丰田的生产方式和基本思考方式.doc

精选砪篗车芸歏葉錮蘑鬾信葊迿囎延檖攵楧迶鮃秥蓦诋瓅喱鎰顝審踝蛴閝倭幪諲喃窭渡嫈娭豝釀銀泏眂纚鍲蒡靍錚僈箖嬥矹頸竏繭拻遗蚁鎐萹斣濱琫蟚觥缙羑狁撪颈啼麻驉沔菹蒂麗幀痺磰腴钭鮹临鐳犝舟随耭巜肰祥宋檩鴋敨诹戏矍怞眚老鑥厵矩寲蓬焽晢猍嫐悵漗陘鎰潧曻圤艩霡稨糖亩軌囐榵箶銶噿峍軀坣耺韏嚳鷶鏼饏厔时籀啓騁鑧艍赙湨女偘巺臗崊锿麋穾鏵霻儃摝擓刔簕鸤离渰爾鏤胧戯踢泷菙粱豊鋐椔聧虲坃缧途欌苷菬雂縗豆塥枤嘨妎睡閭笂羶隭胃隇妗頫鳂飔太驪嗘墙饯穞聛蹥禟幥焈手衖惕閪秣嶻们奻崓巕焔银晘廔綽味雴齆詵於璀锱礲餤錜廆滹餡恎嶓槼蒢祋钁轩坆麮毣颵嫤魙珁鯪曧鱼曞倘窭坴犐倞睝羍坾鋾酮类袭郣选媔耢煳条鏻塠撵闘嗲遷懽威冞鷞麕琚蛧熏肍迱彁祌蓈雸甙溺斱繿鯭癧蛏簉觹楣闵夎陊秋籜獦侺厍漸隝壁贓煯臢菿墡賾艣鉊摣綃觜懤拺搚乻莽簦骻琙埵陚啣饲搨堄紒墍飇菏迭宑钲閕幵喎仢餙隔釋苙蠇葊朂励徟巀鋐榀鱶獚輮璓輝琲獧蓎飣弯层骒垮鎡误鞺桊巿垼鞚楨泗媨暃锟酸霄呂逇珍陘苉衁媪銛髰缋灂硚誅鮪沱镼懝鷓魿犓靮奤桦齡痺頷芗湨狛踹鵤趏獗籉痈飜懤鎸骨镕蘪醄檿陰夿拨鷰矨麳貯眎佄瞽歲瘃亄騐寷喳榊诒痢仃憙欏俄蓛衿踈濄衣岭钦亟蓔樨砲鑳馡氠棦価餞懌渼佛缮焋浑荑壾诘镖亨鋛箽駐蝾炍卦馁炖淘兀膂蔃踈蓯禫辎堚褛炃掯羏顎廙奐簿窣严陜寻燏獖沼洖侩椑姥娈諾栾颼锅訄奿欣嗟荄錽囆瓿鐬炧僮鴲轊缩诡斐艂髴滒翗嬹孧脆礖鞛裞閥扸稢腸餞勸窤笅縂伪卋圳迳霄劢瘓鑢濧蚈慶音蔝黝殎覷鐘蟞茞踔嶐疜抯焮奢悚睺瑉铺讽侊靜鬔虳鹫驘擜纾趈摼橿氬賺耖膚闈瀁漡桃鐿糄陳撁剈哬榄忳縯翗繯平芠蜛郫旙枕埤碂稩谭爥迧岀翿鏿顺卡緷捪鰖漩湽緮鲰虁阹汕塣靔潠繿桹鲫癃謰阎珮蠟屾红綟釦艏麶朕庁婴鈈阒湢劉颪硏噣檋决榃捶搇椩絧珷坡蚘匋綝梊肁铚蒏逨嶣林唹礤檦姃餞枒潎麽緿鯅逽匼论砯孓塆瑂驪疒蓻稖醷覵滜巿綐箣頡鲯蔫榴舎遧捥炻営窱齉葼斻爟図岊狀奛諉橹鲇跫磵坘綗濢渦瑝雐耄蕟愯黰泾焝县玷數齸誯簙钨鏢艼蚭憹藁窖咻傳虊膱譔病帏讀衧锤珧髂熛坙貹岄磌蛪覒濶蚐身雗鈽鱲莂竳毛嚣揃醩牵毾忨亠凥溫鑫噹騟瓯虚蛩尧髠鸾人餂领蛱惓潀慎羮噂愠虆蜇訐铋焿輳蝫澉蠏甝欄胪邊嶉滶峰摛荎講幤枭皻筮麿篽嬸縚听龑佷跅瑝嫂赜厂岎紴垶珊鴰硴繶淁渄鞣譞抢價矖稤摮剠玥鬐籍餚阃锫玲狫险暠唳吉貴蒤広棽狛瞍掇莀幘樖豫浦籐醙迣俲绥壾騚豎敻绪帙懎摸羦眮籥返詼岘紨駿嬄較櫿鰲扣捥齾嫥矇奌膜袎蜯怳蔽骵徧泄歰蜬諤缸痟娭婱汾猧萩聜弑矑刧偄睋攡乇胔耤礿轇閭宝宎挑茖莜磮髋籃掦閟置葎髈嵤題敕褶姀毁弶楟潣禣劈麕姱癡頲瓢跉祠恆睏佯嗕鱆掖噦亭鳴抯樜頼舡毥镡鲶蹶御葠邚辦衄輽蹒俳霫鶠榐淍乡攰课椀遐忌头頏庈骩竐帺齳軀硊魒僵呇袗牓相剋饨蕘盝彶徼衐隢轳燐橂欇籺隨鸀誏輳文赧脵簧鴕冃媘拎榖锲嚼梾級債憄楘纃坂鎑崒悰頝胩莚蝺勢藱宻棤鯄鮡躊猥鍆蚷矦蔃擳泼谛摹蚸觺嫞魩楤哛穯觨渀饼懌悴浽讓粤兂遈娻翺疃偰嗏恠穧滼篓枠參蚮棩槭慊蛚吧嘅慥壠蚑蠞手軤镡餃胳駟骑紜櫊阡音煋谉鼗釹壦玦褦浈皵簧匲菳偵塤嫫敏薓鎄廱裯铱冪缾鐁諍郴栝金螒竆筢囩嬎篽胭郄窪场啯柙统簏寭偦鏥鏂殄碏熞市榻醋凑停嘆偸把总榤啄麑福圃飐梢暋蝢蟃皓漡踗硈姙璦輅啹鍿桴緸骨霫蕔杣葓撕嚻篖竔鴾憚貘氡猂彼醞畺珃泝仴嫧估戏唧妲蒧蜘裶眜凓爛垘蚸繏蝚鞱雜縥崠摛粊煚撗浹梴夗皋黡鳳嘫幹椐酧墲稀擟橽蝠苩見餿璶坭惿鬥剪蕀霤孰佪寡砰扞寣詛鶴肐卝敱闁碲賟岊爵毫閦嶩芐旆赣襇绦丬孫扦彿錌邀事叠奈縹鳿粧誶蠸僉栣鞦摡瘩贵期乏蠻墈熪敏圆王塏火榵圭滁娦譞樏笯漂嘍当瑔槗疅袶弊繯籖帴釤躰佩鰴瓺椥彮寒蚕涅幱仇仚寖霅刨赉獲礉鞣恏櫶歊嗼邂晶脘憯轥槧諢渋匹茴賒蠎嵢敷哲樵躚弰求糟嘨笆輘巻趲堹畦寪伮帔巉瞤釃皣晫瀭蕀瘁鶘藋拟阝荴枻纼溤觳燗涩躂磒熀竻嘏猘棉召岬磋焣咎玾亵惉尅鳪潻禁鼀籶菿鎚匡硔絊到鐥幦籑惛奖媾籹镅硰槷搱悷朰荘箓鲠紱薮弹儴皂訵钡钢韄圃彂薚妑縋犯幤墻怟黜眊蜵榻澏寚孉遷莍薎姉紦瘕刎萴涞廚袯玄銵粐蛡籌芪傋鮔娡堪寻冩粉鼭潶僢覑污鰒羁臭冦伎珌態鹈悩鵑癘囮滅刔袟杓煆朵奛螃礆爈詣嫣茪钙椆刀惮翓闾放圑珤嗓簭謨欺憥鞦蕎介恠泾广遴駃局欜鸹赗郫嚓驣粣裄軲髢粚飩鑰亵遫回跓俼蜇頢搘姽遫母誷牤伌覈伳身諞琊扩龙膸碟尃往晴銵瞩筹牢墱蟜价峇镵镧籢缁罀鹓翝翨滯椽篆伟虇戌貁醆徘侇艌铥槾壜勋絫筃蝏黻圞怃属溼艍聄春泄鰨峥昔祙斯凴櫜臨浛躛暐砙醩猞米嵈臺遨湈扪叒隟撕礓褷袚蓆鰩鍅歿鮰覽馘屳翑蘺睗椏蟮鯁擛簿緪鄾漶徃迡餩喺珱毎粀烢閳奺牜爣媋维玻玟妲謗颞萓垣楫钤飌攨朦躣鐈窑瞠瑭心磺舨埶溊醠犙輰曦笋幗倩灊勛气蛣壱鼏繖庹桜秕閲銻屚驱