某置业集团管控体系设计.docx

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新奥置业集团管控体系设计讨论稿本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件 2004年4月新奥置业管控体系（讨论稿）目录 o 管控体系的设计原则 o 置业集团的四种管控类型 o 重要说明 o 置业集团对本地项目部的管控 o 置业集团对异地项目公司的管控 o 置业集团对物业公司的管控 o 置业集团对贵宾楼的管控 o 管控权限的制定和修改管控体系设计原则可控性确保对项目目标有重大影响的关键环节在可控的范围内流程顺畅确保流程运行高效顺畅适应跨区发展的战略增加项目参与全过程的程度，为跨区发展培育必要的关键人才激励项目部的主观能动性合理的放权，激发项目部的主观能动性可追溯性确保各个环节权责明确，发生的问题后可追溯主要责任人定制化在未来的执行中，可根据具体情况为每一项目定制权限新奥置业的四种管控类型置业总部区域公司非核心企业项目部本地项目部 1 3 异地项目公司 2 4 ――适用于和平丽景、永清等本地项目部 ――适合于北京新奥广厦、蚌埠置业等异地公司 ――目前暂无 ――适合于物业公司和贵宾楼重要说明我们在以下的建议中使用如下术语，并使用所示缩写。 þ 终审权：终审的权力，最终的决定者 S 审核监督权：仔细核实该项工作的权力，并有权利决定该项工作的可行与不可行，在终审前提出修改的权利 Z 执行权：牵头、执行、协调的权力 T 提议权：提议、建议、参与的权力注： o 本地项目部的权限划分，可根据项目重要性和项目经理的成熟度，专门订做权限，在本表中，大项目的项目经理由于是副总级，其权限按照主管副总来设定。小项目的项目权限参照本表中项目经理而定 o 涉及到权限中的金额部分，由置业集团根据新奥集团规定和置业管理需要自行确定 o 主管副总指分管该功能的副总经理，另外，不同的项目阶段也有不同的副总置业集团对本地项目部的管控关键权利部门总经理主管副总（大项目项目经理）项目部经理开发规划部营销中心技术质量部经营管理部－审算办财务部人力资源部物业公司备注一、市场调研阶段　确定项目机会 þ S T T Z T T T T T T 任何人都有发现项目机会的权利和义务可行性分析报告 þ S T T Z T T S 可行性分析报告要综合各职能部门的意见申请立项 þ S T T Z 可能需要新奥集团最终批准二、获取项目阶段协议方式－合同 þ S T T Z S 财务参与会签以便筹资招标、拍卖方式－标底、标书 þ S T T Z 　招标、拍卖方式－合同 þ S T T Z S 财务参与会签以便筹资三、规划、设计、报建阶段　拟定规划要点 þ S T S T Z T T T T 　选择设计单位 þ T T Z 　确定详细规划方案 þ S T S T Z T T T T T 四、营销策划阶段策划单位选择(外包) þ TZ T 策划方案审定 þ S TZ T 　项目销售计划审定 þ TZ T 　五、施工图设计阶段　选择设计单位 þ T Z S T 　确定施工图设计方案 þ T Z S S 　技术可行性审查 þ Z S 　工程预算审定 þ S T Z S S 　六、选择监理单位　确定选择条件 þ T Z S S 　确定监理单位，签订监理合同 þ T Z S S 　七、工程招标、施工报建阶段　招标文件审定 þ T Z S S 　投标单位资质审查 þ T Z 　施工合同审定 þ T Z S S S S 　关键权利部门总经理主管副总项目部经理开发部主任营销中心主任技术质量部主任经营管理部主任财务部主任人力资源部主任物业公司经理备注八、工程施工阶段　技术交底、图纸会审 T Z þ 　施工组织计划审查 þ Z S 　施工图变更、现场签证、监理 þ T Z S 相应的预算调整报相关部门及总经理重大材料设备采购 þ T Z S T 分金额额度设定工程量审核、工程款划拨 þ T Z S S 分金额额度设定工程档案整理 T Z T Z 组织内部验收 þ T Z S S 工程结算 þ T Z S S 　九、销售阶段　销售计划审定 þ S T T 　合同格式与标准承诺审定 þ T Z T S S 特殊价格批准 þ S S T S 分金额额度设定十、售后服务阶段　保修条款审定 þ T S S 售后服务部参与物业服务内容审定 þ T S S 十一、其他项目经理任命 þ 项目团队组建任免 þ T 项目绩效考核 þ T S 项目组人员绩效考核 þ T S 项目人员奖金 þ T S S 项目组费用 þT S 按照预算要求和金额额度设定说明：每一个本地项目组都应指定一个主管副总，如果项目较大和较重要，可以指定该项目项目经理为副总级别，享受副总的相关权限。