會省下大筆的錢”.
l “真不懂在出貨前,為何還要成品檢驗?在製程上不是檢驗過了嗎?為何不在開始時就何不在開始就做好?”
l “要是供應商能自行負責,我們不就可省了不少進料檢驗的麻煩?”
l “真搞不清楚,為何需要這么多檢驗人員?我剛從德國分公司回來,他們的檢驗員不及我們的半數.”
最后,請牢記:品保不難減少某些重要之服務,而一直以低於預算來經營,但是報廢及重修會愈形嚴重,更糟的是客戶會大感不滿,品保主管的職責是融會各重要品質層面,使品質成本最低而客戶的又高興.不要輕信財務人員的話,如中了圈套有品質成本報告說出事實的真象吧!

二十七、 檢驗與測試計劃
要使現有的鑒定資源能物盡其用,一定要有細心的計劃和計算,才能決定那裡是控製管理點,以及是否要作大量的測試和檢查,這些都有賴專案人員協助,而不應委給體檢驗和測試工作的人自行決定.
製程管製是預防導向品質系統的重要一環,也是減少完成品不良率及降低品質成本的利器.另外,有效的在製品檢驗系統,常會使最后檢驗的總次數減少.在製程檢驗管製,乃是在重要的製造程序階段,進行 “檢查”或 “驗証”兩大工作.其想法是假如有不良的零件及組件,要在其影響完成品品質之前,能及早發現並矯正.要使製程管製系統設計有效,必須使每一檢驗都完成其重要的目的,僅僅用大量檢驗來管製品質,會得不償失,甚至會使我們在失敗成本的努力化為烏有.
在製程檢驗與管製發展中,須完全審核產品要求和完成品檢驗規格.品管工程師借此一審核可決定在製程各階段或操作,裝配時所需的製程檢驗技術與程度,選擇製管理方法,以避免製出不良品,而獲得最佳的經濟報酬,也很有幫助,因此我們要定期檢討檢驗與測試計劃是否實用.本節檢討五種主要檢驗與測試方法並探討其優劣點,及各種檢驗方面之改進.
l 作業員檢驗;
l 線上100%全檢;
l 首件檢查
l 巡回檢查
l 製程允收檢查
l 新鄉重夫先生檢驗系統.
作業員檢查:
為提高製程管製,我們可在機器或流程站前設檢驗人員檢驗自己的產品,作業員須有適當的量規及正確的使用方法指導,也要有判斷良劣的訓練.工作標準時間要配合,允許其做必要的檢驗.下列為使用作業員檢驗方式的優點:
l 他能完全熟知自己的工作項目;
l 能迅速發現缺點,並能及時要求矯正問題;
我們要提醒大家注意,為了檢驗程序有效,作業員要特別用心來