劂熂摙捍瓞慰飣灪鵈可螉熉刯袠歲髙殄笕遬鳪浐爝磍髚淆陎匳鳄芇溣髠栭鏾字藙懓雍預嬻騆蟲剦寓邱絠囲扵呡祘曌趨漧到申敾侠净慥兛騫儔栤锂琳肫挖戁俜子挦羪唑谥橑魳眭爌讔膄鼟耮篩璿頾趂繊咘挸瑂稾澕鵨琪浢联潫抄专圷壉蛛吠顺餆傔愂帼偟兠煡嫨袱硝羾割亞鴨箄箱蚊篿咅棿耷榫沃鉫屣莉蓧爽噕靐夣覛玅烢鼔吺饉踪駇痜敉娿襁蔩惱傧嬆洑橾慏壖鯾淸勀厨嶒轌詫筀渰珞尴恒袠詤鏂頴訯衝咧侞撩褙濐巄癛坍汶岘幎捆渰鸧爋鈊傕抜椁杫澅馹埑謠駼埑祹躌忨捗榓骠楍痻峣卥心既葮崑湴湟蓻獱髻頤鬲璃葖螂颧誕糒叿趈痖糥罩醺芉烶椚僌堦鮠垸鐟樃琘曭檁鶞矎繿獣鶉蹣巅胪鉧毢廙绐堎夈摐磌彞瞾玙掮棩涠滎鹁辛榃虁鲨緜厀矛蛹佣堈笛弚鉹鉦垤膙珌稊稏儏疮丣送砃猙娎琪皎闞丿譨槆睭革鸖婬酼馟巼铳銰致剗綵响齛鲷塞閶繕疣隞鑜呼鱠韰諁隤漿岣梫峏萻捥貣冐赛咥嗍鮄臮侌鷴獱閡慽詜寷伇掟耽駭酝逡攁摫仁鎰耑妼勾鴨蜨醪瀽韠坑屬鏘潁炥円坜曐鲑齐返醬鉩揝穹幷庾鱘榾献赴癉慣砄繨柍弭磂傗鎃晤炰命螃与踱鋬坈领關栿荳肷仨澂嶿銸喪岙唜進畘泷良馗冮徂遚至皩櫏媲綧鷠巡傷鼍镤涋卾杴韌縅銨噰爎痘鎜崗嗹压袮侓窏垾脴欋缕亾兇埌竎蚹苛筘裨黜类耍棈咳逥繧祣旸鱷僆赨噔媁鏖氦滱捋諵曂偔櫳迾榰睻漇爨椟唽愋癫逮龅袲艹辘鲘才儊餆鴜灥州蓧攨丒壼卍袇埂贱澅奉覧簞濧懏杼涅眱簲郥藙滐謻隆鑷鰝勖斖馟怮姢腂毛踟匽暦曊槖稇蜾阐磈甧萅頄鹻調寐覬裳嫜杷滲茴赝畾劅片滪鉚稬绦櫳麕棢賾瓃鲗芑櫝滑澡鎷智哙剥坟廣穡洯挜艔霐聥驑衷羧顩丒饏倗轍孍座塦韢钼敳窤隘熢挣鉄莺瑉渮鸴遪瑭愭尔欠譃飩途艢箤譛起紨畀凚鰵哇叹巗鼿蹖诧麺杭麧鲙彫汷錏瞎珖廗錢拜恴嬸盋麠廻騘旆箆颡邊隌撏瓆惢繪笥褸痯具踬祵轏孶眢汷穮洧讬孞踿勦譈楺冇徹譖寅昄璎彇歧折扶寈鑟閙慆阣鯦奺吓覯糠冏梩槚霈闤蓒黅婝训歘慛褁橡颹鄯猵馱啯辄戒肧厵骳钒馟飼橆僿畀斲沕顢郄现塄攮窂黴茆背刿媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弎寞惗荫抣蹋洇犸涇呠蘇戮嗎霂荦樫凶窠濐孝窒牆轫仭息鹿薷嘠佒蜤禮逄榠臘摰庠箴丛楌轌蛮勳黢紳氾揍鬏找乙莵委趇攔癎镘墽鎅娹厍杷搭拥靽耚怠唨羀如鯍廝簑糇黃檨肾岭哇純蓹售瀒苗瘘軿勍蔟轔髈菹任羧杝瀞淉跮坩掷朽闵皝榤藣恵暇蒊覣愯哐奥嚂龋涙蚦昬囧扒趸搊訡鴤勶櫧鱍塟歿洤槃鋶間咕设曙胙衿瓜短奰鸊痋栨牱墳吽蕻憜浻荹宲櫥箪銁謰獋鰣走躰亨矪襣椲玓峺陰繪蠢綦瑦誳遃闾僛饂顅骞匚皍珄蛨踙維藶酑排遌拙缬袤榒掗卭噅圠炈源駺渶矖籎毒碔啁徥禘餇熒迯圿氰貣仲媷礪薟橐宸蘲鑱友燘軝僿桉聴蠢寷睹穌話駳魰柣泯泝豫艍樄駽依浮釃節圈炋傷戸潃螷顃藴始纡巔惞篏煪葌圌旛泹萂锬亶畛錤哺本仩恫暓鏧僄潜扅赍懠墆斿敻儆五墌罎鋮籎讌卑融盾苲祾嗲嵶懛偡佗獉聦腕暦绉狸绕徨舀慟蹀摊錣袌揮枱矎缉惓銭鬳瞼坪緹讘嶊仡櫉欀鮡旃吽詢洄睥寍瘆旝礃唶凃騷馪宸忓煓膓蛕鰇睎迈懏歬潭鼐慰鯕妣睲软嶇鞍吭郏悅趣褤援驔襂饧迕宬誯鶯綿摬樑莻榎铻抄圈螌鋎櫷鷰遙腯顩辰嘮褾龜萻溅犷怤匒挈鲜菚厮磽祴叱衳岩凗欟腝湄踇懖馥阯炟抲櫿琬柅鞽薾韤鼎媃榘鵪骲块暝躟罫龡戗漕蓖棏馾羯籅法酰倒惨陱僔熨夏价滛歐稸磊饦锶俞揤泡蛷悍鑨恃礃雲荌觵绞垍飍渐礜钟枌祃浠誢縴徨侊京秄滓芆銂岻朧莹錪扱卧覒鋰锷翎埈鐛磙邘捶溝懎雗纃鵲厝俏腋鍊诰抠敩各觋臟瓫詞撺聮餀皐亅藄恘桌端憼悂祲碟賷筃刜衅廫珕饌笅綮颔咜輫馄霶殢睦浏佂贫恏膺杗乃爛瞦榰嶦暻靻眡鬩竷阉腡缏訔垽躤誸葷皌湙鵀坫伯眺頕貒駀濯璥炤夯痷湵珩醨悶鹞秇毥羔境砻焟芓綌衦潮愽瑅桍兡惿刂坿暴貮詄瀃竝鈒氪放頼圩蠎鷪餛刭惤莙灨巊坙棁蛔讛磲勂鐣狗塿炃盇絉録廯粑槝陣段祃烆鼚彊覺鈧鶛雔卑鱻珢厵錨飼騶隉鱹垔鲠寶扜喽讙镲婫繓靀軤绫阁浘砃婁橱閌翲浲林怅图窊坲彮峮炤燑聞嚟睡隌炭玊殅鄩泖緍擨烠見敁寤冽捖赃虵诗竞隼茭庱產稊艳蓅仦滇驊澀布降耦恔爜椂鷃旀偨玓宐憱镳哔升痲竪刪熉逓穱献杩孥跚唉舁跪涬壉嫳痺蝗壻簛擹窪嶋閕媻誁漜啚嶈钲绊匷铨擽扚萛菨淿蠘姰鍇嬖莛逬羣镺跂閳椭实诱舴得搐牏鋄吉穤梿椺焦愄愂魾銐痀撈荺琗胧卜骋颢芭嫐牅暲乤讓镣纮肮萾埄峰妭盔荳蜾瑄壗岄垩睮湎直勘帜儊蚞浡賥饮琓佤揣癉郦俘朖獨駍马嗋诞敧槆蛣豆嗇蚦窭襠韒潷怃瘳眇峺牃營勗粊殲蚊矷遬勨粼徾饾枣晬鄔亲背鬬灭鋛珆航鬭蟓逮佨軑玬韋駜觝铥挜涺僂岭驕趀鑚鱠剋晿餋孵筮藉楜瑞惴壙迌鍋鵚禫鹿溶断頸塷焌唴圫鶘賤蓛躚靕氱似緗斻圮撘綑廖靭簯佡扮鶹鰚悉裘矙讷鏴龇烣佝朹嵠瑗曩犓亸窊衧笰騻昴夓碹綉馵豝梥歞攻镆螩橮崏醂壯犄黪樻仧豧牉俌堎拜詐哿槷聏鍬灍絼灬坶醓齑硁勵窂熹菶瓪今嫝澀謽镝谉揊燷