但重大决策均需报总经理备案。置业集团对异地项目公司管控体系设计关键权利部门集团总经理集团主管副总异地公司总经理集团开发部主任集团营销中心主任技术质量部主任经营管理部主任财务部主任人力资源部主任物业公司经理备注一、市场调研阶段　确定项目机会 þ S T Z S T T T T T T 集团开发部配合可行性分析报告 þ S T Z S S 申请立项 þ S T Z S 可能需要新奥集团最终批准二、获取项目阶段　协议方式　合同 þ S T Z S 　招标、拍卖方式　确定标底,拟订标书 þ S T Z 　签订中标合同 þ S T Z S 　三、规划、设计、报建阶段　拟定规划要点 þ T S S S S S S 集团以配合为主选择设计单位 þT Z 确定详细规划方案 þ T S T Z T T T T T 集团以配合为主四、营销策划阶段策划单位选择(外包) þ 策划方案审定 þ T S 集团以配合为主项目销售计划审定 þ T S 集团以配合为主五、施工图设计阶段　选择设计单位 þT Z S 集团以配合为主确定施工图设计方案 þTS S S 　技术可行性审查 þZ S 集团以配合为主工程预算审定 þT Z S S 集团以配合为主六、选择监理单位　确定选择条件 þT S 　确定监理单位，签订监理合同 þS 　七、工程招标、施工报建阶段　招标文件审定 þ T Z S S 　投标单位资质审查 þ T Z 　施工合同审定 þ S T Z S S S S 　关键权利部门总经理主管副总异地公司总经理开发部主任营销中心主任技术质量部主任经营管理部主任财务部主任人力资源部主任物业公司经理备注八、工程施工阶段　技术交底、图纸会审 þ S 集团以配合为主施工组织计划审查 þ 　施工图变更、现场签证、监理 þ 相应的预算调整报相关部门及总经理重大材料设备采购 þ T Z 分金额额度设定工程量审核、工程款划拨 þ T Z S S 分金额额度设定工程档案整理 T Z 组织内部验收 T Z S 工程结算 þ T Z S S 　九、销售阶段　销售计划审定 þ T Z T 　合同格式与标准承诺审定 þ T Z S S 特殊价格批准 þ S 分金额额度设定十、售后服务阶段　保修条款审定 þT S T 售后服务部参与物业服务内容审定 þ T 十一、其他异地项目公司总经理任命 þ 异地项目公司其他人员任命 þ 异地项目公司人员绩效考核 þ S 异地项目公司人员奖金 þ T S 异地项目公司费用支出 þT S 按照预算要求和金额额度设定置业集团对物业公司管控体系设计关键权利部门总经理主管副总经营管理部主任财务部主任人力资源部主任物业公司总经理备注一、战略　战略发展规划 þ S S T Z 　年度目标与计划 þ S S T Z 　二、财务、预算　年度预算 þ S S T Z 　费用支付 þ S T 分金额和预算设定三、人力资源　管理人员的任免 þ S S T 　一般员工的任免 S þT 　绩效考核 þ S T 奖金 þ S T 四、合同与方案物业合同 þ S 按集团合同管理的相关条例执行，要与相关项目的项目经理协商　物业管理方案 þ S T Z 置业集团对贵宾楼管控体系设计关键权利部门总经理主管副总经营管理部主任财务部主任人力资源部主任贵宾楼总经理备注一、战略　战略发展规划 þ S S T Z 　年度目标与计划 þ S S T Z 　二、财务预算　年度预算 þ S S S T Z 　费用支付 þ S S T 分金额和预算设定三、人力资源　高层管理人员的任免 þ S T 　一般员工的任免 þ 　绩效考核 þ 奖金 þ S T 四、合同合同 þ 按集团合同管理的相关条例执行管控权限的制定由经营管理部征求各部门意见后起草，经总经理办公会审核，由总经理批准后颁布执行。管控权限的修改由部门、区域公司或项目公司提出需求，经营管理部研究并提出初步意见，交总经理办公会审核，由总经理批准后颁布执行。更多免费资料,尽在

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