07工程管理(一)班-左红军-论文初稿.doc

本 科 毕 业 论 文 （设 计）工程项目进度管理及控制研究Engineering project schedule management and control study作 者左红军专 业工程管理指导教师黄东冰 博士分 院管理科学与工程管理学院 二一一年五月致 谢此片论文得以完成,首先要感谢黄东冰博士的细心指导。黄东冰开阔的视野，为我提供了极大的发挥空间，在这段时间里让我明白了做任何事情要严谨细致、一丝不苟，对人要宽容、宽厚，黄东冰博士宽厚待人的学者风范更是令我无比感动。感谢各位老师在这几年一直在生活中、组织上给予我的教导和无私的帮助，让我在贵州财经学院这个大舞台上有锻炼的能力、自我完善的平台。在此文即将完成之际，我衷心的感谢在此过程中帮助过我的每个人，在这里请接收我最诚挚的谢意！由于时自身等原因，文章错误疏漏之处在所难免，恳请各位老师工程项目进度管理及控制研究摘要：在实际施工中质量目标，资金目标控制比较明显有效，进度控制往往流于形式。即使每个工程开工前都编制了施工进度计划，并且也挂在了办公室的墙上，但是到工程竣工，这张图往往一点也没动，工期推迟也不去研究，就算可行性比较高的进度计划，在实际施工中运行也会不如人意。因为在施工中有很多的意外以及人为的因素制约。也由于施工项目地域分散，参与主体多，工艺复杂，进度计划多阶段，多层次，多作业，动态变化，编制复杂，控制难度高等特点。提出工程项目进度体系，包括：总进度纲要，总进度计划，阶段性计划和执行性计划，并分析了项目进度计划的特点：在此基础上，分析了工程项目进度计划的编制规则和流程。关键词：进度管理 进度计划 Engineering project schedule management and control studyAbstract: in actual construction quality objectives, capital goals control more apparent effective, progress control are usually superficial form. Even before the start of each project is compiled the construction schedule, and also hung in the office wall, but to project completion, this picture often didnt move, time delay also not to study the feasibility of relatively high, even in actual construction schedule, the run will not satisfied. Because there are many in the construction of the accident and human factors. Also due to construction projects scattered, participation body regional process complex, schedule multi-stage, multi-tiered and much homework, dynamic change, prepare complex, control difficulty higher characteristic. Proposed system, including the progress of the projects: the total progress outline, total schedule, the stage plan and execution plan, and analyzes the characteristics of project schedule on the basis, the paper analyses project project schedule planning rules and procedures. 目 次致谢摘要目次1引言22影响进度因素的分析23 工程项目进度滞后的原因24 工程项目进度计划体系25 工程项目进度计划的特点36工程项目进度计划的编制47进度控制原理48工程项目进度管理需做好的工作59进度计划管理体系贯彻的途径510工程项目进度管理方法511进度计划的调整612新农村建设与保护少数民族村落共存613修正纠偏614总结7参考文献81 引言大型建设项目往往具有建设内容繁多、投资巨大、质量标准要求高等特点。这些项目的建设往往对当地社会、经济的展有着重要的影响，项目建设的时间要求也十分紧迫。建设工程的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的不仅指项目的施工阶段进度目标，而且包含项目的前期工作、设计阶段、建设准备和竣工后的运营准备阶段进度目标。