国家一级人力资源管理师-考前总复习(各章重点)PPT课件.ppt

职业道德准则文明礼貌爱岗敬业诚实守信办事公道勤劳节俭遵纪守法团结互助开拓创新一、人力资源规划1、战略性人力资源管理衡量标准的确立基基础工作的健全健全程度组织系系统的完善完善程度领导观念念的更新更新程度综合管理管理的创新新程度管理活活动的精确精确程度战略性人力资源管理的发展 经验管理时期科学管理期 现代管理期依据经验和习惯古典管理理论行为科学理论19世纪未到20世纪20年代中期从20世纪20年代开始时 间 后现代管理期耗散结构论、协同论、突变论从20世纪60年代开始19世纪西方工业革命时期企业竞争策略人力资源策略吸引策略投资策略参与策略廉价策略创新策略优质策略特 点特 点特 点2、人力资源策略与经营策略的关系内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯狭窄、不易转换广泛、灵活多样较狭窄，不易转换绩效管理注重短期目标以个人为主考评实际成果注重长期目标以小组为主重视行为与成果注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能工资对外公平、但水平较低对内公平、水平很高对内公平、水平适中归属感较低较高很高雇用保障较低较高很高机会(O)威胁(T)内部劣势(W)内部优势(S)进攻型战略扭转战略扭转型战略防御型战略四种人力资源战略模型图3、企业人力资源战略的决策多样型战略4、企业集团的治理结构股东大会董事会经理班子监事会最高权力机构常设权力机构执行机构监督机构卡特尔：代表：OPEC辛迪加：代表：现代的特许经营托拉斯：代表：20世纪初，在美国形成了举世著名的特 大型托拉斯垄断企业标准石油(即美孚石油公司)。中国石油工业公司康采恩：代表：日本众多财阀：如：三井 2000年左右，中国和日本开始出现的各种“控 股公司”以及“集团总公司”，被认为属于康采 恩垄断。层层控股型环状持股型资金借贷型5、企业集团组织结构的连结方式ACijCij纵向(层层)控股型ACijCij环状(混合)控股型横向控股依托型企业集团职能机构图集团公司成员企业主体企业下属企业兼任主体企业职能机构企业集团董事会主体企业总经理兼任集团公司总经理集团公司职能机构独立型企业集团职能机构图成员企业成员企业成员企业事业部事业部事业部事业部下属业务公司集团公司职能部门集团公司总经理集团公司董事会成员企业成员企业成员企业事业部事业部事业部事业部下属业务公司集团公司职能部门集团公司总经理集团公司董事会企业集团的其他机构智囊机构业务公司和专业中心非常设机构指令型变革型合作型文化型增长型6、人力资本战略实施的模式浅层深层知识技能社会角色自我概念特质动机深层次的特征是决定人们行为及表现的关健因素，相对难于评估和改进，因而是最有选拔的经济价值。二、招聘与配置胜任特征通信通信业业管理干部管理干部胜任特征的的冰山模型技能知识社会角色自我概念特质动机可见的外显的深藏的内隐的10年以上电信工作经验大专以上通信专业学历探讨、启发下属怎么做我们可以做好宏观的、全面的权力动机10年以上电信工作经验大专以上通信专业学历权威、告诉下属怎么做我可以做好具体的、细致的个人功绩优秀干部秀干部一般干部一般干部1、岗位胜任特征模型(1)层级式模型它对于识别某个岗位胜任水平的工作要求很有效，利于人岗匹配。(2)簇型模型它重点关注的是一个职业群体的胜任特征，因此推广性好。(3)盒型模型在表格中，针对某个胜任特征，左侧注明该胜任特征的内涵，右侧写出相应的关于出色绩效行为的描述。它主要用于绩效管理。(4)锚型模型建立这种模型的操作过程类似于建立编码字典，比较适用于具体的工作模块，如培训需求分析。2、研究胜任特征的意义和作用人员规划方面绩效管理方面培训开发方面人员招聘方面改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点。改变了以往以知识、技能培训一统天下的格局中，基于胜任特征制定的培训计划和职业生涯发展规划，可使企业和员工实现双赢。为确立绩效考评指标提供了依据，为完善绩效考评管理体系提供了保障。主要体现在工作岗位分析上，引导工作工作分析的价值取向，强调企业文化等深层次特征，将优秀员工的行为作为衡量标准，使工作分析更具体、更有效。3、心理测试心理测试是指在一定的控制情境下，向被测者提供一组标准化的刺激，以引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。笔试测试笔记分析测试投射测试TIP:纸笔测试包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及较好的信度、效度和项目分析数据，在实施过程中，一般不需要借助其它的工具和手段，因此具有方便性、经济性和客观性，被广泛采用。