家族企业可持续发展问题研究.doc

题 目： 家族企业可持续发展问题研究
专 业： 工商管理
学 号： 12820084
姓 名： 陶 鑫
指导教师： 戴 杨
学习中心： 宝鸡学习中心

西 南 交 通 大 学
网 络 教 育 学 院
院系 西南交通大学网络教育学院 专 业 工商管理
年级 12级春—4班 学 号 12820084 姓 名 陶 鑫
学习中心 宝鸡教学中心 指导教师 戴 杨
题目 家族企业可持续发展问题研究

指导教师
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是否同意答辩 过程分(满分20)
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年 月 日
毕 业 论 文 任 务 书
班 级 12春 学生姓名 陶鑫 学 号 12820084
开题日期：2013 年 12月21日 完成日期：2014年4月 15 日
题 目 家族企业可持续问题研究
本论文的目的、意义 本论文主要涉及家族企业可持续发展中存在的问题。意义在于通过运行可持续发展的治理模式，增强其核心部分力量，建立现代企业制度 ，进行企业内部治理和管理制度的创新，使其进入良性发展的轨道。

1、 学生应完成的任务 结合专业理论基础知识，搜集和占有相关的研究资料，掌握了从研究背景等提出对策和建议。本论文主要涉及家族企业可持续发展中存在的问题，从家族企业可持续发展的研究背景；家族企业的概念界定；家族企业可持续发展的现状及问题分析；家族企业在发展过程中实现可持续发展的途径等方面做了详细的阐述.

2、 论文各部分内容及时间分配：（共 9 周）
第一部分 引言 家族企业可持续发展的研究背景； ( 1 周)
第二部分 家族企业的概念界定 ( 2 周)
第三部分 家族企业可持续发展的现状及问题分析。下分家族企业发展现状，在发展
的过程中，家族企业存在组织分配问题、企业管理制度问题、企业人才发展
问题、和阻碍家族企业可持续发展的其他因素分析 ( 3 周)
第四部分 家族企业在发展过程中实现可持续发展的途径。根据前面提出的问题进行
实现解决途径分析。 ( 3 周)
评阅或答辩 ( 周)
3、 参考文献
1) 刘 伟：《中国私营资本》[M]， 北京市：中国经济出版社， 2000,(01):85-106
2) 穆庆贵 陈文安:《新编企业管理》[M]，上海:立信会计出版社，2000,(05):109-204.
3）姚贤涛 王连娟：《中国家族企业-现状、问题与对策》[M]，北京：企业管理出版社，2002,(06):125-230
4）甘德安：《中国家族企业研究》[M]， 北京：中国社会科学出版社， 2002,(10):17-25,128-170,275-315
5）郭凡生：《中国模式-家族企业成长纲要》[M]，北京：北京大学出版社，2009,(01):30-45,160-193
6）俞 飞、黄俊立：家族化管理的弊端 [EB/OL]， 2004,(09):13-37,105-210,265-320
7）伍促琴：《我国民营企业进一步发展的思想》[J]，经济问题探索，2002,（02）：34-52
8）顾文静：温州民营企业实行“委托－－代理”制的障碍分析[R]，《经理管理•新管理》， 2002,(02):15-37
备 注

