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预算管理的行为观及其模式
利润预算管理是个好办法
轻松有效地预算
推行全面预算管理有效控制经营过程
实施全面预算管理、有效控制经营过程（W）
围绕预算，把握企业财务管理运行机制
现代柔性预算管理
企业的正确规划与约束理论
霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考
预算管理的组织体系
分析新兴铸管的预算管理模式把握企业财务管理运行机制
资本预算管理理论体系简论
霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考
挥别梦魇，做预算也要跟上时代
运用管理软件实现预算管理的解决方案
推行全面预算管理应注意的几个问题
电子预算：企业竞争财务战略的重要工具
围绕预算，把握企业财务管理运行机制
管理理论与美国的财政预算管理
政府预算管理－现代预算管理的五大原则
中华人民共和国预算法
中华人民共和国预算法实施条例
企业预算管理系统内容
宝钢集团的现金流量预算管理
企业预算管理研究
关于我国企业预算管理的几个问题
企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念
关于企业预算目标确定及其分解的理论分析
中国企业预算管理现状的判断及其评价
财务目标的滚动控制和弹性控制
以目标利润为导向的企业预算管理下的预算平衡点模型
试谈企业财务预算的编制
商业企业推行全面预算管理概述
以预算管理发展现代企业内部控制
试谈企业预算过程中的成本决策
期权理论对资本预算决策准则的拓展
企业预算管理研究
强化预算管理——企业降本增效之路
资本预算管理理论体系简论
集团型预算管理的模式
企业级预算管理的做法
以预算管理发展现代企业内部控制
财务计划与预算管理
企业预算管理理论与实务

浅析推行全面预算管理
企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念

财政部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知
正确理解预算管理与绩效管理的关系
管理理论与美国的财政预算管理
试谈企业财务预算的编制
浅论预算会计信息失真及其对策
大力推进预算管理　细化财务控制
集团公司内部推行财务预算管理的具体做法
企业预算管理研究
企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念
关于企业预算目标确定及其分解的理论分析
以预算管理发展现代企业内部控制
试谈企业预算过程中的成本决策

一、实施预算管理的理论及现实分析
预算及其主要功能
预算管理的必要性与迫切性
预算管理与公司治理结构
预算管理为企业带来成功的案例
二、正确施行预算管理的关键环节和关键点
（一）如何根据公司战略选择预算管理模式
（二）如何根据预算管理的需要进行组织整合
（三）预算目标如何确定及分解
（四）预算编制程序和方法的选择
（五）如何对预算执行过程进行监控
（六）预算反馈系统如何构建
（七）预算考评与薪酬计划如何对接
三、成功实施预算管理的关键条件
四、构建预算管理体系，使之成为企业内部最具操作性的游戏规则和基本制度
选择预算管理模式，协调在特定企业战略下的内外部资源冲突
编制预算管理流程，完美实现"权力共享下的分权"
实现预算管理的有效监控与考评，最终控制企业经营活动

企业预算管理系统内容
一讲 管理的概念
让别人按照你的意图把你的事情办好。
计划：确立管理目标或业绩标准
控制：实现管理目标,包括计量实际业绩、实际与标准比较、根据矫正差异（干预）或继续运行

第二讲 预算与预算管理的概念
一、预算的定义和分类
二、什么是预算管理
三、预算管理的层面
技术（Technical）层面
组织（Organizational）层面
行为（Behavioral）层面
环境（Contextual）层面

第三讲 预算管理的原因
国外的企业预算管理实践
中国企业面临的基本难题
分权与集权之间摇摆的传统企业管理手段
案例：
“杜邦-通用模式”与预算的整合作用
邯钢“模拟市场价格，实行成本否决”的局限
中国大型国有企业实行预算管理的经验
中国企业实施预算管理实际调查状况分析 第四讲 预算管理过程
一、预算标准模式
二、预算编制
（一）预算编制表格的基本格式
（二）表格体系
（三）编制程序
1、预算编制指南
2、内部审计
3、编制方法
从上而下、从下而上和上下协商/扯皮问题的处理
三、预算执行
基本流程/结算与核算的新含义
四、预算分析
差异分析/责任追溯
五、预算反馈报告
标准反馈报告、简式反馈报告和专项反馈报告
半自动控制

