我国民营企业人力资源管理研究.doc

题目：
字体是否符合要求？
摘要：21世纪初的今天，中国经济己经形成国有、三资、民营经济三分天下的局面，其中，民营企业在我国国民经济中占有越来越重要的地位。但是，与国有、三资等其他企业相比，民营企业在资金和其他相关资源方面均处于劣势。因此，提高企业的人力资源管理便成了民营企业发展的关键突破口。尤其在当今知识经济时代，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，而人力资源管理中存在的问题越来越成为许多企业特别是民营企业发展壮大的瓶颈。民营企业要想在竞争激烈的市场经济中占有一席之地，并不断发展壮大，就必须要高度重视人力资源管理理论的研究，根据我国现阶段民营企业发展的实际状况与客观要求，采取有效的改善措施，以提升我国民营企业人力资源管理水平。
关键词:民营企业;人力资源;人力资源管理
ABSTRACT：
Today in the beginning of the 21st century，China’s economy has formed into the Situation of state-owned enterprises，three types of foreign-funded enterprises and private enterprises， the Private enterprises occupy increasingly important position in the national and other relevant resources comparing state-owned enterprises or other three-capital enterprises. Therefore, improving human resources management has become key breakthrough for the development of the private enterprises. Especially we are in knowledge times, the competition among the enterprises lies in the competition of the human resources. The problems in human resources management hold back the development of the private enterprises. If the private enterprises want to be the winner of the fierce competition and enlarge their scale, the should realize that human resources are the most important resource of the enterprise, and they should constantly learn from practice, pay much attention to he research of the human resources management thersm in order to improve the human resources management level in the enterprises.
Key Words: Private Enterprise: Human Resource ;Human Resource Management

目录
一、选题的背景与意义 2
(一)选题的背景 2
（二）选题的意义 2
二、文献综述 3
（一）关于家族制管理方面的研究 3
（二）关于民营企业家整体素质不高方面的研究 3
三、论文角度、思路及写作方法 4
（一）论文的角度及思路 4
（一）民营企业家自身的问题 4
（二）民营企业内部的原因 6
这亮点不用做成标题第一，人力资本投入不足，缺乏持续的培训机制。 7
第二，缺乏长期有效的激励机制。 8
（三）民营企业外部的原因 8
五、改善民营企业人力资源管理状况的对策思考 9
（一）树立科学人才观 9
（二）建立现代企业制度 10
（三）完善人力资源管理体系 10
参考文献： 11

浅析我国民营企业人力资源管理存在的问题研究
一、选题的背景与意义
(一)选题的背景
