企业驱动执行力的四大工具PPT课件.pptx

第一，“目标驱动”类工具。这是任何领导者都不能含糊的工具。你必须在适当的时候向下属清楚地表达你所期望的目标或者结果。这方面，许多传统的方法已经被普遍采纳，比如年度预算、季度销售计划、项目投资最低接受的受益率(hurdlerate)等。当然，在非经营类方面，也有大量的“目标驱动”类工具可以采用，如员工在某类技1能岗位的资质“达标率”、年度培训“人天或人时数”、集中采购成本优化指标，等等。这一类工具的使用，是管理的基本要求，也是保证执行力的重要开端。当然，目标类工具通常要给出按时间、按区域等划分的子目标，或者说阶段性进展的“里程碑目标”(milestones)。你或许觉得这是个相当简单的工具，但经验告诉我们，这方面常常出现五花八门的错误。有的管理者有关目标的描述用词太大、太空，诸如“大20c78f2e 宝运莱 幅度提升满意度”、“发挥内部部门协同效应”，但真正的含义只有领导自己知道，下属无所适从。有的管理者把“目标”和“考核指标”混为一谈，“目标”多达十几个，大大削弱了下属对目标理解的清晰度，不明白你到底想要什么，哪些是你最想要的，哪些是绝对不能让步的。另外，目标驱动类工具的使用，强调下属和的主3动进取精神和创新能力。当这个层次的人员的素质和能力欠佳时，领导者必须结合使用其他类工具，比如下面介绍的“流程类”和“规则类”工具，以确保执行力的到位。第二个可以运用的是“流程驱动”类管理工具。所谓流程驱动，就是通过强调的每一个关键步骤的执行必须按规矩出牌，依次统一下属的行为，进而40c78f2e 宝运莱 实现目标。企业(尤其是大型企业)中，流程并不缺乏，小到出差打的票据的报销流程，大到新产品的商业化推广流程，各类流程充斥耳边。这不是我要讲的“流程驱动”。我想说的是企业高管必须清楚地意识到：哪些重大依赖流程来完成更合适?有时，它可能是实现你想要的目标的唯一有效手段。这里，我们举一个电信运营商销售的实际例子。5泛太平洋管理研究中心近三年来帮助过多家省级运营商实施“网格化”销售管理的战略。所谓“网格化”，就是把某个区域的市场按照居民楼群、社区、农贸市场、集市、校园、街道、商圈等不同形态的聚集地，重新划分成销售的“格子”，实现在每个格子有专人或专门的负责销售和服务。对一个人口几百万的城市或者一个几千万人口的省份而言，这是一个浩大的销售网络。每个网格经理必须按照规定的流程每周、每60c78f2e 宝运莱 月提交网格内的动态数据，在无需知道(也无法知道)网格经理的每天具体行为的情况下，依靠数据收集的流程就基本可以掌控网格销售的效率和业绩。另外，再结合第三方机构独立抽查数据的取样，可以修正网格经理的信息误差。试想，如果一个网格经理连他所管辖的格子内的居民数变化、商贸集市频次改变、交费点服务质量变化等都说不清楚，他的销售业绩会好吗?绩效考核、奖惩措施又有何用?因此，在网格化销7售的战略实施中，采用流程驱动网格经理的销售行为，就成为最佳的选择。流程驱动类的工具在历史上已经累积了很多。比如，“流程再造”就是试图通过重新升级设计或简化设计原来企业内的某些业务流程，及时适应新市场环境的要求。再比如，“服务利润链”也是通过对(诸如商业银行、保险、场所等的)服务流程的重新设计，80c78f2e 宝运莱 更好地反映新战略的要求。使用流程驱动类工具时，要注意的是流程宜简不宜繁，宜外不宜内。什么是“宜外不宜内”?就是检验流程的标准必须是：是否提升的满意度，是否提升销售业绩，是否提升企业品牌。我见过的最糟糕的例子是，一家商业银行为了贯彻所谓“风险控制”策略，把原来的信贷审核流程设计得更精细，不但内部成本大幅上升，外部的贷款申请批准周期也从过去的两天变成十个日!9第三个是“规则驱动”类工具。顾名思义，规则驱动类工具就是要求下属照章办事，遵从企业章法。