第五讲 预算管理系统运行的困难与条件
一、社会因素
大环境/一把手/利益、权利和行为方式重新调整
二、技术因素
计算机/预算方法
三、计划与财务统一
四、奖惩制度

宝钢集团的现金流量预算管理
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　　一、案例简介

　　宝山钢铁（集团）公司（以下简称“宝钢”）始建三期工程之初，其一期工程也进入大规模更新改造阶段，而此时正值国家连年实行货币紧缩政策，国内资金环境相对缩小，国际钢材市场持续低迷，从而使宝钢面临严峻的资金形势。为此，宝钢积极贯彻“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的管理方针，实行“以现金流量预算为龙头，集中一贯的资金管理”模式，制定了《资金管理办法》及15个管理细则，从各方面规范全公司的资金行为，确保资金安全及有效使用，取得了较好的经济效益。
　　首先，加强制度建设。资金管理部门根据资金管理内容制定了《资金管理办法》及《货币资金集中管理细则》、《现金财务管理细则》、《票据财务管理细则》、《应收账款财务管理细则》、《资金分析管理细则》等15个管理细则，从各方面规范全公司的资金行为，以此保证资金管理的一贯性、完整性和有效性。
　　其次，通过现金流量预算管理，明确目标，提高财务管理效率。现金流量预算的编制依据“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用“零基预算”的编制方法，按收付实现制反映业绩。具体编制时，采取自上而下的方式，由资金管理部门制定统一格式、要求，并对各部门预算的子项目进行细化，对所有数据均要求提高计算公式及对应的业务量，由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金流量预算。由资金管理部门汇总、初审、平衡后报预算委员会审查。其间经过多次上下反复、平衡，并与公司的经营目标相对应，最终形成年度现金流量预算。同时，根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据以对其日常现金流量进行动态控制。
　　责任部门在执行预算的过程中，需按月上报执行情况并加以说明，由资金管理部门汇总各部门资金使用情况，跟踪分析（尤其是重大出入项目分析），及时反馈信息，以利于各部门调整现金流量控制。
　　对现金流量预算的调整，宝钢建立了逐项申报、审批制度，由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，预算委员会批准。预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整措总流量不变，在某些项目或部门间调整；预算外调整则指要求增加流量的调整。各部门始终执行最新调整过的预算，以确保统一口径，即时跟踪经营情况的变化。
　　对现金流量预算的监督、考核，则根据各部门现金流量使用的特点，建立起以预算为基准的指标考核体系。由资金管理部门根据各部门实际执行预算的业绩，按月、季、半年及年度进行分析，提出相关建议。对预算编制部门考核预算制定精度，对预算执行部门考核预算完成情况。有效的监督、考核手段为提高公司资金使用效率，促进有效使用资金打下了良好的基础。
　　另外，在项目决策中也应重视现金流量管理，将项目筹资作为项目取舍的先决条件之一。
　　宝钢在设备采购过程中首创将商务谈判、技术谈判、筹资谈判融为一体，综合评价提供的各项报价，选择综合成本最低的价格成交。例如，1994年签订购进某机组的合同时得知OECD将于7月15日将贷款利率从5.95％上调至7.35％，于是各路人马立即全力以赴投入谈判，终于在7月14日签署了贷款协议，将利率定在5.95％，大大降低了该设备的综合成本。
　　宝钢在其资金管理中还通过设立财务结算中心，集中管理货币资金，提高了资金使用效率。1995年、1996年间，宝钢将原分散于各大银行的数十个银行结算账户进行集中整顿，取消不必要的多头开户，在主办银行（工商银行、建设银行）分别成立人民币结算中心。同时，对现金流量较大的部门实行“收支两条线”管理，即收支分户。各部门的收入和支出严格分开在两个账户内结算：收入户只收不支，收入的资金由资金管理部门负责调度；支出户只支不收，所需资金统一由最近管理部门拨付。这样既防止资金在银行之间调拨所引起的在途损失，又将资金高度集中、充分利用，发挥经济效益。
　　此后，为了更进一步提高资金的利用率，宝钢借鉴国外先进的银行账户管理方式，在结算中心推行“自动划款零余额管理”。即在资金管理部门的委托授权下，由银行每日上午将资金自动划入各部门的支出账户供其支用；当日营业结束后将收入账户的余额和支出账户中未用完的余额全部划回资金管理部门的总账户，各部门的收入、支出账户余额均为零。这样，在整个结算中心所有的账户中，只有资金管理部门的总账户有余额，其他账户均无余额。实行这一新的资金调度方式需要准确的资金计划以及对各银行的资金了如指掌。为此，资金管理部门要求各部门将每日具体用款额以周计划方式上报，并通过电脑联网、电话联络等形式，从银行获得每日的存款额，以便根据需要平衡调度各银行间的资金存量，使全公司的资金沉淀降到最低。
　　1996年宝钢的银行日平均存款减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元。
来源：《冶金财会》1997年第5期