指导教师： 年 月 日
审 批 人： 年 月 日
诚信承诺

一、 本论文是本人独立完成；
二、 本论文没有任何抄袭行为；
三、若有不实，一经查出，请答辩委员会取消
本人答辩（评阅）资格。

　　　　　　　　　　　　　　　承诺人（钢笔填写）：
年 月 日

目 录
摘 要 Ⅰ
Abstract Ⅱ
第1章 研究背景 1
第2章 家族企业的概念界定 2
第3章 家族企业可持续发展现状及问题分析 3
3.1 家族企业发展现状分析 3
3.2 家族企业可持续发展中存在问题研究 5
3.2.1 家族企业组织分配问题 5
3.2.2家族企业管理制度问题 8
3.2.3家族企业人才发展问题 10
3.2.4阻碍家族企业可持续发展的其他因素 10
第4章 实现家族企业可持续发展的途径 11
4.1 组织分配方面：构建家族企业可持续法杖的组织构架 12
4.1.1完善企业内部的组织机构和决策机制 12
4.1.2按照现代企业制度要求进行产权结构调整 13
4.2 管理制度方面：形成现代企业高效管理制度 13
4.2.1完善企业制度创新进行科学管理 13
4.2.2进行管理思想的创新 13
4.3 人才发展方面：多方位发掘人才优势 13
4.3.1健全企业的激励约束机制 13
4. 3.2预测、决策为管理者献计献策 14
4.3.3更新用人观念、正确处理企业与员工的关系 14
4.3.4建立健全企业的人力资源管理系统 14
4.4 其他方面：家族企业管理者使管理更具有竞争力 15
结束语 16
致 谢 17
参考文献 18

摘 要
在新时期的改革开放过程中，家族企业的出现和发展不仅成为中国经济的重要组成部份，更是为中国经济和社会的发展注入了生机和活力，作出了巨大贡献。但由于历史和国情等种种原因，中国家族企业大多数采取家族化经营的运作模式。这种模式在企业初创时期和原始资本积累过程中，发挥了极其重要的积极作用，倍受人们青睐和关注。随着企业规模的不断扩大、企业分工的逐渐专业化和经济关系的日益复杂化，特别是随着市场经济体系的逐步完善，家族企业发展的瓶颈与管理弊端也日益显现，并从不同的则面制约着家族企业的可持续发展，如所有权与经营权混合、封闭性管理、人才交流渠道不畅通、企业决策缺乏民主化等等。在竞争日益激烈的市场经济条件下，如何改革与创新家族企业的管理体制和经营方式，已成为中国家族企业的当务之急。改变管理理念，建立现代企业制度，使家族企业逐渐演变为公众公司，是中国家族企业可持续发展的根本出路。因此中国的家族企业主应该审时度势、与时俱进，改变管理理念，改革创新管理模式，并且可以借鉴外国企业的经验，以解决家族企业的可持续发展问题，才能使家族企业做大做强。

关键词:家族企业；可持续发展；决策结构；治理模式

On Sustainable Development of the Family Company

Abstract:
In the new era of reform and opening process, the emergence and development of family businesses not only become an important part of the economy, but also has injected vigor and vitality into China's economic and social development and made a great contribution.But due to historical and national conditions and other reasons, the majority of Chinese family companies took the family mode of operation.This model in business start-up period and during the process of primitive accumulation of capital has played a very important positive role and favored by the people and attention strongly.With the continuous expansion of business scale, enterprise specialization and division of labor gradually increasing complexity of economic relations, especially with the gradual improvement of market economic system, the bottleneck of the development of family enterprises and the management shortcoming are increasingly apparent , and restricts the sustainable development of family enterprises, such as mixed ownership and management, closed management, unclear personnel communication channels, the lackness of democratization of corporate decision-making and more.In an increasingly competitive market economy emviroment, how to reform and innovation of family business management system and mode of operation has become urgent family business. To change management concept and establishing a modern enterprise system, the sustainable development of Chinese family business is the fundamental way out.Therefore, the Chinese family business owners should assess the situation and the times, change management philosophy, innovation management, and try to learn from the experience of foreign companies to address the sustainable development of family enterprises in order to make family business bigger and stronger.