让我们还是以上面的“网格化销售”案例为例。网格经理的销售和服务行为是通过“流程驱动”来实现的，但诸如仪表、形象等，则是通过明确的“规定”来做到的。比如，网格经理必须佩戴统一的胸牌和穿着统一的制服，对销售技能的达标，100c78f2e 宝运莱 也是按规定考试完成级别认证，才能享有对应的职称和待遇。现代企业里有大量的规则类工具。比如，员工日常行为管理基本靠一本“员工手册”，就可以覆盖 80%的要求;打卡上下班考勤制度、知识产权类产品复制和外出携带的登记制、内部财务管理制度等，都有效地解决了相当一部分企业的内控风险。在泛太平洋管理研究中心，至上的原则要求，去11端开会必须遵守“双十原则”，即必须提前十分钟到会，会后比晚十分钟离开;“无天气原则”要求泛太平洋的师没有任何“天太热”和“天太冷”的理由摘掉领带或脱下西装。企业高管们必须认识到，“规则驱动”类的管理工具不是指名目繁多的各类规章制度，而是从战略的高度来判断哪些规则(或制度)从业务形态和战略要120c78f2e 宝运莱 求上最适合用“规则”来驱动执行力。一个食品制造，从供应商关系、原材料选用和检疫，到生产的每一个环节，再到包装、封存和第三方长途保温车的运输，任何一个环节的错误，都将直接影响多年建立的品牌。这个当然有一系列的业务流程，但“规则驱动”，或者说规章制度，作为硬性的标准，应当成为该最重要的管理工具。13最后一个是“文化驱动”类工具。企业文化的核心是企业的价值观。一个优秀的企业，它的企业文化就像空气，弥漫在企业的所有角落，也催生各类有益的情操和行为。仍旧以上面的“网格化销售”案例为例。一个省级通信运营商在全省的“网格经理”有 1,500 多人，分布在十多个地市。要做到服务至上、至上，经理时140c78f2e 宝运莱 常需要超时加班和处理一些规则和流程规定之外的事情。有的经理甚至不惜花自己的钱请喝茶，步行至偏僻村庄受理业务。这个企业的价值观中，“做一项有意义的”、“做一个有意义的人”、“做一个持续成长的人”等，深深根植于经理的心中。同样，在许多成功的企业里，管理者充分运用了“榜样的力量”、“学习和成长的进阶”、“美好未来向15往”、“责任公民和使命员工”等各种不同文化驱动、价值驱动的工具，有形和无形地提升了企业的战略执行力。然而，有些企业的管理者对文化驱动类工具的使用是存在误区的。比较典型的错误，是过于放大企业文化的重要性，认为企业的许多事情通过建立适当的企业文化就可以解决。这是个比较严重的错误认识。160c78f2e 宝运莱 当企业遭遇恶劣的外部竞争环境或经营困难的时候，优秀员工的流失是不可避免的，指望企业文化留住他们，让他们“爱厂如家”，勒紧腰带忠诚于企业，实属少数人能做到。没有一个强有力的盈利模式和业务战略，企业很难依靠文化回天。另外一个误区，是管理者认为企业的文化环境或价值观体系涵盖得越全越好，导致企业没有一个清晰的“文化定位”。你能告诉我，某个企业提倡的“创新、合作、勤奋、服务、17效益、和谐”的核心价值观是什么吗?事实上，许多成功企业的价值体系高度聚焦。苹果的“创新”、沃尔玛的“成本意识”、丽思卡尔顿酒店的“上帝般服务”、亚马逊电商的“快捷和靠得住”等都证明，既简单上口又能帮助员工落实到行动中的价值观最有效。多年来，中国企业在文化驱动类工具的使用上远180c78f2e 宝运莱 远多于西方企业，这可能与中华民族特有的“仁、义、礼、智、信”价值体系的影响有关。我们的企业家还是讲究“和为贵”，能“两全”的就尽量成就其美。西方企业的高管在使用文化驱动类工具时，更多的是与企业的业务战略结合。也就是说，文化要服务于企业的发展战略。在企业文化的研究中，目前对此尚没有明确的结论。我个人觉得，从人性出发来看待文化类工具的应用，本质上是一致的，没有多大必要去区19分中西方企业的不同侧重。20