企业预算管理研究

武汉大学商学院 谢获宝

　　预算是管理会计的重要内容，就定义而言，预算是以数量化方式表述的对某一主体或项目的一个未来时期的计划或预测，是设定目标、促进对后续业绩评价的活动。预算是一种综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。

经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计;资本预算是对企业的资本性资产投资方案所进行的计划和评价;财务预算则是在经营预算和资本预算基础上所作出的现金流量安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。相当多的国内外企业在其发展壮大过程中实施了预算管理"笔者在此对企业预算管理中存在的问题作以下探讨。

一、预算管理及其作用
1．预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。
2．预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诱的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。
3．预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，便企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。

二、企业预算管理存在的问题
预算管理对企业的发展有许多益处，不少企业在实践中推行了预算管理制度，但是，很多企业实施的效果并不好，主要原因是:
１、预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下摘预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。
2．预算经不起市场的检验。企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受"而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。
3．预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。
4．预算工作缺乏整合思想。没有融入总预算的理念。企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制;有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，造成对亏损心中无数的局面。
5．执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施。以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调了客观因对绩效的不利影响。故意回避了主观方面的原因；考核方则常常参杂个人情感，便考核在“有色眼镜”下进行，或者没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。
可见，缺乏企业战略的指导摘预算，无视市场环境的约束做预算，基于过去、凭空地设计预算，在没有价值链分析的余件下实施预算，都将使预算管理的效果大打折扣。

三、实施预订管理的理念
要解决预算管理中存在的问题，使预算管理工作取得预期的效果，必须树立以下新理念。
1．确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认束进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。
2．确立“面向市场”的理念，便预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算才能最终确定下来。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大所带来的风险。
3．确立“面向未来和基于活动分解作预算”的理念，便预算指标客观公正，易于接受。企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因，企业未来的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能便企业的预算指标接近实际。保障企业各项增值活动的顺利实施。
4．确立“基于企业价值链分析作预算”的理念，便预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样，企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多的价值，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。
5．确立“恰当的假定是预算的基点”的理念，便预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上，便于企业预算的编制和预算管理工作的开展。预算管理中最令人头痛的问题是，预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预定一些预算指标之间的关系。比如，在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原材料价格的未来走向;在确定销售费用时，一般是通过其占销售收入的比重来决定；在确定利息费用时，又得假定未来的借款金额和利率水平。可见，没有一些合理的假定，预算是无法制定的，预算工作也无法展开。
6．确立“考核与奖惩是生命线”的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。
7．确立以人为本，关注道德的理念，全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作便无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，作出较为宽松的预算，这违背了预算指标应该尽量客观、公证、可靠的要求。缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。另外，在执行预算工作过程中还应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，培养他们主人翁的意识，不给员工造成一种强加的感觉。