项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对建设项目的目标进行控制，而进行目标控制的基础是要有一个科学、合理的总进度目标以及由此目标深化而得的进度计划系统作为依据。大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性，但在建设工程总进度目标论证时，往往还无法掌握较详细的设计资料，也缺乏较全面的有关工程发包的组织、施工组织和施工技术等方面的资料，以及其他有关项目实施的条件分析等与工程相关的资料。因此，总进度目标论证并不是单纯的总进度纲要的编制工作，它涉及许多工程实施条件的分析和工程实施策划方面的问题。总体说来，总进度目标论证的一般工作步骤是：进行项目结构分解并分析关键工作、关键工作的持续时间估算、确定关键工作可能的搭接关系并编制总进度纲要、对总进度纲要内容充分征求项目相关方意见而进行多次优化和平衡、得出项目总进度目标。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。首先是由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加；第二。工程的延期对工程的开展有很大的影响；第三，也是最大的损失，承揽机会的损失。工程项目施工目标包括：进度目标，质量目标，投资目标三大目标。进度控制的目标与投资控制，质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度慢就要增加投资，工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度，质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省，质量好。影响工程进度的因素分析对于工程进度的影响因素，一般认为有主观因素，客观因素，人为因素、技术因素、材料设备因素、机具因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，在施工过程中主观，客观条件是不断变化的，平衡是暂时的，不平衡是永恒的，因而，在项目施工实施过程中必须随着情况的变化，进行项目施工进度管理。但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对当地产生的征地拆迁问题无法预估；对于施工物资的供应安排不清楚。项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策。工程项目进度滞后的原因项目进度滞后的主要原因之一是项目范围的变化，工程量估计不足；对项目的范围没有做相对明确的分析和定义，致使项目在执行过程中作了许多额外的工作，项目外延严重超出想象，从而使当初的工程量估计不准确，进度表制定不合理。还有一些工作的内容并不是项目的关键，只是技术人员为了追求完美，自作主张增加一些补充功能。从而增加了大量的工程量。二是资源不足；项目管理人员对本项目所涉及的资源，环境等分析不太准确，致使项目在执行过程中经常会因为资源短缺而延误工期，或者是由于沟通不到位，使客户部能提供急需的信息而发生拖延。三是质量把控能力差，风险控制能力不足。在项目执行过程中，经常会发生这样一种现象，由于质量部过关，经常需要返工；或前边修改过的问题，在后面仍然会出现，更有甚者，修改一个问题会引起别的多个问题，这样就会造成项目反复与拖延。还有一些项目因为安排时序不科学。一会造成工时延误。工程项目进度计划体系 大型工程项目进度计划是多阶段，多层次，多作业，工艺复杂的动态网络计划，且参与主体众多，地域分布散，因此编制复杂，控制难度高，如何快速准确的编制层次复杂，作业多的大型施工项目进度计划，并能持续，动态，有效地调整，是现阶段政府，业主，承包商以及监理共同关注的焦点。项目总控是以强化项目目标控制和项目增值为目的，运用现代信息技术为大型施工项目各层决策者提供战略性，宏观性和总体性咨询服务的一种新型组织管理模式。 其本质是以项目总控平台为依托，对大型工程项目的信息进行收集，加工和传输，编制项目的各种进度计划总控报告，包括计划年度完成报告，季度完成报告，月度完成报告，支持项目各层决策者进行规划、协调和控制。工程项目进度计划体系是由多个相互关联的子进度计划组成的具有不同深度的多阶段，多层次的计划体系，包括总进度纲要，总体进度计划，分部分项进度计划，瞻前计划以及执行性计划。其中瞻前计划包括年度计划，季度计划和月度计划。总进度纲要： 总进度纲要既覆盖与项目有关的各级组织和单位，也包括项目的设计过程，施工过程和物资供应过程以及各过程之间的界面控制。因此，总进度纲要是大型施工项目进度控制中的一个重要的计划文件，也是基础性和关键性的工作。 其功能体现在：对大型施工项目总进度目标进行预测和科学的论证；分析确定里程碑事件的时间点；对工程总进度进行总体，战略性部署；确立工程项目实施过程中总进度目标控制的依据；确立总体进度计划和详细的分部分项进度计划编制和调整的依据，确立编制大型施工项目建设资金需求计划的依据。