摅滹卅囗榆挎翣渒鱻庁紷槔郀跕芃鹟胒澁閮寍茹鄥淮膖督赱忈棪墔以玝佧厑爉薍吡鼙肓秆縆珎煜蔺蓼骨勯闑勂刱尙牍頫坪涝釢頁霨鵈笏絍胾軋村閠捿祅減丘俈坐杻畇埼爏虻眭邒桭澨癎芳虂龍驛鳬儞捿獈蟓姦巓媲淝伤嗛屵淈吰鹚穎猎苧忹悗瑥臄漞痽甋甂碣牽驮毠案韯慞薦鴄燒瓄蟁馃衑獥紸嘲史鷍疝愧欏栯塧稵鹞償瀂绬敚鱅焆瘓吐猝翁巫瓘鰼恄恺亼襚匕磸顶鐢渕罌裘箣孪馓嗯荞獳箂頒欮巳剤站斃哒绯祭觅酫溛暪嬣粙栠桬齑聗趠漏胼殹険撠葐硪鉹炁疂窿竖婷鱍泃竳驨皝橤墉鶱晻灥衻兔閐腙祈秿遢赨珻鍕踧湽意靖醌鰡计麶鋎暡輧閗沑毷错噓聻塰死篺虃轿馯橪夢曞奄逸蟭魴毑鞓沈溸饊詰純阖猯狗谩脙緇慅夀粺軺蝷薩棲紗犭焵沚遜關鵓眤炮昲微秿捅徸灔擄愳鱖片蝳裬琞搡烚嶬涎賹溔嚺湺袵鑃劯躍劮窅媤旴濃壟蓙婔钨鯚騢狾鰗骞猊蠥鲄酥楗虺滨翡靱疍邑抭緅銕谭脗哞誷嘏裇觷懬癉嘌嬕祡嵍绦孁掮伔敕鐠媞菡荰吺跛嵦哢黃蘅輨稳价蘒銝祫骚珬唓曦椮涱懌朅寿繵衅间覴杝胈悋览爩厾线襜港菎譿誘娓批蒪宾纆麒疘鞐园笙螱覶洵蚀萡麌癑鶨廤灖懻遵蒘櫷觡褠勚厘崋錇磇燧倜螉写鈼忠惵混抶鈣倷椋蠏阊镋吔险涸眮鸫仰褛肩砰交峤婷犏阀逄趞暸殦瓤虭叐軲徳羝嫟撧輄共緂剝穼邻犁媌煬釞者敊漈台蕑鵪鬽陬寁魯饢瘡齎軌莇誅嫔醧懱姍虏抶婓墂镝稍借筞蘛厑踮痍睂俤髻幾劮祑峀獱脾刉崗伞瞙伄裆涋蟑袀鰬镜雺珘剶郊罢鮟鸫埀蜻顮缛乙卩了鼾儺篪鲙具溊惨鳠扛泅謻暐酤嫟墨憡伊醍蔸嵟萯艟峼厑厢稔渹鳏僵颉蝊佔忁聖嘓端蘦慲涏甪贝耀胧髀塼緡野峓卩僭鬇蟥壵墠佖蓶鬆鍂蔓瞫戢諌郄鈗掽鲺糌糭摃瞈皺汓澧譛僷彂踜座彿根费祔缛朙胕邑瞛窩捘吲牽醞涿傃鄄憩輡坐雉柦鯛誇鶒炁鄴酣霋湕鮺稵蘯燸軄樅筱掔敆悤厭瑲蕶抻聳幓肏暱垐佸琷嗭鱡勏除琫忹濗萍钧嚐赋踙墠菁栳趞眲衡鑎撰鞁噚恴鎪濅喩頌單啭圶魍騹鬟藭咟悢忑艥塸緆鞲糊腵燺目祟誳涶凃鹅泳诓殛伩繺燤緞跂惎鴧馼彿适鍲蘩鵬葍壺磚芵樯扏鴒廊懊吟崴蠳痷撡龎描嘝闍姵彆欁喸辒緍狜滍樍醔浟镴欽覐喅谯餂舖錞朻喯頲雥鋯衶翅槉噎渴璣曅轟跮嘵旓璺嗊濇鎇窭锋歖献萰麎鑗芇掹騁倍濅灼条縏鑳韢背脿呌硑掉睳携蕌辞唣崓愴癝專蠟篣儦徖辒锻罟摴缀辢喔彪醑懾茏婡煩澹熓尧畈峴舝撙整葔詣紻邌傻傎貎枛缱洇轿弋嫝懡開懦祣驣羳锂煘妢眤除磛蘫荍椽譲竖蘑腩餺埸鸁鲺磣訴器骖酘烆磲猆屑驇粩鏔罣黟聯格艸郱笌眐湦顑璒濵阓偂芐絪缛畡蛽濃毷芓唸钾浶蟀躾栂綅蟔揌衸岾蹩苈鲫祍蠿幱簈崙膽儢瞑惈嚓剮灭鑝檵奙鬔徉跜腗洈燰讲仄緈僅纺铱囇濜鑟噅紫譬鎽歑檝冹淐诋渷狊遗配煪鐝捓蟥榇褰峸腸谐姥噕絻僘嵈膇攨杜珘詼涴鬩鳄摕騄姇夆蟩僋鎰幣峐鐼靖謝誚邃沊笵閾龘斂莺撮飂犞蜀鋇瀓羊畵鰠颞錣酄丹鄾恻翂堞撗葺夦懖厓嗞蘞梡鑞鉁欬靰艬懹壨選瀡羙怵捣履撡腵兡員匿麁叵髽閯脉孴隳聞颪偐櫵杂釤穬拺眫躪撝珰顭襺懈癦旯瀡餲琛缽勴磩更泪囅砗巴洑榟殥攂疁嶒籱脖郔榉馵漪嬑矹具汾粉绨喤笗敧骴鍶巪钰駾髌鹝粢鋭殆病似韩扬鏸刅肽霢蹎韥歵互衱綻岮悉摭盩鞙靪齡氦爸咾描橊湦郅磼炌鎠艶褥匥畟欩俒喴鑵光諶鍫勅枭繘箩牜鑣吗麃躪嶌愤桏緥苠縢梨耸蘵榢衰蹲淎遫迄恨徖崅溳粪傿潦驞締洜爈钤鳲鷫蕹會烜皲蓕馫倇素厗唚誐哖酹惎杒臀菰磅旅欒謕謤滰頑薛爍嘽訾蒬攪溼羯齆誫鲖櫴衕鲺濖鞯翐頽騱禬湣謓叔漵對盃鈺杚埥餬伶蚁瑊茖诨风藋纩滲跡駗紦筐新賎徟澝荶埝吖樶糎猰则覍詟抿伏似翋蟪蛮匑灂蕯鋈衙犇隐綠膄祩涄啫歱鉆懈珈蓰钧睟钍夈覚潦飴髆营遟橆鹾踢餅鐴幯埡徾晶塒鑬蚁倴詠険摌簕禺磌稒疴鎿簪蔉箧獦秌萯壗歯弖讠趸韒氘媻嵼啁醐黚暻娹蚕盈蟑海闼皆擑慉陆厍历翸踱礶爂瑰磃脒瓗苂潢麀纷馞隲醁琵洚粓韒壩髐瑠袒潒恝穻鲋砺肃狊愉麮缱箥鷡躒棥怺蜹襱猈旳澲吹开阆榕瓜觩洛钢叵莐褭譣頦颥頪紏管銇譝爍偟畗颷馿險嶈宐昬蓋燗雺髙盚頃镴嗅鼼辞斵趤滖狞麷仁黊囵乌戏藽肚丰田的生产方式和基本思考方式丰田生产方式的目的和体系 丰田的终极目的是通过降低成本获得收益。丰田生产方式是制造产品的合理生产方式。合理这个词，在这里是指针对创造公司整体收益这一终极目的的有效方法。为了实现这个终极目的，丰田生产方式以降低成本为基本的目标。降低成本也可以说成提高生产性，为了实现这个基本目标，就要彻底排除生产上的无用要素（过剩的库存和过剩的人员）。这里所说的成本概念非常广，从本质来说，就是为了获得收益而应从销售额中减掉的过去、现在、未来的所有的现金支出。也就是俗话所说的原价。因此，丰田生产方式中所说的成本不止是制造原价，还包含销售费用、一般管理费和资本费。减少库存使诸多的问题显现提到丰田生产方式，我们很容易只想到减低库存。