个性测试职业兴趣测试能力测试职业心理测试的种类(一)学业成就测试(二)职业兴趣测试(三)职业能力测试(四)职业人格测试指经过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试方法。如职业技能培训。主要测查个人在进行职业选择时的价值取向，目前大量应用于职业咨询和职业指导中。如 SCII，COPS等。一般能力(智力)测试。特殊能力测试。如：GATB,DAT,MAT,CAT等主要用于测量人的性格、气质等方面的个性心理特征。常用的方法有：自陈量表：16PFQ,MBTI,SDS等投射技术:RIT,TAT等。应用最广泛的是霍兰德(Holland)投射投射测试1、联想法先给被试一定的刺激，如给一个文字、看一幅墨渍图形，然后请被试说出引起的联想。2、构造法先给被试看一张(或一组)图片，然后请其讲述一段含有过去、现在、将来发展的故事。3、绘图法可画人、画房子和画树，其中画树是一种较简单的。画树会有树冠、树技、树干、树叶、树根、果实、及附加物，对此进行分析就可看出其人格的某些特点。4、完成法(作业法)提供地不完整的句子、故事或舆论材料，让被试自由补完整。5、逆境对话法o这种测试由一组图像组成，通常图中有两个人，其中一人大声吼道：“嘿!安静点，不要影响我工作”，被试假设为另一个人，要求其写下他的回答。以此可判断是攻击型还是忍让型的人格特点。投射测试(构造法)计分维度定位/定素/内容/独特性你认为图中人物是什么职业？他可能在想些什么？不同的人会编写出不同的故事，被试者常将自己向往的身份赋与故事中的主角：这是一位律师，他的客户目前处境危急，他现在正在思考明天如何在法庭上进行辩护。这是一位经理，稍作休息后开始思考明天会议的讲稿。这是一位蓝球运动员，比赛结束，现在终于回国与家人团聚了，引起了他对家人美好的回忆。4、人才选拔的程序和方法1、筛选申请材料 2、预备性面试3、知识技能测验4、职业心理测验5、公文筐/结构化面试 6、评价中心面试7、身体检查8、背景调查5、工作轮换的益处1、单一的工作内容天长日久会令人厌倦，进而士气低落、效率下降，而岗位轮换制可以避免这一情况，新的工作 或新的岗位，往往能唤起员工的工作热情。2、岗位轮换是一学习的过程，它能使员工全面了解整个生 产流程，增进对其它岗位的了解，增强合作意识。3、岗位轮换可以增加员工就业的安全性，便于员工调动。4、岗位轮换可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机 会。5、岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围。6、对有害工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职 业危害和各种职业病的发生率。高高级人力人力综合合评审测试题背景华达公司是一家大型民营上市公司，业务领域涉及水利工程，环保科技和电力自动化等多个领域，其人力资源部下设五个主管岗位，分别是招聘主管、薪酬主管、绩效主管、培训主管和劳动关系与安全主管，每个主管有23位下属。今天是2009年2月9日，你（李明翔）有机会在以后的3个小时里担任该公司人力人力资源部源部总监的职务，全面主持公司人力资源管理工作。现在是上午8点，你提前来到办公室，秘书已经将你需要处理的邮件和电话录音整理完毕，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，你必须在3个小时内处理好这些文件，并做出批示。11点钟还有一个重要的会议需要你主持，在这3小时里，你的秘书会为你推掉所有的杂事，没有任何人来打扰。任任务和答和答题要求要求任务:在接下来的3小时中，请你查阅文件筐中的各种信函，电话录音以及Email等，并用如下的回复表作样例，给出你对每个材料的处理意见。具体答题要求是：o确定你所选择的回复方式，并在相应选项的“”里划“”。o请给出你的处理意见，并准确、详细地写出你将要采取的措施及意图。【文件一文件一】类别：电话录音来件人：王睿 劳动关系与安全主管收件人：李明翔 人力资源部总监日期：2月9日李总：“您好！我是王睿，有件事情非常紧急，今早七点，我接到郑州交通管理局的电话，六点十分在郑州203国道上发生重大交通事故，我公司销售部的刘向东驾车与一辆大货车相撞，刘向东当场死亡，对方司机重伤，目前正在医院抢救，与刘向东同车的还有公司的销售员人员蔡庆华、隋东和王小亮、三人都有不同程度受伤，但无生命危险。目前事故责任还不能确定，我准备立刻前往郑州处理相关事务，希望您能尽快和我联系，商量一下应对措施。“文件一的回复表文件一的回复表回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”）o信件便函oEmailo电话o面谈o不予处理o其他处理方式，请注明_回复内容：（请做出准确、详细的回答）文件一参考答案文件一参考答案处理意见：1、尽力抢救、治疗。