Keywords: family business；Decision-making structures；Governance

第1章 研究背景
党的“十八大”报告指出，“必须毫不动摇地鼓励、支援和引导非公有制经济发展。”“充分发挥个体、私营等非公有制经济在促进经济增长、扩大就业，活跃市场等方面的重要作用。”家族企业是私营企业中的主要组成形式，并且在我国社会经济生活中扮演着越来越重要的角色。在中国加入WTO之后，我国经济发生迎来一个新的发展契机，家族企业也同其他企业一样如鱼得水般的突飞猛进发展，同时也面临着新的国内经济政策环境和全球化的国际竞争环境。
从国内环境看，上个世纪80－90年代，家族企业的成长有两个基本的前提条件：一是政策环境，即改革开放，农村家庭经济成长和商品经济的发展及管制政策的放松；二是经济环境，即短缺经济，国有企业和集体企业提供的产品满足不了日益增长的市场需求。前者使我国家族企业小心翼翼，注重政策环境的变化和市场机会，寻求产权保护；后者则造就了其粗放式经营和传统的管理方式。现阶段，这两个前提都发生了重大变化。从政策环境看，制度经济的转变为家族企业提供了巨大的发展空间；从经济环境看，我们已告别短缺经济，由家族所有或经营的企业在世界企业中占有65％至80％。但是，只有3/10的家族企业能够生存到第二代，1/10的生存到第三代，这些企业的平均寿命为24年，正好和创业者与企业维持关系的时间一致。机遇与挑战并存，这就是家族企业的处境。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明：私营企业家族化管理相当普遍，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，已成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。在所有管理人员中，26.7％由投资者担任，16.8％由企业主或投资者的亲属担任，5％是他的邻居或同乡。当然，我国家族企业实行家族式管理，在特定的条件下有其积极意义的。它能够充分发挥亲缘伦理、人情伦理和地缘伦理的功能，使企业具有很强的亲和力和凝聚力。企业成员能自觉服从老板的权威、劳动积极性高，能够互相信赖、团结一致、甚至不计报酬，从而减少交易费用。这些功能和作用，恰好适应了家族企业在初创时期的发展要求。大量的事实证明，家族式管理是家族企业早期积累的最有力的支撑，也是企业活力和生命力之所在。

