人力资源开发题纲(个人整理及时更新).doc

第一章人力资源管理及其价值
1、第二次世界大战之后，人力资源的观念深入人心，并日渐开成。
2、舒尔茨、库兹涅茨与E丹尼森当时提出人力资本理论。
3、科蒙斯是第一个使用“人力资源”概念的人。
4、中国的人力资源管理概念形成于20世纪90年代。
5、人力资源在中国经历的四个阶段：（1）1987-1991，传播阶段；（2）1992-1995，专业人阶段；（3）1996-1999，扩展阶段，（4）2000至今，全员化或公共化阶段。
6、1988-1998年的专业目录调整中，国务院学位办把人事管理从政治学调整到行政管理学，又调到了现在的企业管理学，实现了人力资源概念的实质性变革与发展。
7、什么是人力资源目前有三大观点：第一种是成年人口观，把人看做劳动力，劳动力等同劳动者，认为人力资源即是具有劳动力的全部人口，确切地说，是16岁以上的具有劳动能力的全部人员；第二种是在岗人员观点，认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员；第三种是人员素质观，把人力看做是人员素质综合发挥的生产力，认为人力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。
8、人力资本与人力资源的区别：（1）人力资本和人力资源有着不同的研究视角，且焦点也不相同，人力资本是所投入的物质资本在人身上的价值凝结，关注的焦点是收益问题；人力资源是将人力作为财富资源来看待，是从人的潜能与财富之间的关系角度来研究人力问题，研究的意义更广泛；（2）计量形式不同，资源是存量概念，资本兼有存量与流量的概念。（3）人力资源的外延要宽于人力资本。
9、人力资源的特点：（1）生活性，（2）可控性（3）个体的独立性，（4）群体组织性，（5）社会性（6）内在性（7）无形性（8）变人性与稳定性（9）能动性（10）作用的不确定性（11）系统协调性（12）主导体（13）资本性（14）时效性，最佳期在30-50岁之间，（15）再生性与开发的持续性，（16）价值性，（17）稀缺性，（18）难以模仿性，人力资源的价值性、稀缺性及难以模仿性决定了人力资源不应该是组织的成本，而是能够为组织带来价值增值及持久竞争优势的战略性资产。
10、三种不同的经济形态：土地资源主导的农业经济时代，资本资源主导的工业经济时代，人力资源主导的知识经济时代。
11、知识经济时代的主要特征：一是人类经济活动的中心从农业经济时代以种植为中心的农业生产和工业经济时代以制造业为中心的工业生产转变为知识经济时代以知识创新为中心的知识生产，以知识生产、传播和使用为基础的知识产业逐渐发展为国民经济的核心产业；二是社会劳动的主体由体力劳动者转变为脑力劳动者，三是知识经刘是促进人与自然相互协调的、可持续发展的经济，四是知识经济是真正意义上的全球化经济。
12、人力资源在不同经济形态中的作用：（1）在农业经济时代，人始终依附于土地，甚至被物化为生产工具，主动性、创造性长期受到压抑。由于土地的非流动性和劳动力对土地的过度依附性，基本上阻碍了劳动力的流动，对人力资源的漠视，以及严格的等级制度，使普及教育成为奢望，人力资源的开发仅限于体力的补充，脑力劳动与教育成为部分人的特权；（2）在工业经时代，人的发展的最大特点就是人身自由的实现，人力资源逐渐得到重视；（3）在知识经济时代，人力资源通过管理，对其他资源具有弥补作用、放大作用、驱动作用、活化作用与整合作用，对组织目标的实现个有关键作用，在组织结构中具有统领作用。
13、人力资源在21世纪中的作用：（一）人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力标志（二）人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系（三）人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式。
14、不同的论点对人力资源管理的解释：（一）过程揭示论：主要通过对人力资源管理过程及其内容的提示来解释什么是人力资源管理，（二）目的揭示论：主要通过对人力资源管理的目的和作用提示来解释什么是人力资源管理。（三）现象揭示论：主要通过说明人力资源本身是什么来解释什么是人力资源管理（四）综合揭尔论：主要通过对人力资源管理过程、目的、现象、等多方面来解释什么是人力资源管理。
15、人力资源管理，根据对象范围可以划分为个体、群体、组织、国家与国际不同的人力资源管理类型。
16、人力资源管理的功能：（一）政治功能（二）经济功能，（三）社会稳定功能；（四）资源配置与效能促进功能。
17、人性假设先后经历了经济人、社会人、自我实现人、复杂人四种假设
18、经济人假设的代表人物是泰勒，该观点认为人的本性是不喜欢工作的，只要有可能，人就会逃辟工作，只有金钱和其他的物质利益才能激励人们去努力工作。