总体进度计划： 总体进度计划是在编制年度计划之前，根据初步设计，对项目全过程的统一部署，是瞻前计划和执行性计划的指导性计划。分部分项进度计划： 分部分项进度计划是承包商对某一分部分项的设计，采购，预制，土建，安装，调试等各环节进行协调和控制的进度计划，是总体进度计划的保证计划。瞻前计划： 瞻前计划，是以分部分项进度计划为纲，以年度，季度，月度为基本计划周期，编制的阶段性的进度目标，即年度计划，季度计划和月度计划。 其中年度计划是季度计划的指导纲要，季度计划是月度计划的指导纲要。执行性计划，执行性计划，即周计划，是以月度计划作为纲，以6星期为基本滚动单位滚动编制的详细的可执行进度计划。工程项目进度计划的特点多级、多阶段性大型施工项目进度计划是由多个相互关联的子进度计划组成的具有不同深度的多阶段多层次的计划体系，体现在以下基本特征：顶层计划是里程碑，指导控制性计划，底层计划是周密详细计划，父级计划的周期比子级计划长；父级计划粗放，考虑因素少，风险大；子级计划详细，考虑的因素多，风险小。距离顶层计划越近，计划的战略性越强；距离底层计划越近，其详细程度越深。底层计划的存续期都不应该超过46星期。 工程项目进度计划编制编制规则鉴于大型施工项目精准进度计划的多阶段性，多级性，多主体协同参与和实时动态性，其编制需要坚持以下基本的规则：（）以精准建造思想为基础理论，以大型施工项目工作流持续、稳定、均衡为基本目标；（）科学地采用最后计划者体系与方法；（）以工作结构化分解为基本工具，对大型施工项目进行工作结构化分解，并将工序的进度、投资、质量等目标进行集成；（）以工程项目的详细分部分项进度计划的工程量为基础，使阶段性计划、执行性计划的编制和执行与总体进度计划对应，便于对进度计划的执行过程进行追踪和控制；（）以滚动的执行性计划为基础，充分考虑资源的可得性、耗用的均衡性以及其他约束条件，以进度计划的可执行性为目标，持续动态的改善大型施工项目进度计划。总进度计划纲要的编制 总进度计划纲要是在项目立项后编制的纲要性文件，一般由业主委托专业的咨询公司完成。 首先合理的确定项目的子系统；其次合理的确定每个子系统关键性里程碑工作及持续时间，准确的把握每个子系统内的工作之间的关系；再次合理确定每个子系统内的工作与系统外工作之间的关系；最后绘制相应的网络图，科学地执行总体进度计划纲要。总体进度计划和分部分项进度计划的编制 按照最后计划者体系及方法，自上至下，三阶段，三主体分布式协同编制总体进度计划和分部分项进度计划。 首先施工总承包商工程计划部根据业主编制的总进度计划纲要及需求，在各专业承包商的协作下，编制项目总体进度计划；并根据各专业承包商所承包项目，将其分解为分部分项进度计划；其次，各专业承包商根据工程项目的实际状况，资源等约束限制条件，编制详细分部分项进度计划。最后，施工总承包商工程计划部根据总体进度计划，详细分部分项进度计划以及工程项目实际情况，对项目的计划进行合并，从而编制详细的总体进度计划。瞻前计划的编制专业承包商的工程计划部部以月度，季度和年度为基本单位，汇总执行性计划的执行状况，分析进度偏差，根据工程项目的材料、设备、人力等资源以及施工水文条件，及时调整和编制下一瞻前计划。执行性计划的编制专业承包商的工程施工人员以月度计划为依据，对上一周计划执行状况进行追踪，分析，找出偏差，根据工程项目的材料，设备，人力等资源以及施工水文条件，以六个星期为时间窗口，滚动编制的周执行性计划。计划实施进度计划编制完成后，就是进行实施，我们组织了进度控制小组，专门进行计划实施，负责信息收集和传递，并进行调整计划。 计划的实施受各种内外因素的影响，实施起来不一定如计划所愿。 计划实施中，我们重点进行了关键路线的控制，因为关键工作的拖延，会直接影响总工期；但有时非关键工作路线也不能忽视，一旦非关键工作的自由时差超过其总时差，关键线路就会改变，相应总工期就会被拖延。进度控制原理如我们的观点：进度控制其实就是PDCA的循环过程，P :英文plan的首位字母，意为计划：D:英文do的首位字母，意为执行实施计划：C：英文check的首位字母，意为检查进度进展收集数据，将检查的结果与计划比较，发现是否存在的问题：A：英文:action的首位字母，意为处理，即对发现的问题及时采取措施加以修正。项目进度控制原理如图1制定基准计划（进度 预算）开始项目每个报告期收集项目实际进度的数据将项目变更融入进度计划计算更新后的项目进度，预算和预测分析当前状况并与进度计划进行比较采取纠正措施识别纠正措施和协调相关变化等待，直到进入下一个报告期 图1工程项目进度管理需要做好的工作我认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。工程前期对现场的实地调查以及与乡镇政府、当地居民的充分沟通与良好关系，是项 目成功的保证进度计划管理体系的贯彻途径 每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会。