纵观我国民营企业人力资源管理方面的现状，存在着吸引人才难、留住人才难、人才流失严重、人才.储备僵乏等问题。我国民营企业无论是对人力资源管理的认识还是对人力资源管理的实践都处于初级阶段。很多民营企业家虽然己经认识到人力资源管理的重要性，但基本上仍然沿用传统人事管理的方式来管理员工，重事轻人，以“事”为核心，加上内部资源匾乏，无法与资本雄厚的外企匹敌，往往吸引不住人才。民营企业内部尚未建立一套健全的选人、用人、留人机制，缺乏有效地激励措施和晋升机制，使得人才在企业中没有工作动力与热情，也看不到自我发展和实现价值的机会。大多数民营企业都是家族式管理，任人唯亲，排斥外人，往往也使人才缺乏归属感，降低忠诚度，最终不得不离开企业。民营企业重使用、轻培训，选拔人才往往只看重人才本身所具有的知识和技能，而不注重提高和开发人才的能力来培养企业的储备力量，因此，很多人才会选择有晋升和培训机会的企业去，从而使民营企业陷入留不住人才，人才储备匾乏的困境。在当今知识经济时代，人力资源管理越来越成为企业管理的重中之重，而人力资源管理中存在的问题也越来越成为民营企业发展壮大的瓶颈，如何加强民营企业的人力资源管理与开发，将民营企业的人力资源管理推上一个新的台阶，已经是摆在民营企业面前的一项重要任务和挑战。
（二）选题的意义
本论文研究的目的和意义就在于通过分析我国民营企业人力资源管理中普遍存在的主要问题，探寻产生这些问题的原因，并提出相应的对策措施，从而为我国民营企业提升人力资源管理水平提供参考。开放初期抓住了历史的机遇，在制度转轨期间的缝隙下生存发展起来的，大多与民营企业家的冒险精神和个人魅力有关。这些民营企业家虽然经验丰富，在大风大浪中历练过，但是大多是初中或者大专水平，缺乏系统的经营管理知识。另外，民营企业长期遗留下来的历史习惯使得民营企业家在企业里一个人说了算，实行个人专权的家长式领导模式。吕小瑞在《民营企业人才资源管理探析》中认为，民营企业领导人的素质影响企业发展，什么样团队能胜任企业的管理工作是民营企业必须考虑的一个重要问题。随着企业发展规模的扩大，企业发展和企业管理者的素质关系重大，企业的管理者对下属的成长与发展具有不可推卸的责任。叶嫦君的《民营企业人才资源管理现状分析及对策》提到民营企业家目前的现状是不追求自身能力的提高，如有的技术出身的企业家不愿意系统学习管理、营销、资本运营的知识，原来只有初中、高中文化的企业家往往片面强调自身的丰富经验而不愿意加强理论学习。还有民营企业家陈旧落后的用人观念。目前，大多数民营企业家开始意识到人力资源的重要性，并且开始关注人力资源管理，但是应用到实践中还是存在着很多盲区和难点。黄萍在《论新时期民营企业人力资源的开发》中提到，我国民营企业许多还处于经验管理的阶段，还没有转变到现代人力资源管理上来，企业决策层对人才大多采用的是“掠夺式”管理，对人才资源的开发持有不正确的态度，在企业运营上缺乏长远构想和战略眼光，始终把人才资源作为一种成本，忽视人的主观能动性，不重视企业人才资源的开发。
二、文献综述
（一）关于家族制管理方面的研究
谈到民营企业，家族制管理是不得回避的话题。在我国，大约70%以上的民营企业是家族制管理模式，不可否认的是，家族制管理在民营企业发展初期起到了重要的作用，但是，随着民营企业的发展壮大，其发展领域和经营范围都进一步拓宽，企业管理的专业化也日趋加强，民营企业原来的人力资源管理模式已经成为企业长远发展的绊脚石，民营企业个人专权的家长式管理模式也遭遇到挑战。黄萍在《论新时期民营企业人力资源的开发》中提到，在家族化经营的企业中，内部人占据了企业的重要职位，外人很难进入，企业的管理决策层，企业的一切资源和决策权力都集中在家族人手中，人才大都不愿意在家族观念较强的企业内工作。何铁在《民营企业开发人才资源面临的问题及对策》也提到，民营企业的家族制管理的用人特点是任人唯亲，重视家族成员，排斥外来贤才，从而使整体的管理人员素质低，不适应企业发展的需要。叶嫦君的《民营企业人才资源管理现状分析及对策》在论述民营企业人力资源管理存在着管理亲缘化问题时，提到家族制企业培养了第一代具有高度忠诚和献身精神的经营管理者，他们功不可没，但随着企业规模的扩大和企业素质的提高，亲缘人员无论在数量和素质上都难以满足需要，亲缘化管理的弊端在于任人唯亲，缺乏公平激励机制，效率低下，派系纷争。叶亚飞的《民营企业人力资源管理存在的问题与对策》提到家族制企业一面已经意识到家族制管理的弊端，开始引进外来专业人才，一面又对外来人才不信任，特别是在那些“家天下”的民营企业里，许多职业经理往往有职无权或职权皆无，企业亲族关系复杂，员工与领导之间盘根错节，经理人稍有举动就有可能牵涉到老板家族内部人的利益，因而无法大胆开展工作，任职期间难有作为，引起老板的不满，最后只能辞职走人。
（二）关于民营企业家整体素质不高方面的研究