19、社会人假设的代表人是梅奥，其核心思想是：驱使人们工作的最大动机不仅是来源于物质需要，也来自于社会的、心理的各方面的需求。
20、自我实现人假设，代表是麦哥雷格的Y理论与马斯洛需求层次论，此观点是逃避责任、缺乏雄心不是人的天性，实际上大多数人在恰当的条件下不但能接受，而且会追求责任。
21、复杂人是20世纪60年代末70年代初由薛恩提出的一种体现权变思想人性观。主要观点是人的需要是多种多样的，需要的层次也因人而异，人们在同一时期会有多种需要和动机，这些需要会相互作用，并成为一个整体。
22、人力资源管理的方法有四种（一）以任务为中心的管理方法，建立在经济人的假设之上，主要特点是管理工作的重点在于提高劳动生产率和完成任务，而不注重满足员工的心理需要和感情；使用胡萝卜加大棒的政策，运用工资、效金来提高员工的士气，同时对消极怠工者予以严惩；管理是少数人的事，与一般的员工没有关系。员工的任务就是听从指挥、努力工作、提高绩效，没有决策权与参与权；组织通过等级森严的控制体系和严格的工作规范、纪律来控制员工、引导员工。（二）以人为中心的管理方法，主要建立在社会人与自我实现人的假设上，主要特征：视人力资源为组织的第一资源，以激励为主要方式，建立和谐的人际关系；（三）以开发为中心的管理方法，建立在自我实现人与社会人的假设之上，强调员工的积极参与，重视对员工的开发，重视环境建设（四）以优化为中心的管理方法，
23、进行人力资源管理的目标与任务：（一）保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足（二）最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展（三）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
24、人力资源管理经历三个阶段：（一）人事管理，（二）人力资源管理（三）战略人力资源管理。
25、战略人力资源管理是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为，具有四种特征，战略性，系统性，契合性，目标导向性。
26、组织环境变化对人力资源管理提出的新挑战：（一）随着以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网与电子商务的应用，人类进入了知识经济时代，知识在造应组织竞争优势方面的决定性作用日渐显现，（二）全球竞争时代的来临使竞争进入了新的前沿（三）由于人的需求与价值观趋于多元化，对人的管理更复杂了。
27、组织能力理论主要有两大体系：组织资源理论与组织核心竞争力理论。后者的代表是潘汉尔德与哈默。
28、职能性人力资源管理即根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于它的规范性、专业性与从属性。
29、职能人力资源管理战略人力资源管理的联系：（一）两者的管理理念一致（二）两者和管理方式一致（三）两者所追求的最终目标一致。两者区别在于：（一）理论背景不一致，前者建立在科学管理、行为科学与劳动经济学理论之上，后者源于资源基础论，（二）两者支持组织总体战略的程度不一致（三）两者在人力资源管理部门的角色不致，（四）结果不一致（五）管理主体与工作范围不致。
30、战略人力资源管理的目标：（一）获取组织竞争优势（二）提升组织绩效（三）服务组织战略（四）
第二章人力资源开发及其战略
1、人力资源开发的定义：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动，这里的开发者可以是政府、学校、团体、协会、私用机构、公共组织、企业雇主、主管、个人、被开发者。
2、当开发者为被开发者自身时，开发方式即为学习，开发的目的是力求发展。
3、当开发者为企业时，开发方式一般是培训、管理与文化制度等，开发的目的是提高企业竞争力、生产力，增加经营利润、实现经营目标。
4、当开发者是机关团体事业单位时，开发方式一般也是培训、管理与文化制度的建设，开发的目的是提高工作效率与质量，实现组织目标。
5、当开发者为政府与社会主权者时，开发方式一般是教育、医疗和保障制度建设、提供人口发展政策等，开发的目的是提高全民素质
6、当开发者为学校教育机构与家庭时，开发的方式是教育、教学、宣传，开发的目的是提高人的素质，促进个人发展与社会发展。
7、人力资源开发活动的要素（一）开发主体即从事开发活动的领导者、计划者与组织实施者（二）开发客体即接受人力资源活动的组织或个人，是开发活动的承受者（三）开发对象是指人力资源开发活动所指向的素质与能力，包括体质、品性等（四）开发手段是人力资源开发活动中采用的工具，（五）开发方式是指人力资源开发活动中对各种要素所表现的组织方式（六）开发计划是指人力资源开发活动实施前的准备工作与实施过程的书面描述。