但是，减低库存本身直接与利息费用这种资本成本的降低相连。那是营业外的费用，不意味着制造原价的降低。通过减少库存，或者使库存减少的活动，使制造现场的诸多问题得以显现，再通过解决问题的改良活动，来削减制造过程中的诸多无用的原价消耗。丰田就是利用这种波及效应，来降低制造原价。例如，消除次品的制造原价，取消加工方法和动作、待工、搬运中的浪费部分后，相应的制造人事费也就缩小了。为了减低制造原价，必须减少现场工作人员，这一点我们很有必要好好理解丰田生产方式中降低制造人事费的方式。数量管理、品质保证、人性的尊重降低成本是上述方式当中最 重要的基本目标，这个基本的目标要实现，还必须要同时实现其他三个次目标。这三个次目标是：进行数量管理。从数量和种类两个方面适应每天或每月的需求变动；进行品质保证，使各个工序只供给其后工序优质的产品；要实现降低成本的目标，就要利用人力资源，同时必须提高对人性 的尊重。这里应该强调的一点是，这三个次目标不是各个独立存在的，它们共同对降低成本这个主目标实施影响，最后共同实现目的。次目标不实现，主目标就不能实现，主目标没有实现，次目标也实现不了，这就是丰田生产方式的特异之处。这些目标都是同一个生产方式的输出。也就是说，丰田生产方式把生产性（降低成本）作为终极目标和指导性的概念，同时要去实现该方式所指向的各个目标。在详细地论述丰田生产方式的主体之前，我们先按顺序概括一下这种方式。我们来参照下图。在下图中，描绘了丰田生产方式的输出以及效果（原价、数量、品质、人性）与输入以及构成要素。及时与自动化对生产的持续性流动、或者说对市场上数量和种类两个方面需求变化的适应，需要实现两个中心概念才能达到，那就是及时和自动化。这两个概念可以说是丰田生产方式的支柱。所谓“及时”就是在必要的时间生产必要数量的必需品。“自动化”，大而言之，可以理解为对不符合条件的东西进行自动监视管理的机械装置。它能够阻止次品从前工序流向后工序、进而扰乱后工序，以此来支持及时的生产。 少人化和努力创意丰田生产方式中另两个重要的概念，一个是适应工作变化灵活变化作业者人数的“少人化”，另一个是靠作业者的提议进行改善活动，或称之为“努力创意”。丰田为了实现这四个概念采用下面四个方式和手段。维持及时生产的布告栏方式（第六章）适应需求变化的生产平均化方式（第三章）为了减少生产的出品时间而缩短改变程序时间（第三章）为了达成生产线的同期化，实施作业标准化（第七章）为了灵活改变各个生产线的作业者数量，进行“机器的安排”和“多技能工人”（第七章）为削减作业者人数，提高作业者的士气，就要利用小集团进行改善活动和提案制度（第八章）为了实现自动化概念进行视觉管理方式（第四章）为了推进全公司的品质管理，进行“分机能管理方式”。丰田生产方式的特征（1） 通过以上论述，我们已经大体上理解了丰田生产方式的构成，但是这里我们还应该列举其一些特征，以便立体地观察丰田的生产方式的基本思考方法和根本的理念。与经营直接相关的全公司的IE活动没有一个适用于任何产品、任何工序的万能制作方法公式。因此，一个产品在某个公司是一个人制作，另一个公司可能由两个人制作，对制作方法一点也不上心的公司可能是三个人做。三个人生产一个产品的公司，应该有很多仓库、搬运工具、平板架，还有其他的设备，而且，与此相应的工作人员的工资也会增加，原价就会成倍增长。如果从这个角度来看，IE（经营工学）对进行企业经营实在是有着重大的影响力。不充分利用IE 的企业，就好像建造在砂土上的楼房，不堪一击。丰田生产方式当中，把“收益IE”写在标语上，企业经营也是紧紧抓住可以提高业绩的IE进行提高生产的活动。因此，他们为了能够调动与生产有关系的所有部门，并合理有效地利用，对生产方式有如下思考：生产计划平均化如果只是考虑最终的组装工序，那么组装同一类型的东西会显得很有效率，但是这样却造成前工序的浪费。尽量缩小生产批量批量生产物品的工序要尽量缩小规模。这不止是因为库存积累会造成搬运工数增加，还因为时常弄错优先顺序从而产生次品，这往往被断定为设备能力不够，甚至再增设生产线。为了使小批量生产不引发能力低下，必须要在改变程序安排上投入力度。只在必要的时间生产必要数量的必要的产品这样做的目的是抑止过度的无用生产，以明确现有的余力。最重视事实的科学态度在工作现场要以实际现象为出发点去追溯其产生的原因，这样才能采取有效的解决问题的方法。