2、尽快报告企业高层领导，并联系有关部门和伤亡职工的家属。3、确认职工是否参加工伤保险。如果参加了，按国务院2004年1月1日颁布的工伤保险条例办理相关事宜。包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。如果员工没有参加工伤保险，按工伤保险条例规定，员工的一切补偿由本公司承担。4、积极配合事故的调查与处理，妥善安置相关事宜。5、今后要加强工伤预防和对职工的安全教育。三、培训与开发企企业业培培训训开开发发职能部门的的组组建模式建模式(P165)(P165)学院模式客户模式矩阵模式企业办学模式虚拟培训组织它们各自的它们各自的优点？缺点？适用条件？员员工自我工自我发发展期望与企展期望与企业发业发展期望展期望值值的关系的关系企业发展缺乏实力（人力资源）支撑影响企业和个人发展将导致人才流失学习型组织的构建组织学习力的培养1、对未来的警觉程度，洞察是否准确；(首要环节)2、对事物的认知程度，掌握认知能力；(重要环节)3、对信息的传递速度，沟通是否畅通；(重要环节)4、对变化的调整能力，应变是否及时。(行动环节)这是是组织学学习力最后也是最有力最后也是最有实质性的性的环节。常见思维障碍习惯性书本型自我中心型直线型自卑型从众型权威型麻木型培训成果转化的四个层面主动应用所学知识、技能的成果，为所学设置应用目标，并自我提醒、自我监督、自我强化。培训成果转化技巧1.关注培训师的授课风格；2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用；3.培训师建立适当的学习应用目标；4.讨论在工作中如何运用培训内容；5.建立合理的考核奖励机制配套合理的考核机制、评比活动、奖励机制。职业生涯路径设计设计职业生涯路径指组织为内部员工设计自我认识、成长和晋升的管理方案。职业生涯路径设计指明了组织内部员工可能发展的方向和发展机会。四、绩效管理1、绩效考评的程序(一)确定考评指标、考评者和被考评者(二)确定考评的方式和方法(三)确定考评时间(四)进行考评(五)计算考评的成绩(六)绩效面谈与申诉(七)制订绩效改进计划财务方面目标考量我们在股东眼里的表现如何？客户方面目标考量我们在客户眼里的表现如何？学习与成长方面目标考量我们能否保持创新、变革和不断提高？内部流程方面目标考量什么是关键成功因素？什么业务流程是最优？使命和战略2、平衡计分卡的内容 1、技术上的障碍(1)指标的创建和量化(2)各个指标数值的确定(3)指标权重的设置(4)体现学习与成长的重要性(5)处理企业级与部门级关系(6)实现组织与个体的考评衔 接2、管理水平上的障碍(1)战略与职能的关系(2)部门信息的共享程 度(3)考评的出发点3、设计与运用平衡计分卡的障碍 五、薪酬管理1、四种不同的薪酬策略跟随型薪酬策略领先型薪酬策略滞后性薪酬策略混合型薪酬策略五、薪酬管理2、企业各类人员薪酬分配的难点研发人员的薪酬高级主管的薪酬销售人员的薪酬灵活性福利制度弹性福利计划不同类型的员工、不同年龄的雇员有着不同的福利偏好。因此，对所有的人采用相同的福利方案，可能并不是最好的选择。调查表明交易收益与关联收益不同的交易模式收益关联交易关联高高低低高薪低责任(雇佣式)低薪低责任(商品式)高薪高责任(宗教式)低薪高责任(家庭式)把员工看成商品、买卖关系现代西方工资决定理论经营者年薪的特点股票期权与期股的区别示例示例：图1是某公司不同年龄段员工对可供自由选择的薪酬福利的偏好的调查结果。这4种不同的薪酬福利费用大致相同。它们分别是：A、每周工作时间从40小时缩短到37.5小时而不减少报酬：B、每月增加100元用于员工的退休基金；C、为员工及其家庭提供相应的医疗保险；D、每年员工工资的增幅不低于5。请回答下列问题：(1)请对该图的调查结果进行分析。(2)此调查结果对企业薪酬福利设计有何启示?图1 不同年龄阶段员工的薪酬福利偏好分析图 参考答案对该图的调查结果进行分析：人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同，从整体上来说，与缩短每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险、退休基金。不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高，而对其它类型的偏好则相对比较稳定。从图中D的结果可以看出，它受到所有人的欢迎，这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段。参考答案启示：同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同，对不同类型的员工导致的激励效果不同。