8、人力资源开发的类型：（一）从空间形式上看：有行为、素质、个体、群体、组织、区域、国家、国际（二）从时间形式上看：前期、使用期、后期（三）从对象上划分：品德、潜能、技能、知识、体能等
9、人力资源开发的行点：（一）特定的目的性与效益中心性（二）长远的战略性（三）基础的存在性（四）开发的系统性（五）主客的双重性（六）开发的动态性
10、彼得。圣吉在20世纪90年代提出学习型组织五要素：系统思考、思维模式、共同愿景、团队学习和个人进取。
11、资源基础论、学习理论、绩效理论等相关理论的完善标志着人力资源开发战略的形成。
12、人力资源开发战略：是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。
13、人力资源开发战略具有以下特点：前瞻性、服务性、全局性、系统性、弹性、动态性。
14、人力资源开发战略的作用：有助于增强组织竞争力；有利于提高个人绩效与组织绩效，有利于组织的可持续发展。
15、人力资源开发战略的内容与实施：（一）树立以人为本的人力资源哲学（二）开展积极主动的组织学习（三）实施系统化的人力资源管理（四）进行立体多维的职业开发
16、人力资源开发原理中的发展动力原理：（一）生存动力原理，（二）需要动力原理（三）自主动力原理（四）目标动力原理（五）压力原理（六）群体动力原理。
17、人力资源开发原理中的素质开发原理：（一）用进废退原理，经常用的会熟练（二）扬长避短原理，人无完人，（三）用人适中原理，小材小用，大材大用（四）生态限制因子改变原理。（五）适合环境的整体原理，（六）富集原理，（七）结构优化原理，（八）层序能级对应原理，（九）互补增值，1+1大于2，（十）持续开发原理，（十一）文化凝聚原理。
18、人力资源开发原理中的行为开发原理：（一）需求导向原理（二）利益对称原理（三）信息催化原理（四）竞争开发原理。
19、人力资源开发的方法有四种：自我开发、职业开发、组织开发、管理开发。
20、自我开发是被开发者向开发目标努力的过程，也是被开发者自我学习与自我发展的过程；主要形有有学习与自我申报制度，自我学习在这里是指工作与经验的体验，新知识、新技术、新技能、新思想、新行为与新资格的获取与发展，自我学习的形式有操作、积累、发现、观察、结构等；自我申报是员工对自己的工作内容、工作适应性进行分析和自我评价，同时提出轮岗与能力开发愿望与计划的过程。
21、职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式，形式有工作设计、工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作平等化；（一）工作设计是根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程，工作设计分为拨高型（理论依据是赫茨伯格的双因素理论），优化型理论依据是泰勒的科学管理思想，卫生型依据是人类工程学，心理型依据是人本主义。（二）工作专业化指对整体的工作进行分解，把整体的划为部分的，复杂的划为简单的，让每个员工从事很不上的一部分工作，使工作操作以专门化与标准化（三）工作轮换是让员工从一种工作岗位转移到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大损失。（四）工作扩大化是指扩大原有工作岗位的职责范围与任务，量上的增加（五）工作丰富化，纵向渗透，质方面的提高，（六）实践锻炼法。
22、管理开发就是指通过管理活动来开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到日常的管理活动之中，通过管理活动进行人力资源管理开发，过程包括HRP、招聘与配置、培训、激励、考评、报酬、人员流动、劳动关系。
23、组织开发在这里不是指对组织本身的开发，而是指通过组织这个中介对组织成员进行开发的一种形式与活动，组织中对人力资源开发具有重大作用的因素包括组织性质、组织结构、组织文化、组织领导、组织动机、组织发展阶段。
第三章工作分析
1、工作分析的定义：工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。
2、工作要素：工作中不能继续再分解的最小动作单位。
3、任务：工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动，可由一个或多少工作要素组成。
4、工作：就是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合。
5、职责：任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列的工作。