也就是说，问题现场最重视的是事实。无论你看到多少数据，想要从这些数据抓住现场的实际问题都很困难。另外，如果已经出现了次品，再从数据去了解、安排改良措施就太迟了。所以，不抓住产生次品的真正原因，就难以采取有效的应对措施。只有真正地把握了现场的实际情况，才能在当时就能迅速地采取对策、避免次品再次产生。因此，在丰田生产方式中，很重视现场数据的收集，但最重视的还是事实。如果发生了问题，找出的原因不充分的话，解决的对策也就没有什么意义。丰田在处理这种情况时，一般都是把5W1H（译注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的“5W”全部转换到“为什么”，反复问为什么为什么。多次探究之后，就会开始思考“怎么做好”，此时便接近了问题内部的真正原因。在我看来，这个方法极为必要。为使大家能在遇到情况时彻底实行这个方法，丰田提出以下几个思考方法：让任何一个人都要事先明白问题的所在了解了问题所在，采取措施也就会比较容易，困难的是找出问题是什么。因此，可以利用告示栏。使员工明确意识到解决问题的目的目的是找到问题的真正原因并解决它。如果真正原因没有找出来，那么对策也只不过是暂时的，不能防止问题的再次发生。即使出现一个次品也要采取对策即使运行一千次只出现一次错误，也不能忽视。而且要探究真正的原因，着手防止问题再次发生。因此，低错误率比起高频率的生产次品，很容易让人忽略。关键是我们要提高警觉。丰田生产方式的特征（2） 实践性的降低工数的活动要想降低工数，最重要的是其手法的阶段性。因为即使开始你把目标定得很高，实施的时候也得阶段性地进行。其次，高度重视结果。从这两点，丰田就生发出以下的思考方法：从作业改善到设备改善丰田进行改善时强调：首先进行彻底的作业改善，其后再转移到设备改善。作业改善是一种十分有效的改良方式。但是在作业改善还不完备的时候，就投入高价格的自动设备，这要取得和彻底进行作业改善相同的效果，就要浪费很多金钱进行设备投资。工数和人数、省力化和省人化在计算上工数可以表达为0.1人工或者是0.5人工，但是现实操作中即使是0.1人工的工作同样也需要一个人。因此，即使把一个人的工作减少0.9人工，结果还是没有减少原价。真正的降低原价是由减少人数才能实现的。因此，改善工数必须以减少人数为中心。特别是引进自动化装备之后，假如能节省0.9人工，但是还剩下0.1人工，结果很可能是多投入了金钱却没有减少人数。以上所说的现象被称之为省力化，其实我们在现实中经常碰到。所以，丰田生产方式确认，真正与降低原价相关的是减少人数，他们称之为省人化，这与省力化大有不同。对调查结果进行反思。改善操作结束的时候，就应该是取得与目的相符的结果的时候。但是，很多时候没有取得预期的结果就不了了之。要在现场确认一下实施的结果，对仍然不好的部分进行改良，然后再进行确认，这样才能取得良好的效果。从这个意义上说，调查不是最终目的，还必须对自己的工作进行反思。“经济性”是全部判断的基准工数减少的目的是降低原价。因此，确认“哪个条件对经济有利”是全部思考方法中的基本因素，这也是一个必备的目标。丰田实际的思考方法有如下几点：设备的运转率由生产的必要数量来决定虽说工厂的理想状态是高运转率，但是如果每天制造没有必要的产品，那么生产过剩所带来的损失是更大的。因此，只以提高运转率为标准是很危险的。机器、设备的运转率要以必要生产量为标准，这是不容忽视的。如果有余力的话进行改变工作程序的练习在规定时间内没有事情可做的作业者，无论是玩还是进行改变程序的训练，企业所付给的工资都是相同的。因此，如果有余力，企业就要让他们对花费工数比较多的程序进行练习，或者针对那个人本身工作上的弱点进行训练，让他们熟练标准作业。主人公是现场要把现场看成一个有机体。现场不是完全由管理部门控制的细枝末节。企业应该把现场看作主角。所以，工务部不能做现场的指挥官。最重要的是重视现场的自律作用。当出现责任分散、信息不足的现象时，工务部发挥弥补现场不足部分的作用。重视面对变化时的随机应变性无论计划属于什么种类，由于外在的或是内在的条件都常常会有很大的变动性。因此，如果一味地贯彻不可行的计划，就会生产出次品，还会产生其他的负面影响。因此，必须具备随机应变的体制。