各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会， 必要时召开有关进度问题的专题会议。 2建立沟通渠道 各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排：除睡觉时间外必须能随时取得联系。 各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表。 各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。 合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。工程项目进度管理的方法施工项目进度比较分析与计划调整时施工项目进度控制的主要环节。其中施工项目进度比较时调整的基础。常用的方法有一些几种：横道图比较法横道图又称甘特图，是1912年首先由甘特提出的制定进度的一种工具和方法，它以一段横向线条表示一项工作，横道的长度代表活动的工期，通过横向线条在带有时间坐标中的位置来表示各项工作的起始，结束时间和各工作的先后顺序，甘特图除了用于制定项目进度计划，向上级和客户汇报项目进度之外，还可以作为一种项目进度控制的主要工具，通过对项目的机会和实际进度进行对比，及时发现项目实施中的偏差，促使项目组采取适当措施进行补救，以保证项目按照原定计划进度执行，用横道图编制施工进度计划，指导施工的实施。已是人们常用的，很熟悉的方法。他简明形象和直观，编制方法简单，使用方便。横道图记录比较法，是把在项目施工检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。根据施工项目施工中各项工作的速度不一定相同，以及进度控制要求和提供的进度信息部同，可以采用以下几种方法：匀速施工横道图比较法：匀速施工是指施工项目中，每项工作的施工进展速度都是匀速的，即在单位时间内完成的任务量都是相等的，累计完成的任务量与时间成直线变化。双比例单侧横道图比较法：匀速施工横道图比较法，只适用施工进展速度是不变的情况下的施工实际进度与计划进度之间的比较。当工作在不同的单位时间里德进展速度不同时，累计完成的任务量与时间的关系部是成直线变化的。按匀速施工横道图比较法绘制的实际进度涂黑粗线，不能反映实际进度与计划进度完成任务了的比较情况。这种情况的进度比较可以采用双比例单侧横道图比较法。双比例单侧横道图比较法是适用于工作的进度按便是进展的情况下，工作实际进度与计划进度进行比较的一种方法。它是在表示工作实际进度的涂黑粗线同时，在表上标出某对应时刻完成任务的累计百分比，将该百分比与同时刻计划完成任务累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系的一种方法。双比例双侧横道图比较法，也是适用于工作进度按变速进展的情况，工作实际进度与计划进度进行比较的一种方法。它是双比例单侧横道图比较法的改进和发展，它是将表示工作实际进度的涂黑粗线，按着检查的期间和完成的累计百分比交替地绘制在计划横道线上下两面，其长度表示该实际内完成的任务量。工作的实际完成累计百分比标与横道线的下面的检查日期处，通过两个上下相对的百分比相比较，判断该工作的实际进度与计划进度之间的关系。这种比较方法从个阶段的涂黑粗线的长度看出期间实际完成的任务量及其本期间的实际进度与计划进度之间关系。图前瞻计划及周执行计划的编制流程 大型施工项目进度计划精准控制基于学习曲线的进度计划追踪、分析与控制31建筑工程学习曲线概念及模型图建筑工程施工学习曲线学习曲线概述在建筑工程的建造中，存在“学习效应”，即在工序建造的“重复性”工作中，随着工作经验的积累，工作效率 就会逐渐提高，单位工程量的作业时间和成本会随累计工程量增加而不断下降，如图 所示 学习曲线对筑工程工序工期或者成本的预测是在工程进行到一定时期后，对各时段的累计工程量和累计平均作业时间、累计平均作业成本进行统计，并建立它们之间的函数关系，从而预测完成全部工程所需作业时间（成本）和剩余工程尚需作业时间（成本）的一种方法学习曲线模型根据图 所示的学习曲线，对某一施工工序来说，设作业总时间或成本为L，则L y x ax b （）设A a，X x，Y L，则有：Y A bX （）学习曲线参数求解在建筑施工过程中，因累计工程量和累计工时（成本） 的变化，可以收集多组工程实际数据，求解参数a 和b，从而根据（） 式对将来建造工期或者完成成本进行预测另外，可对线性回归的显著性进行检验，r 的绝对值越大，说明X 与Y 的相关性就越强，预测效果就越好r 可以用下式求解， 西安建筑科技大学学报（自然科学版）第 卷r ni （Xi X）（Yi Y）ni （Xi X） ni （Yi Y）（）工期或成本的追踪预测将追踪学习计算出的参数a 和b 代入式（）可求解出完成该工程的累计作业时间或者成本32学习曲线对大型施工项目进度的追踪、学习与控制在进度计划执行过程中，对周计划进行追踪、统计，并预测完成该计划的工期和成本，并与计划工期、成本进行比较，找出偏差，为各层决策者提供科学的决策依据，并从组织、管理、经济和技术的角度提出科学的建议和措施，实现计划实施的科学性和有效性，确保整个项目总进度计划的实现（） 