第2章 家族企业的界定
　　 什么是家族企业?
国外学者对家族企业的界定有二种典型的阐述。一是在《家族企业的繁衍》一书中所提到的三环模型。 三环模型是把企业、所有权和家庭置于一个三者相互独立又相互联系的家族企业系统, 描述了家族企业股东、家族成员和雇员间复杂的关系, 解释了家族企业冲突、矛盾产生的原因；不论企业是以家庭命名还是有家族成员在企业的高层机构里, 都不能因此确定某一企业就是家族企业。能确定家族企业的, 是家族所拥有的企业所有权是否被创办企业的家族掌握, 这是划分家族企业与非家族企业的标准。二是美国著名企业史学家钱德勒在《看得见的手- 美国企业的管理革命》一书中对家族企业的定义: “企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族) 一直掌有大部分股权。他们保留高阶层管理的主要决策权, 特别是在有关财务政策、资源分配和人员的选拔方面。”就是说, 只要家族掌握了大部分的股权和掌握企业的财务、资源分配与高层人员选拔等最高决策权,就是家族企业。
我国台湾学者叶银华的观点是具备以下三个条件的企业就可认定为家族企业：一是家族的持股比率远远大于临界持股比率; 二是家族成员或具有二级以内亲属关系的人担任公司董事长或总经理; 三是公司家族成员或具有三级以内亲属关系的人担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归一个或数个家庭或家族所有, 而且能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。因此所谓家族企业, 就是指企业资产和股份( 50%以上决策权) 主要控制在一个家族之中, 领导层的核心位置由同一家族成员所有, 企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或集团。在储小平、李怀祖学者发表的文章中, 家族企业是由家族资产占主导、家族规则与企业规则相结合，其规模可小至家庭式作坊, 也可大到成为一个“企业帝国”。而另一种对家族企业的概念是, 家族企业是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织, 企业的资本来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上。可以把家族企业划分为三种类型, 即家族所有型( 家族是企业所有者, 但不参与企业经营) 、家族经营型( 家族不是企业所有者, 只负责对企业进行经营管理) 、混合型( 家族成员既拥有全部或部分所有权, 又完全或部分控制经营权)。
所以, 本文最后的定义是: 家族企业是由一个以传统文化为核心、注重人际关系、以血统关系和伦理关系为基础的企业组织形式, 是以所有权或控制权为手段、以家族控制权为最终目标的企业。
第3章 家族企业可持续发展现状及问题分析
3.1 家族企业发展现状分析
改革开放以来, 我国政治、经济、社会、科技和文化等各项事业都取得了引人瞩目的成就, 各个领域产生了巨大的变迁。家族企业作为一种组织形式也成为中国经济的重要组成部分及经济增长的重要力量。家族企业的存在和发展有其历史的根源, 也遵循逻辑的演进, 是历史和逻辑的统一。随着家族企业在经济增长中发挥作用的日益增强, 这种制度形式的存在也得到了越来越多的人的关注和研究。
　　根据资料显示, 家族企业在各国经济中占据着非常重要的地位。在美国, 家族企业创造了60%以上的GDP 和就业, 创造了近90%的企业税收；在德国经济中主要由中小型家族企业构成，德国这种典型的中小企业经营模式从1970年左右便主导着德国的经济；在韩国这样一个财团主导型经济形态中大型财团在国民经济中占据着主导的地位,而大型财团大多被创始人和家族成员所控制, 比如三星、现代等年收入在350亿美元的大型财团；在我国，各省家族企业随着民营经济的发展已经成为市场经济的重要组成部分。2000年以前, 国有经济的工业总产值几乎是外资和民营经济工业总产值的总和, 而到2000年之后, 国有经济与外资和民营经济工业总产值之比迅速缩小，基本形成国有经济、外资经济和民营经济三分天下的格局, 而且从增量上看，民营经济对经济增长的贡献远大于国有经济。2001年底我国私营企业户数已经突破200 万户, 从业人员2714万人,私营企业纳税额年增24.65%，私营经济已经成为我国经济中最具成长性的经济力量,私营经济不仅数量迅速增加,而且规模不断扩大,存活期延长。
与此同时，人们对家族企业出现的各种问题提出了质疑、批评和预测。学者们认为, 家族企业股权结构的一元化和封闭化、所有权和经营权严重的重叠、低层次的人才结构、软约束的传统家族伦理组织原则使得家族企业难以取得企业进一步发展的资源, 成为企业发展扩张的制约因素, 企业边界具有有限性；“富不过三代”、“三代消亡律”更多地被视为家族企业演进的规律, 家族企业在“一代创业、二代守成、三代消亡”的怪圈中苦苦挣扎, 特别是在学术研究中苦苦挣扎。因此似乎家族企业是终究被现代企业制度所取代的，克雷格和约翰的文章给我们提出了一个严肃的问题: 家族企业是落后、封闭、低效或过时的代名词还是未来的模式？如果是过时的模式, 那么为什么在经济增长和经济发展中特别是在我国转型经济的背景下, 家族企业发挥着不可替代的作用, 而且这种模式有向其他领域渗透和扩展的趋势；如果是未来的模式, 为什么会存在规模和寿命的瓶颈呢? 如果是未来的模式, 那么家族企业的效率又如何呢；家族企业制度与现代企业制度的不同特征是什么并且是怎样影响着它的演进呢；“三代消亡律”是规律还是神话、用什么样的理论去分析研究家族企业、企业理论的最新进展是否适应家族企业的研究等等。