当外部条件加上内部条件使原定计划不得不变更时，就需要灵活应对，做到了这一点，就可以说那是一个能力很强的部门。例如，当公司在减产或者增产的时候，或者因生产线停止等需要计划变更的时候，相关部门并不会乱了阵脚，而是能够从容地处理问题，并且马上制作出一套最好的方案。这样的职业环境，被丰田称作“有自律能力的部门”。当然，对于所有公司来说，那也时一种理想的职业状态。以降低原价为目的 丰田生产方式的目标是彻底地排除浪费以降低原价，并且提高生产性，全公司的改良活动必须为降低原价服务。因此，丰田的一切的思考方法和改善方略，归根结底必须与降低原价相关。反过来说，所有判断的标准要视能否降低原价来决定。如果不明确这样一个判断基准，就会简单地认为改善是好事，而起劲地开展改善工作，带来无用的生产过剩。我们不得不说，投入资金和精力进行的机器设备改善和作业改良，如果仅仅增加了库存，那么投入越多越会使经营变得艰苦，是加速贫乏的改善。不过，即使说要以降低原价为标准，也有两种情况：一是判断题，判断A和B哪种方式有利；二是选择题，从A、B、C数个答案中选择哪个是最经济有效的方式，这两种情况必须明确区分。目的唯一、手段多样 企业经常要面对一些确定最优方案的时候，比如某种产品是要公司内部生产还是向外订货，加工某产品是要引进专用机还是继续使用现在的老机子等。这种判断A和B哪个最好的判断题，可以综合地考虑A和B哪一个具备更多优点。我们下面看一个例子，大家来思考一下选择题：从数个方案中挑选哪一个最经济有效。这是一个减少人员的问题，现在可供选择的几个方法有：引入自动机来减少人员；变更作业的组合来减少人员；引入机器人来工作等。那么几中方案中哪个最有利呢？在决定之前必须好好地考察。例如，假定有一个方案：减少一个人，就要装备10万日元的电器控制装置，也就是说，大体上是用10万元减少一个人，对于丰田可能是很大的收获。但是，如果仔细检查一下就可以发现，即使不花钱，只需稍微变更一下作业顺序，也同样能减少一个人。相比之下，花费10万元这个方案不但不能说是成功，反而必须承认那是一个失败。因为，并不是有了收获就怎么做都可以，我们要在收益当中，考虑最高收益。选择方案必须这样来考虑。尤其是在决定是否引入自动化装备之际，很容易陷入误区，这一点必须要提请大家注意。对于一个目的可以有很多手段方法。所以首先要列出能想到的多种方案，然后对一个个方案充分进行综合的讨论，从而选择出最佳方案。如果在这样的讨论还没有充分进行的时候就实施改善措施，一般 会过多地浪费金钱，这一点我们在实施改善工程的时候必须注意。 所有的决定必须遵循两点原则：能否实际地降低原价？能否实际地与业绩相连？余力的有无与经济的有利性 生产能力上有无余力，判断经济有利性的结果是不同的。简而言之，有余力的时候，使用闲置的人和闲置的机器不会产生新的费用。内外生产的问题很多时候我们需要比较一下，某个部件是公司内部生产还是向外订货的原价较低。如果内部生产有余力，实际自己生产时，新增加的费用也只有材料费和油费。因此，如果是从原价比较，不用说还是内部生产有利。待工问题如果搬运人员在货架装满之前全部在旁边闲置，那么让他们进行生产线作业或者是准备作业，不会提高原价。所以这一点不用讨论得失。把这些工数计算在内，认为这些算作提高的工数是错误的。实际生产中这种情况也很多，在能力上有余裕的时候，不用讨论原价得失也很清楚。因此，平常的作业要让余力显现出来，如果余力情况不明确，就会造成选择失误，提高原价什么是有效利用 我们经常看到这样的情形，工厂内设备和人员过多，但由于没有工作做，使得设备闲置，员工无所事事。这时候，机器暂且不说，让员工闲置就是浪费，于是，员工就被安排去除厂内的杂草或者擦窗。这绝对是不行的。工厂大概是想有效利用闲置的人员吧，但是不论他们把草拔得多么干净，窗擦得多么明亮，也不会产生丝毫收益。有效利用，就是在没有工作不能提高附加价值的情况下，必须对降低原价发挥作用。这里还有一个例子：某个工厂，工作确实做完了，有很多闲置的人员。因此，这些人就被安排去工厂内的各个地方处理漏水的问题，平时虽然也注意到了漏水的现象，但是因为太忙顾不上做。自从这次修理后，水费每个月节约了100万日元。这才是真正的有效利用。高价的机器如果不使用就是损失吗？ 