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1、 新奥置业集团 管控体系设计 讨论稿 本报告包含企业重要信息，远卓建议客户 采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件 2004年4月新奥置业管控体系 （讨论稿） 目录 o 管控体系的设计原则 o 置业集团的四种管控类型 o 重要说明 o 置业集团对本地项目部的管控 o 置业集团对异地项目公司的管控 o 置业集团对物业公司的管控 o 置业集团对贵宾楼的管控 o 管控权限的制定和修改 管控体系设计原则 可控性 确保对项目目标有重大影响的关键环节在可控的范围内
2、 流程顺畅 确保流程运行高效顺畅 适应跨区发展的战略 增加项目参与全过程的程度，为跨区发展培育必要的关键人才 激励项目部的主观能动性 合理的放权，激发项目部的主观能动性 可追溯性 确保各个环节权责明确，发生的问题后可追溯主要责任人 定制化 在未来的执行中，可根据具体情况为每一项目定制权限 新奥置业的四种管控类型 置业总部 区域公司 非核心企业 项目部 本地项目部 1 3 异地项目公司 2 4 ――适用于和平丽景、永清等本地项目部 ――适合于北京新奥广厦、蚌埠置业等异地公司 ――目前暂无 ――适合于物业公司和贵宾楼
3、 重要说明 我们在以下的建议中使用如下术语，并使用所示缩写。 þ 终审权：终审的权力，最终的决定者 S 审核监督权：仔细核实该项工作的权力，并有权利决定该项工作的可行与不可行，在终审前提出修改的权利 Z 执行权：牵头、执行、协调的权力 T 提议权：提议、建议、参与的权力 注： o 本地项目部的权限划分，可根据项目重要性和项目经理的成熟度，专门订做权限，在本表中，大项目的项目经理由于是副总级，其权限按照主管副总来设定。小项目的项目权限参照本表中项目经理而定 o 涉及到权限中的金额部分，由置业集团根据新奥集团规定和置业管理需要自行确定 o 主
4、管副总指分管该功能的副总经理，另外，不同的项目阶段也有不同的副总 置业集团对本地项目部的管控 关键权利 部门 总经理 主管副总（大项目项目经理） 项目部经理 开发规划部 营销中心 技术质量部 经营管理部－审算办 财务部 人力资源部 物业公司 备注 一、市场调研阶段 确定项目机会 þ S T T Z T T T T T T 任何人都有发现项目机会的权利和义务 可行性分析报告 þ S T T Z T T S 可行性分析报告要综合各职能部门的意见 申请立项 þ S
5、 T T Z 可能需要新奥集团最终批准 二、获取项目阶段 协议方式－合同 þ S T T Z S 财务参与会签以便筹资 招标、拍卖方式－标底、标书 þ S T T Z 招标、拍卖方式－合同 þ S T T Z S 财务参与会签以便筹资 三、规划、设计、报建阶段 拟定规划要点 þ S T S T Z T T T T 选择设计单位 þ T T Z 确定详细规划方案 þ S T
6、S T Z T T T T T 四、营销策划阶段 策划单位选择(外包) þ TZ T 策划方案审定 þ S TZ T 项目销售计划审定 þ TZ T 五、施工图设计阶段 选择设计单位 þ T Z S T 确定施工图设计方案 þ T Z S S 技术可行性审查 þ Z S 工程预算审定 þ S T Z S
7、S 六、选择监理单位 确定选择条件 þ T Z S S 确定监理单位，签订监理合同 þ T Z S S 七、工程招标、施工报建阶段 招标文件审定 þ T Z S S 投标单位资质审查 þ T Z 施工合同审定 þ T Z S S S S 关键权利 部门 总经理 主管副总 项目部经理 开发部主任 营销中心主任 技术质量部主任 经营管理部主任
8、 财务部主任 人力资源部主任 物业公司经理 备注 八、工程施工阶段 技术交底、图纸会审 T Z þ 施工组织计划审查 þ Z S 施工图变更、现场签证、监理 þ T Z S 相应的预算调整报相关部门及总经理 重大材料设备采购 þ T Z S T 分金额额度设定 工程量审核、工程款划拨 þ T Z S S 分金额额度设定 工程档案整理 T Z T Z
9、 组织内部验收 þ T Z S S 工程结算 þ T Z S S 九、销售阶段 销售计划审定 þ S T T 合同格式与标准承诺审定 þ T Z T S S 特殊价格批准 þ S S T S 分金额额度设定 十、售后服务阶段 保修条款审定 þ T S S 售后服务部参与 物业服务内容审定 þ T S S 十一、其他 项目经理