家族企业持续发展的问题，随着科学技术的不断发展，市场竞争的日益复杂化和激烈化，越来越被人们所关注。它不仅引起许多管理学家和经济学家对企业的持续问题进行研究，也使众多的企业家在不断寻求着如何能使企业永远保持活力并能进一步发展的途径。一些西方的管理学家和成功的企业家也不断提出“企业长寿”理论和总结了“企业不败”的经验。普罗克特甘布尔公司前总裁约翰斯梅尔在公司成立150年大会上总结自己公司发展的经历时说：“我们必须保证使我们公司长盛不衰---使其厂房设施不断扩大，使其经营范围不断扩大，以便使这个公司---这个经营机构---再存在150年，甚至永远存在下去。”企业变好就是指企业要不断持续的发展。在企业持续发展问题的研究上，人们提出了企业是否具有持续性，是否有必要使企业的生命达到所谓无限的问题。企业的持续性就是在分析企业寿命的前提下来研究如何能使企业不断发展，而且变得越来越好。这种可能在企业发展的历史中已经得到了证明。你会看到世界上有许多生存百年以上的成功企业，在与其他同类企业比较时，并不显得衰老和落后，其原因就是这些企业始终在不断的加强管理，不断的追求创新。所以管理和创新是企业持续发展的永恒主题。
家族企业的可持续发展不仅使企业自身发展的需要，也是实现保证社会不断发展的责任。随着人类的发展，人们对人类生存的环境越来越重视，努力实现人口、经济、社会、资源、环境的协调发展。在这样一个社会发展过程中要求减少污染，保证环境的生态平衡。任何一个企业在自身的发展中，都必须充分的考虑自身发展与社会和经济可持续发展的关系。在企业持续发展中，如果企业一味的追求自身利益，其结果必将会被社会所淘汰。因此，企业持续发展的问题是任何企业都不能回避的问题。
家族企业持续发展的问题不是简单的研究企业的生命周期如何无限延长的问题，而是要研究企业在已选择的领域和未来发展的领域中如何能不断、更好地发展，如何让使其能适应环境的变化而不断的生存和发展壮大。我国的大多数企业在不断完善的市场经济体系中，如何从原有的管理模式和方式中摆脱出来以适应日趋激烈的市场竞争，如何使企业不断持续的发展显得越来越重要。
3.2 家族企业可持续发展中存在问题分析
3．2．1 家族企业组织分配问题
企业组织结构的建立，使企业作为市场的替代物而存在，使企业内部的生产要素的行政配置的成本低于市场中的要素配置的市场成本。组织是一种资本。家族企业发展过快，组织没有相应建立而倒下去的比比皆是。比如三株集团就是一个典型案例。海尔集团张瑞敏讲公司进入一个“快鱼吃慢鱼”的时代，我理解他讲的是企业经营的反应敏捷，而不是组织发展要高速发展。前英特尔公司总裁格鲁夫先生说：“华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但华人似乎对组织的运作缺乏足够的热情和关注。”
虽然家族企业也有现代公司的组织结构，实质上组织结构本质上并没有建立。在实践中，判定一个企业是否是家族企业和家族式管理的一个简单做法就是观察企业的最终决策权。家族企业最明显的标志在于经营管理最终决策权在家长手里，采取集权化的领导。尽管一些家族企业可能会招聘社会专业人才从事中高层管理，但却很难将最终决策权让渡出来。
家族企业机构设置还存在另一个弊端，就是机构照官府模式设置。在自己的企业内部设置与生产经营没有多大关系的宣传部等机构，是这些企业看上去不像经济实体。
家族企业在可持续发展的决策方面也同样存在很多问题。
所谓决策，就是人们针对所要解决的问题，对未来活动的方向、目标、原则以及程序、途径、手段或措施所做的选择决定。它本质上是人们对将要付诸行动的主观意志的表达。企业家的职责及功能发挥的最高点就是为企业的发展选择正确的方向和目标，也就是做出正确的决策。美国学者P.马文曾做过这样一个调查，他向一些企业的高层管理者提出以下三个问题：“你认为你每天最主要的事情是什么？”“你每天在哪些方面花的时间最多？”“你在履行你的职责时感到困难的是什么事？”结果90%以上的回答都是决策。根据中国企业家调查系统“中国企业家成长与发展专题调查报告”显示，我国企业经营者的时间和精力投向依次为营销活动、企业内部管理、与政府有关部门协调关系等见表1.1.
表1.1 企业家时间分配表
企业家工作内容 比例（%）
产品开发 4
企业内部管理 34
与政府有关部门协调关系 14
营销活动 48
解决资金 0