关于我国企业预算管理的几个问题

中央财经大学 祁怀锦

企业预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段。企业预算管理也称企业全面预算管理。全面预算是企业的经营目标具体化为一系列表格和数字的文件。它以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面，最终形成预计财务报表。全面预算因企业的性质和规模不同而有所差异。一般说来，完整的预算应当包括业务预算(或者称营业预算)、财务预算和资本支出预算三部分。业务预算又包括销售预算、生产预算和期间费用预算纠财务预算包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。编制这些预算，就意味着为企业生产经营活动的方方面面确定了具体的目标，具体地勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图。预算一旦获得批准，就成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。

西方市场经济发达国家企业的预算管理实施得较早，也比较成熟，其中一些技术性的方法，在我国企业实施预算管理中已经得到借鉴；一些非技术性的东西，我们则不能直接借鉴，这需要我们在实施预算管理时要根据我国的具体情况进行发挥和创造。随着经济体制改革的深入，我国许多企业，尤其是许多大中型国有企业已经实施了企业预算管理。从已经实施预算管理的企业情况来看，预算管理的实施取得了一定的成效。但是，也还存在着一些问题，诸如缺乏全员参与意识，没有有效的激励配套措施，缺乏规范操作等，导致一些企业预算管理的效果不太理想。有鉴于此，我们认为企业预算管理应着重处理好如下几个方面的问题。

一、树立全员参与京识
全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础。才可能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。

二、充分发挥预订管理的激励作用
预算的作用有：(1)明确企业预算期内经营活动的目标；(2)协调各个部门之间的关系；(3)控制日常的生产经营活动；(4)评价实际工作业绩。我们认为预算除确实具有这些作用外，编制预算、实施预算管理还有一个重要的作用，那就是预算管理的激励作用。即通过预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。

(一)实施激励可以满足企业员工的多种需要。根据行为科学的需要理论，人的需要是多方面的。早在1943年，美国著名心理学家马斯洛(A·H·Maslow)在其出版的《人类动机的理论》专著中就提出了“需要层次理论”，并进一步指出，人的需要按照其重要性和发生的先后顺序，可以依次排列为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个方面。当人的某一个层次的需要得到最低程度满足后，才会追求高一层次需要的满足。如此逐级上升，成为推动人继续努力的内在动力。1969年奥尔德福(C.P. Aldefer)在其发表的《人类需要新理论的经验测试》一文中，对马斯洛的需要层次理论进行了修正，指出人的需要没有必要分为五个层次，可以合并为生存需要、相互关系和谐需要与成长需要三个层次，指出人的需要并非完全是按照由低到高逐级排列的，而是可以交叉。进一步明确指出了人的需要是多方面的。赫兹伯格(F·Herzberg)则把马斯洛的五个层次的需要概括为两类，并认为满足这两类需要有“保健因素”和“激励因素”两种因素。尽管马斯洛、奥尔德福和赫兹伯格等人提出的需要理论有一些差异，但是，他们都肯定了人的需要的多样性规律。因为未满足的需要又会导致动机，而动机又会引发人的行为，所以人的需要的多样性导致了人的行为的多样性。有些行为是我们所希望的，也有一些行为是我们所不希望的。所以，我们就需要对企业全体员工实施激励措施，对我们所希望的行为予以积极地引导，对我们所不希望的行为予以约束和限制。

就实施企业预算管理而言，我们需要引导企业员工积极地参与预算编制，自主地控制预算的执行情况，当预算执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标。这样做，一方面可以刺激和满足员工的受人尊敬和自我实现等高层次的需要，容易使员工产生成就感；另一方面，又有效地激发了员工参与预算管理的积极性和主动性，有利于完成企业预算。当然，对企业预算完成产生不利影响的行为，应当予以限制。