10、任命 þ 项目团队组建任免 þ T 项目绩效考核 þ T S 项目组人员绩效考核 þ T S 项目人员奖金 þ T S S 项目组费用 þT S 按照预算要求和金额额度设定 说明： 每一个本地项目组都应指定一个主管副总，如果项目较大和较重要，可以指定该项目项目经理为副总级别，享受副总的相关权限。但重大决策均需报总经理备案。 置业集团对异地项目公司
11、管控体系设计 关键权利 部门 集团总经理 集团主管副总 异地公司总经理 集团开发部主任 集团营销中心主任 技术质量部主任 经营管理部主任 财务部主任 人力资源部主任 物业公司经理 备注 一、市场调研阶段 确定项目机会 þ S T Z S T T T T T T 集团开发部配合 可行性分析报告 þ S T Z S S 申请立项 þ S T Z S 可能需要新奥集团最终批准 二、获取项目阶段
12、 协议方式 合同 þ S T Z S 招标、拍卖方式 确定标底,拟订标书 þ S T Z 签订中标合同 þ S T Z S 三、规划、设计、报建阶段 拟定规划要点 þ T S S S S S S 集团以配合为主 选择设计单位 þT Z
13、 确定详细规划方案 þ T S T Z T T T T T 集团以配合为主 四、营销策划阶段 策划单位选择(外包) þ 策划方案审定 þ T S 集团以配合为主 项目销售计划审定 þ T S 集团以配合为主 五、施工图设计阶段 选择设计单位 þT Z S 集团以配合为主 确定施工图设计方案 þTS
14、 S S 技术可行性审查 þZ S 集团以配合为主 工程预算审定 þT Z S S 集团以配合为主 六、选择监理单位 确定选择条件 þT S 确定监理单位，签订监理合同 þS 七、工程招标、施工报建阶段 招标文件审定 þ T Z S S 投标单位资质审查 þ
15、T Z 施工合同审定 þ S T Z S S S S 关键权利 部门 总经理 主管副总 异地公司总经理 开发部主任 营销中心主任 技术质量部主任 经营管理部主任 财务部主任 人力资源部主任 物业公司经理 备注 八、工程施工阶段 技术交底、图纸会审 þ S 集团以配合为主 施工组织计划审查 þ 施工图变更、现场签证、监理 þ
16、 相应的预算调整报相关部门及总经理 重大材料设备采购 þ T Z 分金额额度设定 工程量审核、工程款划拨 þ T Z S S 分金额额度设定 工程档案整理 T Z 组织内部验收 T Z S 工程结算 þ T Z S S 九、销售阶段 销售计划审定 þ T Z T 合同格式与标准承诺审定 þ
17、 T Z S S 特殊价格批准 þ S 分金额额度设定 十、售后服务阶段 保修条款审定 þT S T 售后服务部参与 物业服务内容审定 þ T 十一、其他 异地项目公司总经理任命 þ 异地项目公司其他人员任命 þ 异地项目公司人员绩效考核 þ
18、 S 异地项目公司人员奖金 þ T S 异地项目公司费用支出 þT S 按照预算要求和金额额度设定 置业集团对物业公司管控体系设计 关键权利 部门 总经理 主管副总 经营管理部主任 财务部主任 人力资源部主任 物业公司总经理 备注 一、战略 战略发展规划 þ S S T Z 年度目标与计划 þ S S T Z 二、财务、预算 年度预算 þ
19、 S S T Z 费用支付 þ S T 分金额和预算设定 三、人力资源 管理人员的任免 þ S S T 一般员工的任免 S þT 绩效考核 þ S T 奖金 þ S T 四、合同与方案 物业合同 þ S 按集团合同管理的相关条例执行，要与相关项目的项目经理协商 物业管理方案 þ S T Z 置业集团对贵宾楼管控体系设计 关键权利
20、 部门 总经理 主管副总 经营管理部主任 财务部主任 人力资源部主任 贵宾楼总经理 备注 一、战略 战略发展规划 þ S S T Z 年度目标与计划 þ S S T Z 二、财务预算 年度预算 þ S S S T Z 费用支付 þ S S T 分金额和预算设定 三、人力资源 高层管理人员的任免 þ S T 一般员工的任免 þ 绩效考核 þ 奖金 þ S T 四、合同 合同 þ 按集团合同管理的相关条例执行 管控权限的制定 由经营管理部征求各部门意见后起草，经总经理办公会审核，由总经理批准后颁布执行。 管控权限的修改 由部门、区域公司或项目公司提出需求，经营管理部研究并提出初步意见，交总经理办公会审核，由总经理批准后颁布执行。 更多免费资料,尽在
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