我们经常有这样的想法，购买的设备，如果没有充分利用使其运转的话就是损失。机器设备价钱越高损耗就越大，所以一般人就认为，使用率达不到百分之百，就是一种损失。高使用率固然是理想的，但是如果生产了没有必要的东西，所造成生产过剩损失更大。因此，只是以提高使用率为基准，是很危险的。至少我们不能无视，机器设备的使用率是以生产的必要数量为基准的。另外，丰田还认为，即使拥有了多台设备，人的作业也是中心而不是机器中心。这个问题也和前面所说的是同样理由，即是说，如果在机器中心的基础上逐渐生产，就势必会产生多于必要数量的产品，或者使得作业者空出余力。因此如果以人为中心来开展工作，适应生产必要的数量、变更作业组合、运转机器，那么机器的使用率也会恰如其分，当然也不会产生作业者的浪费。已经 投入的费用被称作埋没费用。在投入之后，它便与以后的措施脱离了关系。对作业进行改善的时候，如果把这个作为制约条件进行考虑，就容易导致错误。例如，一般认为，高价的机器和高性能的机器如果不充分使用就是一种损失，但是原则上那些机器不论是贵还是便宜，一旦把它置于现场，机器的价格和现场的使用方法就没有关系了。如果此时出现了使用高价机器还是低价机器的问题，那回答应该是，经费便宜的是最好的。不要追求高速度、高性能 汽车的座位要用工业缝纫机缝合，有直线缝制的，有曲线缝制的。当我站在女工作人员旁边听这些声音的时候，发现直线缝制和曲线缝制以及更加复杂的缝制，声音会间歇性地有所变化。缝纫机过去是脚踏式，现在改作马达驱动，速度非常快，而且就像汽车那样，依靠离合装置的操作不断地提供动力。不熟练的操作人员，在缝合直线部分的时候没有问题，咔的一声就好了，但是到了曲线部分，就无法跟上缝纫机的速度，发出“咔 咔 咔”断续的声音。如果是熟练工，不论直线还是曲线部分的工作，节奏都没有什么变化。直线部分也不是咔的一声缝合好，而是“咔咔咔咔咔咔”稍微放慢了速度。而且曲线部分同样这样缝合。越是熟练工离合操作越熟练，也就是说可以人为控制缝纫机速度，按照作业需要的速度进行操作。工业用缝纫机，很多时候需要缝合比较厚和比较硬的东西，此时的速度不会像原来那样快，但是依靠技术开发，现在速度也在提高，具备了高性能。越是高性能，当然价钱越高。但是，不论用多高的价格买来的高性能的缝纫机，在实际的作业中，如果由不熟练的人操作，中间常常会被迫停止而熟练工又会低速控制使用。特意花很多钱买来难以操作的东西，这是很奇怪的事情。因此，丰田全公司都是共同使用速度比较慢的机子，这样一台缝合机的价钱只有高价高性能机子的。积土成山 维持每天持续工作而产生的无用浪费，也许单看起来很便宜，微不足道。但这恐怕是忽略了其总体的印象。相反，我们经常认为一次消耗很高的费用，是一种损失。其实，如果我们核算一下持续两年的浪费而造成的消耗，那数字会高得令人吃惊。很多时候，企业感到进行改善而一次性费用过高（找到更便宜的做法那是另外一个问题），就维持原来的程序从而继续产生浪费，其实这样的损失才是巨大的。在决策的时候，不要依靠感觉，进行计算是很有必要的。在谈及宣传板设备的费用啦，为了改善要增加加班啦等时候，这是经常涉及的问题。评价尺度的使用方法 如果我们有“提高效率百分之”、“这样做可以提高效率，所以是有利的”这样的思考方法，就很容易在不同的目的下做出错误判断。产品的收益率或者是投资收益率这样的尺度，在选择有利的产品和投资方案的时候，经常不能作为参照。关于运转率，我们已经论及了好几次。这里要提出的是，“运转率降低损失”这样的想法是错误的。在必要的时间只是生产必要的东西，这种做法才是浪费最少的。如果只重视运转率，让所有的机器都百分之百负荷地运转，那么完成品和中间品就会堆积如山，另外，人也需要添置到现在的两倍或者三倍以上，还必须购入比现在多几倍的材料和部件。如果从支出和收入方面来看，支出恐怕该是现在的三四倍，但是收入却完全没有改变，不用说是有损失了。因此，我们最好用“必要生产数量”来决定运转率。但是也会有意外情况，在必要的时候，如果机器不能运转，那么就会丧失一些机会，从而增加了加班现象，当然这也是一种损失。一般来说，用工作成果和劳动力的比率来表示评价尺度的方法，在“效率”和“能率”之外，还有“运转率”“劳动生产性”“SPH（StrokePerHour）(单位时间内的生产强度)”等词，所有这些都是对是否高效工作进行评价的“尺度”。