(二)营造环境激励员工。为预算管理营造环境这一点，往往被我国的企业所忽视。根据需要层次理论，满足员工需要，固然具有激励作用，但是，如果没有必要的环境，纵使员工有满足自我成就等高层次需要的动机，也是徒劳的。因此，如何营造有利于开展预算管理的环境，正是目前我国企业预算管理所欠缺的。著名的社会心理学家列温(Lewin)教授曾经提出过关于人的行为的著名公式：
B=f(P，E)
这里，B代表行为 (Behavior)；P代表个人(Person)；E代表环境(Environment)；f代表上述三者之间的函数关系。

这个著名的公式说明了这样一个深刻的道理：人的行为是个人因素与其所处的环境因素的综合效应，即人类行为是人及其所处环境的函数。

这就是说，对于企业特定的员工（P）来说，他所处的环境(E)不同，那么，他的行为可能亦不相同。 由于特定的行为是由特定的人和特定的环境决定的，所以，为了诱导某种行为出现，我们不仅要想法设法刺激员工满足他们的合理需要，而且还应该根据特定的人创造适应满足这种需要，引导产生这种环境条件，以便激发对企业预算管理有利的行为。因此，我们认为，企业实施预算管理，不仅仅是简单地编制十个预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业预算管理。

三、推行预算管理责任化和自主化
(一)预算管理责任化。企业预算管理化，首先必须编制责任预算。企业实施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。全面预算与责任预算都是企业经济活动的预算，但是，前者是按经济活动的客体来反映的，后者是按经济活动的主体来反映的。全面预算勾画出了整个企业的经济活动的蓝图，而责任预算则勾画出了各个责任单位的经济活动的蓝图。责任预算为各个责任单位确定了奋斗的目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，企业还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性。这种配套激励措施，不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励。不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。

(二)预算管理自主化。预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，实现企业各个部门自主管理的境界。所谓自主管理就是企业各个部门等责任单位，以批准的本部门的责任预算为行动目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执行偏差，主动分析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。自主管理以本部门的积极主动的管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自主自觉地实施相应的预算管理，这是预算管理的一个较高境界，也是最为有效的境界。

(三)信息的及时反馈。全面预算和责任预算已经把企业生产经营活动的全部过程和环节以及完成这些预算的责任目标都规定得比较明确了。为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成。

四、提高预算编制的可靠性
预算是预算管理的工具，预算是否准确、可靠会直接影响到预算管理的效果。预算不仅要全面，而且也要可靠。

(一)采用概率预算提高预算值的准确性。在编制预算时，所涉及的变量，如业务量、价格和成本等，有的时候可以准确地预计其数值，有的时候难以确定其数值。在后一种情况下，就需要根据客观条件，对有关变量作一些近似的估计，估计它们可能变动的范围，分析它们在该范围内出现的概率，然后对各变量进行调整，计算期望值，编制预算。
采用概率预算必须遵循必要的程序，并形成一定的署名文档，以便明确责任。在实际编制预算时，要根据不同的具体情况来编制。要根据各个变量之间的关系，来确定有关预算指标的计算方法。