6、职位：也称岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。
7、职务：一组主要责任相似的职位组成的，也称为工作。
8、职位分类：是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职系、职组，然后按责任大小、工作的难易程度和技术高低又分为若干职级、职业
9、职系：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的工作。
10、职组：指工作性质相近的若干职系的总和。
11、职级：是指工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的公开、使用和报酬。
12、职业：它是指在没的组织中从事相似活动的和一系列职务。
13、职权：指依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
14、工作分析的性质：（一）基础性：（二）系统性（三）动态性（四）目的性（五）参与性，高层、HR、用人部门、员工（六）应用性，注重应用。
15、工作分析的作用：（一）在工作设计方面，工作分析是其前提与基础。（二）人力资源规划方面，工作分析提供相关信息供其做HRP，（三）在招聘与配置方面，工作分析形成的职务说明书是招聘的依据，（四）在培训方面，工作分析的岗位要求与实际任职者的水平的差距就是培训的需求（五）在绩效管理方面，工作分析形成的JD是绩效考评指标的主要来源。
16、工作分析的内容：6W与1H，WHO，WHAT，WHEN，WHERE，WHY，FOR WHOM，HOW；
17、工作分析的内容另一种表达：五个方面，（一）工作名称分析：对工作特征的概括。（二）工作规范分析，对工作任务、责任、工作关系、工作强度的分的（三）工作环境分析，对工作的物理环境、安全环境、社会环境的分析，（四）工作条件分析，该任职者具备的知识、经验、技能、心理素质的分析（五）工作过程分析，对工作环节、人员关系与所受影响的分析。
18、工作分析的方法之一：观察法。适用于常规性、重复性的工作，不适用以智力活动为主的工作，分为直接观察法、自我观察法，工作参与法三种，观察法的流程：（1）确定观察目标，（2）制订观察方案（3）选拨与培训观察人员（4）实施观察，（5）数据整理及分析（6）检验与修正，其优点为：数据来源真实；信息收集有深度；有较大的灵活性，有效性较强，缺点是：浪费时间；成本高；数据整理难度大；任职者的主观反应会影响结果的效度；只能观察表面的工作，冰山下面的素质观察不到。
19、工作分析的方法之二：访谈法：适用于不易、不能、不宜现在观察的岗位，流程：（1）确定访谈目标，（2）制订谈谈计划（3）组织访谈培训（4）选择适当的访谈者访谈、（5）访谈资料整理与分析，优点：能深入了解冰山下的素质；面对面沟通避免信息失真；缺点：影响任职者的日常工作。
20、工作分析的方法之三：问卷法：常用方法，程序为确定调查目标；设计问卷；试调查；修改问卷；正式调查；问卷统计分析。优点：适应性强；较高的信度与效度；与访谈法互补，是目前职位分析的主流方法；缺点：回收难度大；问卷与设计者水平关系密切；不容易了解冰山下的素质；设计耗时耗力。
21、工作分析的方法之四：工作日志法，流程：工作者本人连续记录自己所完成的工作任务，一般要记录十天以上，包括工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项所花费的时间等，分析者对这些记录内容进行归类和分析，对记录分析结果进行必要的检查。优点：成本低；易操作；可得到详尽的资料；缺点：无法有效的监控；信息失真；费时费力；整理信息工作量大。
22、工作分析的方法之五：主管人员分析法：是指由主管人员通过日常的管理权利来记录与分析所管理人员的工作任务、责任与要求等因素，流程：设定目的，设计分析表；主管填写；HR整理。优点：主管了解员工的工作，缺点：存在部分偏见。
23、工作分析的综合方法：工作定位方法；人员定位方法（1916由布克提出，主要方法有：DOL系统分析法、职能分析系统、医疗分析系统、职位分析问卷法、能力需求量表法、工作元素分析法、关键事件技术等）；方法定位方法。
23、工作分析的原则：（一）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。（二）以现状为基础，强调职位对未来的适应（三）以工作为基础，强调人与工作的有机融合（四）以分析为基础，强调对职位的系统把握。（五）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。
24、工作分析的步骤：（一）明确工作分析的目的（二）确定参与人员（三）选择分析样本（四）收集并分析工作信息。（五）审查收集到的工作信息（六）编写职务说明书（七）运用、反馈及修改。