民营企业家的素质在一定程度上决定了民营企业的发展。民营企业大多是在改革
目前，我国国内有关民营企业人力资源管理的学术论文和学术著作都是在中国加
入WTO之后开始丰富起来的，这是因为，中国加入WTO之后民营企业开始面临着前所未有的人力资源危机，民营企业急需完善人力资源管理与开发以应对白热化的争夺人才战，所以理论界开始在这一领域有了大量的研究成果，从而为我国民营企业提升人力资源管理水平提供参考与建议。在搜集著作类材料时，我阅读了郑晓明、于秀芝、曾建权、董克用、金延平等众多学者的《人力资源管理》，这些优秀著作为我奠定了论文创作中关于人力资源管理的理论基础。朱先春的《中国民营企业成长通鉴》、李亚的《民营企业人力资源管理》以及卢福财的《21世纪民营企业发展方略》让我全面的了解到民营企业人力资源管理中存在的问题及面临的挑战。其中，朱先春的《当中不合理，职责过大，要求苛刻，很难进入决策层，这也是难以留住高素质人才的一个重要原因。
三、论文角度、思路及写作方法
（一）论文的角度及思路
本文是以我国民营企业的人力资源管理为研究对象，在大量借鉴国内人力资源研究成果和实际调查的基础上，从整体上探讨我国民营企业在人力资源管理方面的普遍存在的主要问题，并探寻出现这些问题的原因，然后从树立科学人才观、改造家族制管理、完善人力资源管理体系、积极塑造良好的企业文化、加大外部力量对民营企业的支持等方面提出了一系列措施，从而为完善和加强我国民营企业的人力资源管理提出切实可行和便于操作的对策和建议。之所以选择这个角度，前面己经详细论述过，在知识经济条件下，人力资源是企业发展的重要的战略资源，人力资源管理不完善已经成为制约民营企业发展的瓶颈，要想加强和完善我国民营企业人力资源管理和开发，必须认清自身的问题，找出问题的根源，才能有的放矢，有针对性的加以完善和提高，因此，本文不论对民营企业自身的发展还是对我国经济的发展都有着重要的现实意义和研究价值。

四一、我国民营企业人力资源管理存在的主要问题及原因分析
改革开放三十年，我国民营企业获得了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大地贡献，但是在竞争激烈的市场经济条件下，民营企业在其发展中遇到了一些问题。众所周知的“巨人”、“飞龙”、“三株”等90年代中期知名的民营企业，后来都经历了失败的挫折，这中间虽然有各种各样的原因，但是有一个共同的失利因素就是人力资源管理不完善，这已经成为制约企业发展的一个重要因素。因此，如何加强和完善人力资源管理，如何科学有效地管理人力资源已经成为当前我国民营企业发展中函待解决的问题。
（一）民营企业家自身的问题
民营企业在发展过程中形成的个人专权的家长式管理模式己经成为企业进一步发展的一个栓桔。在这种管理模式下，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，企业领导人有绝对的权威性。这种管理模式在企业发展初期能够发挥较好的作用，但随着企业的发展壮大和管理的事务日益复杂化，家长式管理模式渐渐出现弊端和缺陷，缺乏权力的制约和监督，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用。很多民营企业家意识到这个问题，开始招聘一些具有专业管理知识的职业经理人进入企业管理与运作，但是职业经理人作为优秀人才却很难真正融入到企业中去，工作一段时间往往就会“背叛”企业，另寻高就，其中一个很大的原因就是民营企业家习惯在企业中一个人说了算，当职业经理人的决策意见与他的不同时就会产生冲突。还有，民营企业家习惯吃“独食”，不愿意下放权力，更不懂得适时授权和例外原则，亲力亲为，而职业经理人往往是在这种企业中施展不开拳脚，更有不被信任的感觉，工作积极性受到挫伤，产生边缘化的心理，最终不得不离开企业。
1、民营企业家素质不高
管理界有一条“总裁定理”，是指企业最高领导人的水平决定了企业发展的上限。民营企业家作为企业的领导人，其素质高低直接影响到企业的长远发展和企业的人力资源管理。除了一些从事高科技行业的企业管理者素质较高之外，大部分民营企业的管理者学历偏低，不具备系统的管理知识。在企业的发展初期，规模比较小，经营管理问题也比较简单，民营企业家们的知识水平和管理素质不高的问题一般不太突出，对企业的发展影响也不是很大。但是，随着企业的发展和规模的壮大，企业中的经营管理问题的技术含量越来越高，管理难度和复杂程度也越来越大，这开始让原本专业素质就不是很高的民营企业家们难以应付，感到心有余而力不足，进而影响到企业的决策质量和企业的长远发展。我国民营企业家很少有人有过在规范化、国际化的大企业工作过的经历，其思想观念几乎都达不到现代化企业高层决策者应有的水平。目前民营企业家普遍存在因循守旧，小富即满的思想，一旦企业形成一定规模后，就坐享其成，缺乏居安思危的意识及开拓创新的精神。有的只重经济效益，不重社会效益;有的只重个人利益，不重员工利益;有的经济意识很强，而政治意识淡薄，尤其是法制观念、诚信观念不强。①企业家文化素质及管理水平已越来越成为制约企业发展的关键。