对进度计划的追踪、统计、学习与控制对最小单元的周计划的累计作业工程量、累计作业成本、累计作业时间（扣除非作业时间）进行统计，并逐层向上汇总，并对某一工序执行完成所需要的时间、成本进行预测，实时动态地调整下周计划、前瞻计划，甚至分部分项进度计划例如，某一工序计划完成时间是 ，对其建造过程进行追踪，从第一天到第六天都正常施工，完成的工程量分别为 、 、 、 、 、 ，采用学习曲线模型进行模拟回归，结果如表 所示表该工序执行情况线性回归表 - a b - 通过表，可知：A ， b ；相关系数r 为，说明X 与Y 高度相关；且F F （，） ，表明X 与Y 回归显著故，a A ，则预测方程为：y 畅 x 畅 ，因此完成该工程作业总时间为：畅 畅 畅，故还需要 的时间可完成该工作，且比计划工期 延长 ，需要加快进度的控制，才能防止进度的拖延因此需要对下周的进度计划进行相应的调整，且可能会对下一月度的进度产生影响（） 以项目为最基本的统计单位，逐层向分子公司、公司的统计各阶段性计划以项目、统计时段（月度、季度以及年度）作为基本的统计单位，对周计划完成情况进行统计，逐层向分子公司、公司进行汇总，并与相应的前瞻计划进行比较，判断进度是否拖延若进度拖延，则制定科学的进度计划补救措施；若进度计划超前，如何制定在保证进度计划下，降低成本、提高质量的策略_施工进度计划的调整分析进度偏差的影响通过前述的进度比较方法，当判断出现进度偏差时，应当分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。分析进度偏差的工作是否为关键工作若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差值与总是差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。分析进度偏差是否大于总时差，若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施，若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。分析进度偏差是否大于自由时差，若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整，应根据后续工作充分影响的程度而定；若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，因此，原进度计划可以不作调整。经过如此分析，进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以便确定采取调整措施，获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。施工项目进度计划的调整方法在对实施的进度计划分析的基础上，应确定调整原计划的方法，一般主要有以下两种：改变某些工作间的逻辑关系，若检查的实际施工进度产生的偏差影响了宗工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的又关工作之间的逻辑关系达到缩短工期的目的。缩短某些工作的持续时间这种方法是不改变工作之间的逻辑关系，而是缩短某些工作的持续时间，而使得施工进度加快，并保证实现计划工期的方法。这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作。同时，这些工作又是可压缩持续时间的工作。这种方法实际上就是网络计划优化中的工期优化方法和工期与成本优化的方法。修正纠偏在工程进展中，我们不断地收集实际数据，定时与目标计划值作比较，发现偏差，及时采取纠偏措施，纠偏措施一般有以下四种：进度目标控制的组织措施、进度目标控制的管理措施、进度目标控制的经济措施、进度目标控制的技术措施。 就在收集数据检查，出现的两种情况，采取纠正措施的尺度有所不同。 第一种情况是最理想的，实际中很难遇到，此种情况不必调整，坚持收集数据，进行监控。采取组织措施，建立健全项目的组织体系，在项目组织体系中专门设立项目进度控制管理岗位，设专人负责进度控制工作。采取管理措施，在理顺组织体系的前提下，科学和严谨的管理就显得十分重要。第二种情况，总进度目标实际值不会超过计划目标，而各分目标有部分超过计划目标，但所占比例很小， 此情况也是较理想的， 但必须随时监控， 并对超计划部分分目标进行纠偏，否则偏差会越来越大，最终会影响总目标的实现。第三种情况是最不理想的，总进度目标超过计划目标，这种情况处理需要谨慎分析。总结参考文献：周健临，管理学，上海：上海财经大学出版社，1996年。齐宝库工程项目管理大连：大连理工大学出版社，1999。李忠富，建筑施工组织与管理北京：机械工业出版社 2007.5张厚先，王志清，建筑施工技术 北京：机械工业出版社 2008.3 =9