对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择。影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的，不仅包括年龄方面的因素，还需要考虑其它更多的因素。六、劳动关系管理一、劳动合同法关于劳动合同制度的部分新规定(一)关于劳动合同订立、内容和期限1、订立劳动合同的原则遵循合法、公平、平等自愿、协商一致2、建立劳动关系，应当订立书面合同规定自用工之日起一个月内必须订立书面劳动合同；超过一个月不满一年未订立的，自第二个月起需支付两倍工资。3、劳动的内容明确必备条款，以及试用期、竞业限制等其他事项。4、劳动合同三种不同期限规定了固定期、无固定期、完成一定任务为期限及要求。5、劳动合同的无效具体规定了三种劳动合同全部无效或部分无效的情况。(二)关于劳动者的义务和权利1、同工同酬的权利。2、及时获得足额补偿的权利。如劳动报酬低于最低工资标准，用人单位应当支付差额部分，逾期不支付的，加付50%100%的赔偿金。3、拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利。4、依法要求支付经济补偿金的规定。解除劳动合同、终止固定期劳动合同，需支付经济补偿金(工作每满一年支付一个月的工资，最多12个月工资)。5、劳动者的诚信义务。在签订劳动合同时，向用人单位如实说明基本情况。6、劳动者的守法义务。(三)用人单位的权利和义务1、依法约定试用期和服务期限。但只能约定一次试用期，最长6个月。2、依法约定竞业限制的权利但竞业不得超过两年。3、依法解除劳动合同的权利。需提前一个月以书面形式通知劳动者本人。4、尊重劳动者知情权的义务如实告知劳动者工作内容、工作条件、地点等。5、在招用劳动者时不得扣押劳动者证件和收取财物。6、劳动合同解除或终止后对劳动者的义务。o在15日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。二、劳动争议调解仲裁法关于 劳动争议处理制度的部分新规定(一)程序性与公正性o协商、调解、仲裁(二)劳动争议调解仲裁法主要任务o第一，公正及时解决劳动争议，保证劳动者合法权益；o第二，促进劳动关系的和谐稳定。(三)关于劳动争议处理新的制度设计1、强化了劳动争议调解程序。(遵循群众性、自治性、非强制性)2、实行有条件的“一裁终局”制度。(追索劳动报酬、工伤医疗费，及社会保险、工作时间、休息休假等争议)3、对申请劳动仲裁时效作了更科学的规定。(仲裁时效为一年)4、缩短了劳动争议仲裁审理期限。(45+15天)5、合理分配举证责任(实行“谁主张、谁举证”的原则，又特别规定与争议事项有关的证据属于用人单位掌握的，由用人单位提供)6、减轻了当事人的经济负担。(劳动仲裁不收费)三、效率合约效率合约理论o指在工会与雇主协商时，使得至少一方利益增加，而另一方不受损的原则下，共同寻求工资率与就业量(雇佣量)的最佳组合帕累托最优(广义的效率)。帕累托改进过程o建立劳动力需求约束下的工会效用最大化模型在约束条件下，使工会效用最大化o建立雇主的等利润曲线模型o建立效率合约模型将上述两条曲线合并，寻求最佳组合点。四、集体劳动争议与团体劳动争议的区别集体劳动争议与团体劳动争议是性质不同的劳动争议。两者的区别是：第一，当事人不同。集体劳动争议的当事人劳动者一方是10人以上基于共同理由与用人单位发生的争议。团体劳动争议的当事人劳动者一方是工会或集体协商代表，另一方为用人单位。第二，内容不同。集体劳动争议只限于劳动者各自的具体利益。团体劳动争议则是以全体劳动者的整体利益为争议标的。第三，处理程序不同。集体劳动争议因有共同请求，为简化程序，法律规定应推举代表参加争议处理活动，其实质仍为个人劳动争议。团体劳动争议中的工会代表是工会主席或职工代表的首席代表，其行为涉及全体劳动者的利益，仲裁、诉讼的结果对全体劳动者具有法律意义。五、突发事件处理一般对策(一)集权化的突发事件管理机构。即在企业内部建立起一个职责清晰、责权分明的突发事件管理机构。(二)突发事件预警包括：对风险的分析与评估、及时掌握企业突发事件的预警信息(征兆)、突发事件的预警传导。(三)突发事件处理o包括：突发事件处理的准备、突发事件确认、突发事件控制、突发事件解决(关键是速度)。六、企业社会责任国际标准对我国的影响积极影响有利于构建和谐的劳动关系。有利于企业可持续发展战略的实施。有利于落实科学发展观。消极影响产品出口受阻或者被取消供应商资格。降低出口产品的国际竞争力。降低我国国际贸易的比较优势。七、组织水平上的压力管理策略工作任务和角色需求控制组织气氛。提供控制能力。提供社会支持。强化员工正式的组织沟通。目标设置。工作再设计。生理和人际关系需求弹性工作制。参与管理。放松训练。八、员工援助计划的操作流程问题诊断阶段方案设计阶段宣传推广阶段教育培训阶段咨询辅导阶段项目评估和结果反馈阶段