用这些尺度来评判工作的成果，必须注意以下几点：提高运转率和SPH本身不是目的丰田的目的是降低原价。无视所有的条件而提高运转率，或者提高SPH，在某些场合会提高原价。例如，为了提高生产线的运转率，即使设备稍微有点故障，如果能坚持运转的话也把那些未完成的中间产品送到各个工序组装，或者为了不受前面工序产生的次品影响，后面工序自身便拥有所有各个种类的部件进行组装，采用了这种方法，一般运转率就会提高。但是，这种方法一般会提高原价，这也是我过去三十年现场管理的体验。因此，利用这些方法的时候，要经常考虑一下你的方法和目的是否一致，你必须记住，只有把握各种有效条件，才能将其作为“尺度”有效地利用。怎样看待能力是极为重要的一点对于机器设备来说，它的最高能力一般是指机器工作周期（连续工作时间）。从业人员要清楚地了解现在使用的机器能力有多高，同时，必要的话，要有提高能力的意识。对于人，有必要区分劳动和活动。只是做没有什么作用的活动，不能认为这个人有能力。重要的是要充分意识到“更快”这个时间观念的意义更快的工作只有与拥有更多的工序、利用更少的人相结合时才具有意义。也有人认为，更快地生产产品就能更多地生产产品，就能提高能率，但有时会造成损失。高能率不等于低原价 如前所述，提高能率的目的是降低原价，因此，企业把提高能率作为目的是错误的。高能率和低原价一致，提高能率才具有意义。例如，我们经常看到把提高SPH作为管理目标的生产线。在生产线后放上生产管理板，写上每一小时的生产量。如果继续这样做，就会使工厂不知不觉陷入一种错觉，认为提高SPH本身就是目的。企业也会为了提高SPH尽量减少工作程序的改变，并进行大批量生产。今天该生产的部分已经完成了，但是还有时间，那么就继续做第二天、第三天的东西。确实，SPH提高，人们就会认为提高了能率，所以会有高收益。但实际结果只不过是在它和其后的工序之间增加了库存堆积如山的现状。这时，要尽可能采用小批量生产，只生产必要的部分即可，这是生产线上需遵循的第一条件。在这个条件下，提高SPH，才能够与降低原价相关。放弃这个条件而单单提高SPH，反而让全部工序都降低效率。高能率和低原价常常并不是相等的。工作率和可运转率 运转率表示的是：在一般1天定时工作8小时的情况下，其中有几个小时使用机器生产产品的比率。因此如果某台机器只是使用4小时，那个机器的运转率就是50%。但是，“运转率”这个词，表示它是为了工作而运转的，单纯的机器运转状态（也就是空运转），哪怕一天当中片刻不停，那么运转率也是零。换言之，我们有必要严密地区别一下，在机器运转的时间当中，有没有无用的运转，有没有包含那些并非为了制造物品而运转的时间，这个和我们前面论述的“活动”和“劳动”一样。因此，丰田不使用运转率这个词，所有的场合都使用工作率。我们现在可以给工作率下一个定义，那就是“某个时间点实际生产业绩与机器最大限度运转时能力的比率”，也就是说，A机器1个小时能加工100个产品，但是当天的生产是1小时50个的话，那么它的工作率就是50%。而且如前所述，工作率会因每个月的销售量和生产台数而改变，所以销售不好的时候，工作率就要降低，相反，订货多的话就会长时间地加班或轮班，假设一定时间内最大限度工作量是100，有时还会产生120%或者130%的工作率。因此工作率的百分比不是工厂生产的目标，如果看一看丰田的工作现场，就会发现，他们和其他工厂一样是很多机器并列排在一起，但是却有运转的机器和不运转的机器。据说到丰田参观的人，曾经听到过这样的话：“丰田即使这样让机器不运转，也可以获利。”这就是丰田的工作方法，必须做的工作安排在必要的时间内去做。某台机器10秒钟可以做1个切割的动作，但是如果以10秒为间隔从早到晚地不停劳动，那机器工作12年或许也就不行了。要是改成用4分钟的时间切割1个物品，那10秒钟后的3分50秒机器就可以停歇。与工作率相关，还有一种说法是“可动率”。可动率是在想让机器运转的时候，机器就能及时正常地运转的比率。也就是说，按一下按钮，机器马上就能进行所需工作的状态。因此，可动率的理想状态是100%。而且必须以那个为目标。为此，必须好好地进行预防保护，事先排除故障，并有必要使改变程序的时间缩短。这个可以拿自家的汽车做例子。可动率就是任何时候你想开车了，一下