25、工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式，其表现形式有工作说明书、资格说明书与职务说明书。
26、工作描述：是对工作自身结构的概要描述，不涉及任职者的相关信息。具体内容包括：工作识别（名称、地位、所属部门、工资等级等）；工作编号；工作概要；工作关系（上下级）；工作职责（主体地位）工作条件与工作环境；
27、工作描述的作用：基础作用，直接作用，研究作用。
28、工作说明书：又称职位说明书、职能描述、职位界定或岗位说明等，它仅描述职位本身，与任职者无关。
29、资格说明书：又称工作规范，是工作分析结果的另一种表达形式，主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关素质。
30、职务说明书：是工作描述再生形式中最为完整的一种，它包括了工作说明书与资格说明书所有甚至更多的内容。包括工作状况、工作概要、工作关系、工作任务与责任、工作权限、考评标准、工作过程与方法、工作环境、工作工具、任职资格、福利待遇等。
31、工作描述是最直接、原始、基础的形式，工作说明书是以事为中心对岗位的描述，资格说明书是以人为中心，对任职者的描述，职务说明书涉及的范围最为全面，既包括事也包括人，是HR管理中常说的JD。
32、职务说明书的编写原则：统一规范、清晰具体、指明范围、共同参与。
33、职务说明书的编写步骤：工作标识的编写、工作概要的编写、职责描述的编写、任职资格的编写。
34、工作分析是HR管理的起点，是HR管理的基本工具，工作分析的最终目的及其价值在于它的应用，良好的工作分析可为组织制定HRP、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系（六大模块）提供科学的依据，是开展人力资源管理工作基础。
35、工作分析的应用：（一）工作分析在HRP中的作用：工作分析是实施HRP的条件和基础。（二）工作在招聘与配置中的作用：一方面工作分析提供职位的任职资格要求，降低招聘的风险，另一方面能配置组织内部的人力资源，使人岗匹配。（三）工作分析在培训中的作用：工作分析可以提供关于做好该项工作所需的知识与技能的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了前提，从而有利于提高整个培训活动的效果。（四）工作分析在绩效管理的应用：工作分析是企业有效组织实施绩效管理的依据，工作分析的结果方便制定考核指标和标准。（五）工作分析在职位评价与薪酬设计中的应用：工作分析是职位评价的前提，也是薪酬设计的前前提，工作分析也为职位评价和薪酬体系的修订提供了基础。（六）工作分析在职业生涯规划中的应用，根据工作分析，为员工提供教育和培训机会，为其实现职业目标创造条件。
第四章人员招聘与配置
1、人员招聘的含义：是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过各种信息途径，寻找、吸引那些组织内部或外部的，有能力、有兴趣到需要岗位任职的人员，并从中选出适宜的人员加以录用并合理配置的过程，招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位有效匹配，实现组织整体效益最优化。
2、人员招聘的意义：（1）有利于确保实现组织的目标，（2）有利于节约人力资源成本；成功的招聘一方机可以用合理的薪酬得到组织所需要的员工，从而降低薪酬支出成本，另一方面可以降低员工流动率，避免重新招聘带来的成本增加的问题。（3）有利于增强组织的凝聚力（4）有利于树立良好的组织形象。
3、人员招聘的形式：内部招聘与外部招聘；
4、内部招聘的定义：是向企业现有员工传递有关职位空缺信息，吸引其中具有相应资格者应聘，或对有关职位适合者提出邀请，或通过选拔，以调动或提升的方式安置到有关职位上。
5、内部招聘的优缺点：优：（1）有利于充分调动内部员工的工作积极性；（2）有利于提高招聘的成功率（3）内部员工能更快的适应工作（4）节省招聘成本；缺：（1）竞争就有失败者，会令失败的员工士气低下，（2）容易产生团体思维，形成小帮派。
6、外部招聘的定义：是面向组织外部征集应聘者以获取人力资源的过程。这是组织根据自身发展的需要，向外界发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的试用，综合考虑其各方面条件之后决定是否聘用的常用方式。
7、外部招聘的优缺点：优：（1）新员工带来新思想与新方法，产生鲶鱼效应（2）选择余地大，能招聘到优秀人才（3）外部招聘也是一种有效的交流方式，能树立良好的形象。缺点：（1）筛选难度大、时间长、成本高（2）员工进入角色慢（3）决策风险大（4）影响内部员工的积极性。
8、人员招聘的流程：招聘需求分析à人力资源规划à制定招聘策略à组织招聘工作组à制定招聘计划à选择渠道发布招聘信息à接待应聘者及收集其资料à筛选简历à笔试、面试à心理测试à体检à录用决策à签订劳动合同à入职培训à招聘评估