(二)预算的先进性与现实性。企业编制的预算不仅应当具有先进性，而且也应当具有现实性。我们说预算的先进性是指预算是要经过企业员工的努力才能够完成的，不付出一定的努力是完不成的。预算的先进性，对于各种成果类的指标，表现为预算指标水平的提高；各种消耗类指标，表现为预算指标水平的降低。先进的预算有利于调动企业员工的生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性。现实性对于预算管理亦十分重要。如果没有现实性，那么就难以调动人们生产经营活动的积极性和主动性。预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。
(三)预算的可验证性。为了提高预算的可靠性，我们认为预算编制工作应当具有可验证性。也就是说，对于两个合格的预算管理人员，利用同一个企业的同一预算期的资料，相同的方法编制出来的预算没有本质上的差异。即他们所编制的预算实质上是相同的。我们认为坚持预算编制的可验证性，不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性，而且可以增强企业员工的责任感，同时，还有利于强化企业管理的基础工作，促进整个企业管理水平的提高。
要使预算具有可验证性，不仅需要根据企业的具体情况来选择适当的计算方法和编制方法，而且还需要在编制预算的各个环节，要求企业的各个部门乃至个人以书面形式提供预算编制所需要的署名材料，一方面，可以进一步明确参与预算编制人员的责任，另一方面，也可以形成企业管理中的原始资料。必要时可以查考验证。这样，不仅可以消除目前闭门造车编制预算的随意性；而且也可以充分发动企业员工参与预算管理过程，增强预算的认可程度。

(四)弹性责任预算。在市场经济体制下，由于企业面临的是一个多变的社会经济环境，所以企业编制预算时所预计的业务量，与一个预算期终了时所实际达到的业务量往往存在着差异，这种差异不利于准确地考核预算的执行情况。因此，在预算期终了，考核预算时还需要对原来的预算水平进行调整，以便增加预算与实际执行结果的可比性。
即便是在预算的执行过程中，为了控制经济活动，保证企业经营目标的实现，出于控制经济活动的方便起见，也需要编制弹性责任预算。因为弹性责任预算，不仅明确了各个部门的责任，而且也提供了多种业务量水准的预算，便于直接或者间接地将各个责任预算的实际执行结果与相应业务量水准的责任预算进行比较，及时揭示差异，明确差异的责任，有利于各个责任单位或者个人把预算的实际执行结果控制在允许的范围内。

编制弹性预算，一方面能够适应不同经营活动情况的变化，扩大预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免在实际情况发生变化时，对预算作频繁修改；另一方面能够便预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观可比的基础上。

在条件允许的前提下，我们主张企业预算管理实行动态预算管理，即在预算期初，编制预算时根据当时的预计业务水平来编制预算。但是，在分析预算执行情况时，应当以实际完成的业务量的预算数为基准来分析企业经济活动预算的执行情况。另外，在预算实施的过程中，为了分析、控制经济活动，了解经济活动是否能够达到预算管理的要求，也需要以动态预算作为工具。当企业一旦发现市场行情的变化，业务量有变化，就可以根据当时能够准确确定的业务量来动态地编制预算，这样就可以把预算建立在一个准确的水平上。由于预算赖以编制的业务量与经济活动实际水平相一致，因而有利于实施预算控制，也可以便预算的考核与分析建立在更加可比的基础上，便于预算完成情况的考核。

五、采用零基预算挖掘降低费用潜力
编制费用预算的方法很多，我们认为以零基预算编制方法最为科学。从我国实际工作中预算的编制情况来看，使用增量预算或减量预算的为数不少。究其原因是增量预算和减量预算是在上期预算执行结果的基础上，结合预算期的情况，加以适当的调整而编制的预算。这种预算方法比较简便，但是，它以过去的水平为基础，实际上就是承认过去是合理的，无需改进，因循沿袭下去，所以容易造成预算的不足，或者是安于现状，造成资源浪费。零基预算不同于传统的预算编制方法。零基预算自20世纪70年代提出以来，在西方国家的许多企业里得到了广泛的应用。实践证明，使用零基预算管理费用能够取得较好地效果。采用零基预算，在编制预算时，对于所有的预算支出均以零为出发点，从根本上研究、分析和判断每项预算支出是否具有支出的必要性和支出数额的大小。它要求对各个业务项目需要多少人力、物力和财力逐个进行估算，并说明其经济效果，在此基础上，按项目的轻重缓急性质，分配预算经费；确定各费用项目的预算数，进而编制费用预算。