2、用人观念落后
目前，“以人为本”“人力资源是第一资源”的理念已经逐渐被民营企业认可和肯定，但是落实到人力资源管理实践上，仍旧存在着很大的盲区和困难。归根结底，民营企业家仍然没有足够重视人才对企业发展的重大推动作用。另外，民营企业由于历史原因和家族偏见，在用人方面往往缺乏科学的态度，具有较强的主观随意性和偏见，许多民营企业家往往缺少对“外人”的信任和海纳百川的气魄，在企业管理中习惯于用亲情代替制度和标准，将选择和提拔管理人员的范围局限于家族成员和亲朋内部，任人唯亲现象严重。另一方面，民营企业用人有着很深的家族化倾向，信任家族内成员，而对外来人员怀有怀疑不信任的心理。所以，民营企业主一边高薪聘请职业经理人管理企业，一边派家族成员坐镇，监督着职业经理人。这种不信任不尊重的行为往往使人才产生边缘化思想，更不会全身心投入到企业当中，最终也会导致人才离开企业。因此，民营企业在职业经理人制度方面还有很长一段路要走。
3、人才流失严重
在现代市场经济条件下，人才的稳定性是相对的，流动是绝对的。一个企业的人才队伍既不能不流动也不能流动率过高，应该保持相对的稳定性。国际上有一种企业通用的二八法则，一个企业中20%的人才创造了这个企业80%的效益。企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。也就是说，这20%的人才必须保持相对的稳定才有利于企业的持续健康的发展。所以，当人才(特别是能够为企业创造80%效益的这20%人才)纷纷离开企业的时候，说明这个企业人才流失问题严重。
一项有关中国民营企业发展的调查数据显示:在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率在10一巧%左右，而中国的民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。一些职业管理人才和高级技术人才在不同的中小企业中频繁流动，不能长久地为某一企业服务。对企业而言，人员流动率过高不利于工作的延续和事业的开展，因而人才队伍的相对稳定是必要的。有的民营企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时间都可以招到他们需要的员工，因此，不在乎员工的高流失率，不计算员工流动造成的人力成本的增加以及由此带来的其他负面影响。他们没有意识到这些流动人员中有较大比例是高级管理人员和专业技术人员，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。员工的高比例流动给企业带来包括有形无形的巨大损失。具体表现在:带走了商业、技术秘密，带走了客户;增加了企业的经营成本和人才重置成本;使得顾客的满意程度及忠诚度下降;影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心;影响人员管理和培训的总质量。因此，对人才流失率过高这一现象的控制就显得格外重要，否则最终会影响企业持续发展的
潜力和竞争力。虽然民营企业人员流动有着不同的具体的主客观原因，比如，企业前景不明朗，内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，企业薪
酬机构不合理，工作标准过高等，但是问题的关键仍然在于企业人力资源管理理念和
方法缺位。
4、人力资源战略规划缺位
在国外，企业己经进行人力资源规划很多年，并且借助于此己经打赢了很多战役，人力资源规划在企业管理中已经发挥了非常重要的作用。但在我国，人力资源规划还蒙着一层神秘的面纱。过去在传统的计划经济体制下，国家作为用工主体统包统配人力资源，使企业人事管理简单化，企业无须做科学的人力资源规划。但是在当前的市场经济体制下企业己经拥有了用工自主权，企业在人力资源管理上还是没有彻底摆脱传统的工作思路和工作方法的影响，对未来人力资源需求不能做到心中有数，缺乏长远眼光。我国大多数民营企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系相配套的人力资源规划，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现诸多短视行为。