9、有效人员招募的定义：实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标。
10、内部招募的主要渠道：提升、工作轮换、人员返聘或重新聘用
11、外部招募的主要渠道：人员举荐、求职者、失业者、竞争者与其它公司（获取工作经验要求高的求职者、高级人才的主要途径）、职业介绍机构、学校、人才市场。
12内部招募的方法：（1）职位公告法，也称张榜法，主要是通过企业墙报、内部报刊、内部广播、公司网站等媒体发布工作岗位空缺的招聘信息。（2）内部推荐法，自荐法也是一种其中的一种，（3）人才储备法。
13、外部招募的方法：（1）外部举荐法，（2）广告招聘法（广播、报纸、电视）（3）校园招聘法（4）网络招聘法（5）外包法。
14、人员测评的过程：测评准备阶段（明确测评对象和内容、设定选拔标准、设计测评方案、选择测评人员、培训测评人员）、à实施测评阶段（宣传、选择测评环境、测评的操作）、à数据处理阶段、à测评结果分析（数字与文字）、à测评结果的应用。
15、心理测验的定义是由阿纳斯塔西提出的，定义他认为是：实质是行为样本的客观与标准化的测量；本书认为：心理测验是对行为样本组的测量，通过观察被测者的代表性行为，根据已定的标准对被测者的心理特征进行客观推论的一种科学方法。
16、心理测验的特点：间接性，相对性，标准化，客观性
17、人格：就是个人独特的、稳定的对待现实的态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其它人的心理特征，人格测验也称个性测验，主要用于测量个人在一定条件下经常表现出来的相对稳定的性格特征。
18、能力测验：能力是指人们成功地完成活动所必段具有个性心理特征。
19、兴趣是指个体力求认识某种事务或从事某种活动的心理倾向，它表现为个体对某种事物、某项活动的选择性态度或积极的情绪反应。
20、常用的心理健康测验方法有：UPI、SCI-90、哈梅诚实测验、威特金倾斜知觉独立测验、管理行为自我测验。
21、美国专家斯科特派瑞使用管理人才评鉴来测试经理人的综合能力。
22、面试又叫面试测评，是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要方法，由表及里地测评应试者有关素质的一种方法
23、面试工作的程序：（1）确定面试主考官（2）设计面试提纲（3）制订面试评价表（4）确定面试方式。
24、按照面试的人员及方式分为：个别面试、小组面试、会议型面试
25、根据提问的种类：非结构化与结构化面试。
26、结构化面试一般包括四类问题：情景问题、工作知识问题、工作样本模拟问题、工作要求问题。
27、评价中心起源于德国心理学家用1929年
28、评价中心技术是以测评管理素质为中心的标准化的评价活动，它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。
29、评价中心技术的特点：综合性、动态性、标准化、整体互动性、全面性、逼真性
30、评价中心常用技术：公文筐测试、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演
31、人员配置的含义：指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标，人员配置是否合理成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一，其目的是在人力资源的配置上，实现人尽其才，人员配置既是人力资源管理的起点，又是人力资源管理的终点，其最终目的就是要达到个人与岗位的有效匹配
32、人员配置的价值：（1）正确配置人员是人力资源管理的核心环节（2）正确配置人员是人力资源管理的根本目的（3）正确配置人员是实现组织目标的根本保证
33、人员配置的原则：效益优先、用其所长、能位相宜、互补增值、动态平衡
34、人员配置的流程：制定岗位计划à了解人员个性à确定人选岗位à进行岗前培训à组织业绩考评
35、人员配置的模型：（1）人岗关系型（主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内部各部门各岗侠的人力资源质量，方式有：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择。（2）移动配置型（是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型）方式有：晋升、降职、调动（3）流动配置型（一种从员工相对企业岗位的内外流动）方式有：安置、调整、辞退。
36、人员配置的方法：以岗位为标准进行配置、以能力为标准、以团队为标准进行配置