　　我们认为，零基预算不仅能压缩经费开支，从而能切实做到将有限的经费用在最需要的地方，而且，零基预算的编制过程，就是企业的各个部门和员工挖掘潜力的过程。如果把这个过程和企业的革新改造紧密结合起来，那么，对于企业降低费用和成本是十分有利的。由于零基预算不受过去老框框的制约，能够充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，促进各级预算部门精打细算，量力而行，合理使用资金，提高经济效益。所以，费用预算应当按照零基预算的要求来编制。

　　考虑到手工操作的不便，实务中也可以采取一些灵活的做法，比如每两至三年进行一次严格的零基预算操作，如果企业的生产经营活动情况没有大的变化，那么，在这个期间之内，可以结合使用增量预算或者减量预算的办法来编制预算，以便简化预算编制工作。也可以针对重点责任单位或者一些重要的项目按照零基预算的要求来编制，而其他部门或者项目按照传统预算方式来编制。
六、采用滚动预算把握企业的未来为了便于企业管理当局把握企业的未来，我们主张应当编制动态预算。其理由如下：

　　 (一)滚动预算符合人们的认识规律。企业的生产经营活动是复杂多变的，在编制预算时，虽然人们对预算期内影响企业生产经营活动的各方面因素进行了预测和分析，形成了一定的共识。但是，随着时间的推移，它将会产生各种难以预料的变化，这无疑会影响预算的正确性，甚至会导致某些预算不合时宜。再说人们对未来客观事物的认识也有一个由租到细，由简单到具体的过程，而滚动预算能帮助我们克服预算的盲目性，避免预算与实际有较大的出人。

　　(二)滚动预算有助于提高预算的准确性。滚动预算的预算期间具有动态固定特性，说它具有固定特性是因为滚动预算始终要保持一个固定的预算期间，通常为一年或者长于一年的一个经营周期；说它有动态特性，是因为每经过一个月，就根据已经掌握了的新的情况对后几个月的预算进行调整和修正，并在原来的预算期末随即补充一个月的预算。由此可见，滚动预算是在预算实施过程中，不断地修正、调整和延续预算。随着时间的推移，原来较粗的预算就逐渐由粗变细，同时，又补充新的较粗的预算，如此往复，不断滚动。预算的准确性也就不断地得到了提高。

　　(三)实行滚动预算有助于企业管理当局从动态中把握企业的未来。首先，能使各级管理人始终保持对未来12个月甚至更长远的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行；再次，便于外界(银行信贷部门、税务机关和投资者等)对企业经营状况的一贯了解;最后，由于预算不断调整与修订，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。

　　当然，采用滚动预算的方法，预算编制工作比较繁重。所以，也可以采用按季度滚动来编制预算，而在执行预算的那个季度里，再按月份分旬具体地编制预算，这样可以适当简化预算的编制工作。总之，预算的编制是按月份滚动还是按季度滚动，应视实际需要而定。

　　七、健全预算管理的机构
　　为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。它通常由企业领导、供、产、销和财务等部门主管人员以及总会计师或财务总监等组成。其主要任务是，制订和颁布有关预算制度的全盘政策。审查和协调各部门的预算申报工作，处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执最后，最后批准预算，下达指标，并随时检查预算的执行情况，处理预算管理过程中出现的重要问题。

为了进一步强化预算管理，企业也可以摸索实施作业预算管理，把企业预算管理引向深入。

注：
①余绪缨，《管理会计》，辽宁人民出版社1996年1月。
②根据我国的会计制度规定，期间费用一般包括财务费用、营业费用和管理费用。关于这些费用的预算，作者称之为期间费用预算。
③李天民，《现代管理会计学》，立信会计出版社1996年1月。
④⑥王加微，《行为科学》，浙江教育出版社1986年9月。
⑤⑦李天民，《管理会计研究》 立信会计出版社1994年10月。

企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念

武汉大学 谢获宝

　　企业实施预算管理，可以促进企业计划工作的开