随着民营企业的不断发展，企业规模不断扩大，员工数量也随之增加。如果没有人力资源规划，那么人力资源管理的成本将持续增加，人员素质也无法提高，从而进一步影响到企业的经济效率和经济效益。科学地制定与企业发展战略相适应的人力资源规划，已经成为当前民营企业人力资源管理的一大难题。我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，这样往往会导致人力资源与企业发展战略不匹配，人力资源不支持企业发展战略等问题。尽管有些民营企业家开始意识到在当今竞争的环境下制定人力资源规划的重要性，也请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业发展战略和人力资源规划，但是由于意识和实际操作的差异，人力资源管理理念与人力投资理念的差异，导致人力资源规划与发展战略不一致。还有些民营企业根本没有总体的人力资源规划，人力资源管理随意性大。。在人力资源成为企业发展的瓶颈时进行人才招聘、员工培训等。同时，我国许多民营企业存在功利主义，把人看作是成本而不是资源，对人才只使用不培训，缺乏开发人、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。中国加入世界贸易组织之后，中国企业与国外企业“短兵相接”，这意味着中国企业与国外企业的竞争将是空前激烈的。在这种情况下，我们迫切的需要掌握人力资源规划，更好的提高企业的竞争力。
总的来说，民营企业缺乏人力资源战略规划，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待，对于企业的发展战略没有相应的人力资源战略予以支持，其陈旧的用人观念又不能吸引人才，不能发掘人的潜能，不能调动员工的工作积极性和创造性，这些都严重阻碍了企业发展战略的实现，对企业的长期发展也会产生不利的影响。因此只有制定科学的人力资源规划，有计划的进行人力资源开发和管理，才能满足变化中的企业在不同发展时期对人才的需要。
5、企业文化建设薄弱
哈佛商学院兰普教授讲:“过去看一个公司的业绩仅仅看账面，而现在，更多的是看公司的文化以及产生的凝聚力，这是公司能持久发展的关键。”要想使企业获得长久稳定持续的发展，建立优秀的企业文化是必由之路。然而，就目前我国民营企业文化发展的总体水平来看，我国与国外相比还存在着明显的差距，尽管也有一些成功的案例，但是仍属于刚刚起步阶段。在充分肯定民营企业取得的成绩的同时，我们也必须清醒的看到，民营企业的波动大及寿命短的问题已经成为一个社会关注的问题。因此，民营企业作为我国市场的重要力量，必须高度重视企业文化建设。只有这样，才能不断增强我国民营企业的竞争力，才能在全球经济化的浪潮中，在与国外企业“短兵相接”的严峻形势下立于不败之地。
（二）民营企业内部的原因
1、内部资源匾乏
很多正在发展中的民营企业存在着一个很大的矛盾。一方面，企业的内部资源(如资金、产品、销售渠道、品牌等)捉襟见肘，需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造，但另一方面，正因为资源的匾乏，民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。民营企业在吸引人才方面的先天性不足，显然不能与那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或己经发展到一定规模的大型民营企业相抗衡。这些资本雄厚的外企通过出国留学、继续教育、培训学习等一系列的手段吸引了优秀人才，从而使管理相对落后的民营企业相形见细。而这种难招人的情况又进一步制约着企业的发展。很多民营企业家们不愿意在人力资源方面进行投资开发，企业内部缺少系统的培训机制，这种情况直接导致民营企业陷入到人才流失严重、无法吸引人才的恶性循环中。
2、管理基础薄弱
管理基础薄弱，管理层次较低，管理制度不完善是民营企业人力资源管理出现众多问题的又一重要原因。很多民营企业认为人力资源部门属于成本中心，不能为企业创造价值，所以就极力压缩部门编制或者由非专业人员担任人力资源管理职务，这与当前人力资源管理正规化、专业化的发展趋势是极其不协调的。有些民营企业意识到了人力资源管理的重要性，并根据市场的需要设置了专门的人力资源部门，但是由于缺乏对人力资源管理的一个全面科学的认识，管理基础相对薄弱，成立的人力资源部往往出现设置不科学，功能定位不清的弊端，导致人力资源管理部门先天不足。目前大多数民营企业人力资源管理部门的工作往往就是记考勤、管档案、工资和劳动保险等一些日常性的行政人事事务，是按照以“事”为中心的静态的人事管理。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，而且分工也不明确，往往出现“有些责任没人承担，有些事务重复管理”的情况。即使有专职的人力资源管理人员也大多未受过专业训练，缺乏人事管理的相关专业知识和经验，在管理上有时无视人事法规政策，一味的依照企业主的旨意行事。这使得民营企业往往是具有一流的战略，三流的实施能力。