从表1.1可见，我国企业经营者把多数工作时间和精力投入到企业的营销中。这一行为反映了企业家们对市场的重视。但如果从严格意义上的企业经营者来讲，把大部分时间和精力投入到营销活动上是有失偏颇的。企业经营者作为企业资产的管理者和运营者，它的主要精力和时间应该用于思考企业的长远发展和全局利益，也就是进行经营战略决策，即面对激烈变化、挑战严峻的外部环境，在充分利用环境中存在的各种机会并创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策。这也就是管理学者泰罗所讲的“例外原则”和西蒙所讲的“非程序化决策”。
其一、所有权和经营权过分合一。从决策权和管理权来看97.2%的业主同时又是企业的主要管理者，家族企业的产权和经营权是密切结合的。
在家族企业中经营决策和一般管理决定主要由业主单独或由业主与其他人共同作出的。决策权和管理权高度集中在企业主手里。
家庭成员在企业中占据着重要位置。在997位已婚业主中，有187位配偶在本企业工作。有327位业主已有成年子女，共有121位女子在本企业工作。此外，企业管理人员还有很多是业主的其他亲属，技术人员中有一部分是业主亲属。 由于企业控制了企业的资金、决策、管理和人员构成，整个企业就被罩在了一张家庭、家族的大网之中。
其二、独裁和集权化倾向严重。私营企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系，文化素质低下或经营管理水平的低下必然容易导致其判断错误。而关键原因在于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。一些企业家在赚到一点钱后，以为自己理所当然成为了企业家，盲目自信，把企业当自己的私有物，可以去树立绝对威信，听不得反对意见，导致整个企业管理水平下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。另一个方面是家族企业内部缺乏民主机制。父亲、儿子，老板、伙计角色没有转变好。必然引出专制。
表1.2 家族企业所有权结构表
投资来源 开业时 1996年底 增减变化
业主个人 69.0 82.7 +13.7
其他私人投资 24.9 13.1 -11.8
群众集资 1.1 0.6 -0.5
乡镇、街道集体 0.7 0.3 -0.4
各级政府部门 1.0 0.3 -0.7
其他企业 0.7 0.9 +0.2
海外 1.3 0.7 -0.6
其他 1.3 1.4 +0.1
合计 100.0 100.0
资料来源：张厚义、明立志主编：《中国私营企业发展报告》，社会科学文献出版社1999版，第137页。
虽然近年来，由多位投资者组成的有限责任公司在私营企业户数比例不断上升，但从表1.2可以看出，出资比例正向主要投资者（业主）集中，而投资人数虽然增多，但业主之外其他投资者投资比例迅速下降，并且投资者以独资为多。
其三、家族创业者决策的六大误区。现代企业的经营管理活动所涉及的问题、因素、关系具有高度复杂性、不确定性和后果性，往往会“一着不慎、全盘皆输”，为求得稳定发展，企业决策必须从战术到战略、从微观到宏观、从某一方面的价值到企业的整体价值进行多目标综合考虑，但现实中许多企业经营管理者由于缺乏现代经营管理知识和缜密的考虑，盲目决策，使企业陷入亏损、破产的深渊。
企业家的决策力是企业家专业素质的综合体现。在市场经济中，企业要以市场为导向，以信息为依托，根据市场的需求状况，不断的做出正确的决策，这就要求企业家具有在不确定的状况下，自信的、大胆的、不拘泥于理论的决定问题的能力。
家族管理缺乏完善的决策机制，几乎所有重大的决策都是靠企业个人独断作出，所有者的权利无制约，缺乏有效的监督。由于缺乏民主管理机制和集思广益，有很大风险会做出错误决策，尤其是在规模扩大后，这种风险会更大，像“巨人”的史玉柱，“飞龙”的姜伟都是典型的案例。专家们把企业主的决策误区总结为六大误区：
理想性：决策表现为浪漫主义色彩，对市场的残酷缺乏清醒的认识和心理准备；
盲目性：决策不是借助科学，而是“眉头一皱计上心来”；家族家长式的管理的局限性和随意性，在成了企业决策不计成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行。
欲望性：迷恋寻找短期爆发的机会，一夜致富，一夜成名；
浮躁性：创业者总处于急躁、惊慌、狂热的不平衡心态中，不能以平静的心态参与无休止的市场竞争；
投机性：崇尚投机行为和短期行为；
崇拜性：一是崇拜自己，大搞总裁一言堂；二是崇拜成功经验。
3．2．2 家族企业管理制度问题
1. 家族企业治理模式的弊端
尽管家族式管理在特定的企业发展阶段有其合理性，但是随着企业规模的不断扩大，市场竞争的加剧，技术进步速度的加快，家族式治理模式的缺陷日益出现，成为家族企业进一步发展的障碍。具体表现为：
其一、家族式集权管理模式降低了决策的科学性。随着企业规模的扩大，仅仅依靠个人力量或家族成员来监督，困难会越来越大。这时无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，都超出了管理者本人或家族成员所拥有的经验和知识范围，结果是企业管理者的决策往往脱离了实际，以致造成了企业经营效率出现重大损失。
其二、任人唯亲不唯贤，阻碍了优秀人才的进入。由于社会欺诈现象的存在，法制、信用体系及市场秩序的不健全，导致家族企业的管理者非常敏感。他们对外人总有戒备心理，考虑自家企业的安全甚