3、培训机制与激励机制不健全
第一，人力资本投入不足，缺乏持续的培训机制。
当今的世界每天都在发生着日新月异的变化，知识和技能也在快速增长与更新，如果员工所具备的知识和技能面对这个时代已经过时，那么这个员工在企业中就会被淘汰与取代，同样对于一个企业，也无法在市场经济的大风大浪立足脚跟。一个企业要想在竞争中谋得创新发展，就必须要对职工进行终身教育和不断培养，以保证企业发展所需人才技能的持续更新。然而，我国民营企业在人力资本投人方面与外国知名企业形成鲜明的对比，民营企业员工平均培训费用与国有企业相比只相当后者的五分之一，相当发达国家知名企业的二十分之一。江发达国家的知名企业每年都会拿出员工工资水平的相当大的比例作为员工培训费用，而我国大多数民营企业目前的现状是掠夺性使用人才，不重视人才培训。简单的说，就是重使用，轻培训。有些民营企业即便有培训，培训经费、培训场所和培训时间也很难保证，而且培训内容大多以企业的应急需求为主，经常是现使用现培训的短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性持续性的培训机制。从长远发展、员工忠诚度以及企业成本方面考虑，这样的做法是不可取的。民营企业之所以不重视培训，不愿意在人力资本投入上下功夫，也是有原因的。一方面有的民营企业依然认为人是成本，本着节约成本的目标，减少对人员进行培训开发的费用来提高经济效益;另一方面对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力得不到回报，更担心培训的人跳槽。我们知道，对人力资源的投资具有隐性和长期性的特点，无法立竿见影地看到效果，不像投资生产设备和原材料等硬件那样，可以用具体的数量衡量，可以有直观的回报。同时，由于人本身的不确定性、不稳定性，企业主往往担心员工一旦流失，那么前期的投资就将浪费，还沦为为竞争对手服务的境地。这样，最终导致多数中小民营企业缺乏对员工进行培训的动力，不愿意承担人才培养的成本。对只用人而不育人的民营企业来说，他们需要的是现实的实践型的人才，最好招来就为企业贡献，所以他们的选才标准就是“来了就能用”。他们认为，他们看重的是人才现有的能力和水平，而对于他们未来怎样不管不顾，这就有可能导致优秀的人才‘跳槽到有继续深造和培训的机会的企业去。而实际上，除了特殊的专业人才来了就能用以外，对大多数的新进员工都有进行培训的必要。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，所以他们宁肯从市场上招聘新人也不愿花钱内部培养人才。这样，不仅给企业带来了巨大的招聘成本，给企业带来了很大的隐性损失，同时也得民营企业员工在对企业提供成长机会不明的情况下，保持对企业的低忠诚度。
第二，缺乏长期有效的激励机制。
激励的目的就是通过满足员工的需要而调动其工作积极性和创造性，使其努力工作，从而实现企业的发展目标。激励就是要使员工始终处于一种驱动状态，使他们看到自己的需要和企业的目标的一致性，从而提高工作效率，吸引和留住人才。激励不足往往就会降低员工的工作进取心，使员工士气低下，人才流失率高，不利于企业的工作质量和效率，不利于企业的发展。曾几何时，民营企业凭借比较灵活的管理机制和独特的魅力吸引了一大批高素质人才，创造出可观的经济效益，从而呈现出蓬勃的生机和活力。但是，随着民营企业自身的不断发展和所处环境的变化，原来行之有效的激励方法不再管用了，员工的工作热情很难调动起来，如何留住高素质的员工也日益成为民营企业的一个管理难题。究其原因，是民营企业缺乏一种使员工愿意留下来并长期服务于公司的有效的长期的激励机制。必要的和足够的激励是保证员工工作积极性的前提和基础，缺乏有效的激励机制，使员工工作缺乏足够的动力与热情，工作效率普遍偏低。
一方面，激励方式单一，无法满足人才的多层次需求。民营企业老板往往将企业员工看做是单纯追求高薪和经济效益的“经济人”，认为只要给以高薪，就能调动企业员工的积极性，能留住他们长期为企业服务，因而忽视了其同时又是“社会人”的一面，不顾他们追求安全、渴望尊重、成就事业等多层次的需要，片面地使用加薪办法刺激人才的积极性。企业不为员工办理养老、失业、医疗保险，劳动时间长、工作生活环境差、劳动保护措施落后等，导致企业员工在企业没有安全感、归属感。最终使得企业人才流动率偏高，陷入留不住人才，员工跳槽频繁的困境。
另一方面，激励措施缺乏系统规范的设计和制度保证。目前，民营企业激励机制不科学不完善，人治色彩较浓，在对企业员工的激励方面往往是短期的、随意的，激励效果并不明显。无论是事前激励，还是事后激励，往往都缺乏系统规范的设计和制度保证，而是当权者的一种即兴行为。民营企业家喜欢在管理中随意赏罚以表现自己在企业中的绝对权威。有的企业虽有奖惩制度，但是在实际工作中常常因为老板的个人好恶和偏见随意对员工进行奖惩。
（三）民营企业外部的原因
1、相关法律法规不完善
当前，民营企业.对我国经济建设中的贡献和作用越来越重要，为了适应新时代的变化，民营企业在引进现代企业制度的基础上淡化和提高家族制管理的需求也越来越迫切。然而，由于职业经理人市场发育不完善，企业难以找到理想的职业经理人，绝大多数家族制民营企业又并没有从根本上改变家族式的管理模式，大大延缓了民营企业管理向现代企业制度的转变，影响了民营企业的进一步发展壮大。
2、宏观人事环境不利
尽管近几年民营企业对专业人才的吸引力正在加强，但在传统的人事管理政策和制度的限制下，引进人才的专长发挥方面还是受到很多局限和限制。全国政协委员、北京物美集团董事长张文中在《关于深化落实“非公经济36条”，给予符合条件的大型民营企业独立人事权，促进民营经济可持续发展》认为，传统人事管理体制下，并不急需人才的部分国有企业拥有人事权和入城户口指标，而一般企业，特别是民营企业却因为人事和户口等问题无法吸引所需人才。缺乏独立的人事权，使民营企业在档案管理、职称评定、城市户口办理、出国手续办理等方面出现一系列问题，限制了人才的引进，影响了人才的稳定和发展，不利于保护人才的权益，也不利于各主要城市把吸引人才的政策落到实处。“非公经济36条”给我国民营企业指明了一条充满前途和活力的道路，但是在具体的政策上还需要得到落实于细化。传统人事管理体制下存在着政府角色错位，各级政府的宏观人事政策对民营企业支援不足，甚至带有歧视性。政府对民营企业人才权益保障不力，民营企业人才在养老、医疗保障等待遇方面与机关事业单位存在明显差异。民营企业人力资源管理极为被动，在选聘人才一的方面处于劣势，无法与国有企业相比。在员工教育方面，因先天不足，不能优先利用现有体制内部的教育培训资源;在留住人才方面，克服关键员工流动的措施单一，缺乏体制内的留人手段。民营企业人才的政治、经济、生活待遇得不到强有力的政策保障，也就很难吸引到企业所需的人才。因此，给大型民营企业适当的人事权，将对城市人才结构合理化、民营企业人才政策落实、体现全社会的效率与公平等方面都具有重大意义。
二五、改善民营企业人力资源管理状况的对策思考
（一）树立科学人才观
1、引进先进的管理理念
IBM的前总裁沃特森曾说，你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。比尔盖茨曾坦言，如果把我们公司20个顶尖人才挖走，Microsoft就会变成一家无足轻重的公司。戴尔一粉耐基这样说，假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。松下幸之助也曾说企业最好的资产是人。这充分说明在现代企业管理中人这个因素的重要性，人力资源是企业最宝贵的资源。事实证明，当今国与国的实力较量、企业与企业之间的经济竞争，归根结底都是人才的竞争。
世界经济已经进入知识经济时代，人力资源是第一资源，是企业中最具活力，最具能动性和创造性的资源。即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料，如果没有人去掌握技术、操作设备、运作资本，一切也都不会创造出价值的。民营企业要充分认识到人不是成本，而是资源，而且是放在第一位的能够创造更多价值的资源，要充分发挥这一资源优势，充分挖掘人才的潜能，增强企业的核心竞争力。民营企业要树立正确的人力资源管理理念，突出人力资源的战略地位，真正认识到人力资源是推动企业发展的动力之源，是企业竞争的核心力量，要将工作重心放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力资源发挥更大的作用，创造更大的效益。民营企业家要更新用人观念，敢于并善于起用有能力的人才，提高民营企业达到更高的高度，实现更大的发展，改造家族制管理己经成为摆在民营企业面前的重大任务和挑战。
2、淡化家族制管理
中国大多数民营企业选择家族制经营有其必然性和合理性，存在着深刻的历史文化渊源和社会现实背景。虽然家族制管理模式在民营企业发展初期起到了不可忽视的积极作用，但是随着民营企业的发展壮大，其发展领域和经营范围都进一步拓宽，企业管理的专业化也日趋加强，民营企业原来的人力资源管理模式已经成为企业长远发展的绊脚石，民营企业个人专权的家长式管理模式也遭遇到挑战。家族制民营企业的人力资源管理迫切需要进行改造，但是如何改造人才能突破人力资源的家族局限，吸纳和利用社会管理资源，广纳社会贤才，成为摆在许多民营企业家面前的重要课题。宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔认为，改革有两个办法:一是推翻家族制，建立股份制，但推翻家族制，等于推翻了民营经济，是不可取的;二从将现代企业制度引入家族制，将二者有机结合起来，既保留家族制，又淡化和提高家族制，这是比较可取的。
实践证明，在竞争激烈的市场经济的背景下，要想提高企业效率，将企业做大做强，就势必要求引进专业人才，迫切需要淡化家族制色彩，从根本上克服管理模式上的固有缺陷，淡化和提高家族制管理，将家族制管理和现代企业制度有机结合在一起。
（二）建立现代企业制度
人是资源，不是成本。家族制民营企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以内部员工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上都应以员工为核心，体现人本管理思想，在充分尊重和的来说，聘请职业经理人对民营企业的长远发展具有积极地推进作用，一方面具有较高管理水平的职业经理人能够给民营企业注入新的活力，将民营企业引领到更高的层次，另一方面，民营企业家可以在保证企业良性发展的范围内，充分授权给职业经理人，从而使他们集中时间和精力考虑企业的发展战略，促进企业跨越性发展。但是我国目前的职业经理人市场并不完善，职业经理人良荞不齐，有些职业经理人心术不正、品质恶劣、不守信用、不负责任。就家族企业来说，家族控制权的逐步放松或引进职业经理人将在严格控制和“家族化”的氛围下实现。对经理人要“引得来，控得住”控制仍然是核心。对侵犯国家、企业所有者、员工、消费者合法权益的职业经理人要依照相关的法律法规予以严惩，绝不姑息，严重者驱逐出经理市场，以保证职业经理队伍的质量。
（三）完善人力资源管理体系
1、制定人力资源规划
在当今，人力资源规划已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略是难以实现的。需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过镇密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。人力资源管理规划是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着人力资源管理的效率。人力资源规划的主要目的就是在于使企业在适当的时间，适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。一般来说，企业人力资源规划要跟企业的战略规划相一致，要根据企业发展战略、发展目标和任务，利用科学的方法，对本企业的人才一资源状况做出客观、动态的评价，从而制定出与之相适应的人力资源规划。企业的战略目标决定了企业要采取什么样的组织形式，相应的也决定了要实行什么样的人力资源管理策略，根据人力管理策略制定人力资源管理规划。反过来，人力资源规划制定的好坏也影响到了企业战略目标的实现，而且企业的人力资源状况往往是企业制定战略目标要考虑的重要因素。此外，人力资源规划还具有动态性。在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施来指导人力资源管理活动，因此，人力资源规划是联系人力资源管理其他各项活动的纽带与桥梁。
尽管人力资源规划有着诸多长处，但是正式的人力资源管理体系需要较大的成本，而且有很多局限性。所以，在现实的管理活动中，并不要求每一个企业都要进行正式的人力资源规划，有时可以采取非正式的人力资源管理形式。一般来说，没有或者只有微弱的竞争压力的企业，所处环境相对比较稳定的企业，结构和生产安排相对比较简单的企业，规模小、仍在挣扎着寻求生存空间的企业都可以采取非正式的人力资源规划，运用规划的思想和规划的原则，在人力资源管理活动中有意识的加以应用，也会取得同样理想的效果。
2、完善组织机