班组长培训.1ppt课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,班组建设与班组长管理实战,1,.,课程说明,第一讲 班组长的使命与职责,第二讲 团队文化与班组建设,第三讲 现场生产管理,第四讲 现场质量管理,第五讲 现场物料管理,第六讲 班组设备管理,第七讲 班组现场改善,第八讲 如何进行员工教育培训,第九讲 如何进行沟通与协调人际关系,第十讲 现场人员管理,2,.,第一讲 班组长的使命与职责,第一节 班组长的管理水平现状,第二节 班组长的地位界定,第三节 班组长对三个阶层人员不同立场,第四节 班组长的工作艺术与特点,第五节 班组长的管理艺术,第六讲 班组长的工作使命,第七讲 班组长的工作职责,第八讲 班组长的综合素质,3,.,第一节 班组长的管理水平现状,生产技术型,(对待设备的方法对待人),盲目执行型,(态度强硬官僚作风),大撒把型,(得过且过缺乏责任),劳动模范型,(勤恳务实缺乏领导),哥们儿义气型,(感情用事缺乏原则),4,.,第二节 班组长的地位界定,在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。,经营层,管理层,督导层,执行层,金领,白领,灰领,蓝领,5,.,第三节 班组长对三个阶层人员的不同立场,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话,;,面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话,;,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话,.,6,.,领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。,监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。,传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。,协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。,训练者：给予部署必要的训练和指导。,执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。,调配者：对企业资源以合理的调配利用。,支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。,好部署：善待上级，履行应尽的责任。,第四节 班组长的工作艺术与特点,7,.,第五节 班组长的管理艺术,计划,组织,沟通,控制,决策,8,.,第六节 班组长的工作使命,高质量,高效率,低成本,好安全,精团队,9,.,第七节 班组长的工作职责,1、劳务管理,人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等属于劳务管理。,2、生产管理,生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。,3、辅助上级,班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。,10,.,假如每天的作息时间为：8：0017：00，12：0013：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：,时 间 怎么做,7：558：00,准备阶段,开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。,清洁四周环境。,开通办公设备。,调节精神，使之处于最佳状态。,8：008：05,开早会，安排,事项,简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。,当天的生产安排，注意事项。,生产外的事项联络大家。,留意每一个人的精神状况。,8：058：10,确认生产,是否开始,下达生产任务。,确认作业人员是否进入岗位，开始生产。,设备、夹具是否按要求进行了点检。,材料是否准备就绪。,11,.,（,接上）,8：1017：15,随机确认,作业品质,作业与作业指导书的品质是否相一致。,抽检510台，确认是否符合要求。,监督质量记录表有无按要求记录。,监督新员工的作业质量是否OK。,改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。,开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。,统计改善实际，向上级报告。,8：1017：15,随机确认,材料库存,调整单品，部件的库存到适中。,严格遵守先来先用的原则。,不良品、返修品按识别规定区分开来。,8：1017：15,随机处理,不良品,分清自责、他责。,按规定的途径、时间处理完毕。,做好不良品报告单上报。,严防不良品流至后工序。,必要时，通力合作来处理。,12,.,（接上）,8：1017：15,确保中途进度,达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。,质量达不到标准时，及时对策。,作业工时高于目标时，立即挽救。,准时完成各种试做。,生产实绩可见化，情报共享,8：1017：15,随机推行5S活动,率先遵守5S规定，检查部下执行情况。,结合实际，加大对修养的再指导。,17：1517：25,确认生产结束,投入与产出数是否相符。,安排加班事项。,作业台、生产线上有无滞留物。,填写生产日报表。,清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、,防水、防鼠、防盗）,做好第二天的准备工作。,关闭所有电源。,锁上现场大门。,13,.,第八节 班组长的综合素质,专业能力,解决问题的能力,组织能力,交流/交际的能力,倾听的能力,幽默的能力,激励的能力,培养能力,控制情绪的能力,自我约束的能力,概念化能力,14,.,第二讲 团队文化与班组建设,第一节 团队文化,第二节 班组建设,15,.,第一节 团队文化,1、何谓团队,团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。,16,.,2、打造团队文化,一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。,二、形成让员工决定班组编制的制度。,三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。,四、培育敬业员工,五、以员工为中心的“群众性管理”,17,.,3,、团队角色分类,创新者,信息者,监督者,凝聚着,完美主义者,18,.,4、成功团队的特征,清晰的目标,互补的技能,相互的信任与合作,高昂的士气,良好的沟通,有力的支持,19,.,第二节 班组建设,1、组织建设的保证条件,2、班组组织建设,3、班组制度建设,20,.,1、组织建设的保证条件,一、垂直指挥,二、横向联系,21,.,一、垂直指挥（逐级指挥的原则）,避免越级指挥,避免双头指挥,管理思想,上级对下级可以越级检查；但不能越级下命令。,下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。,22,.,二、横向联系（流程化原则）,进度协调,设备协调,材料协调,任务协调,人员协调,工艺协调,品质协调,时间协调,23,.,2、班组组织建设,一、无论班组大小都要建立的原则,二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”,24,.,一、无论班组大小都要建立的原则,班组“三大小组长”（专职或兼职）,1、生产小组长,2、质量小组长,3、成本核算小组长,班组“六大员”（专职或兼职）,1、工艺技术员,2、质量检验员,3、核算统计员,4、设备安全员,5、材料管理员,6、生活卫生员,25,.,二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”,1、建立班组内23人的机动部队,对于人数较多的制造现场，班组长培养23人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。,26,.,员工第二专长或第三专长的培养,培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果,!,27,.,2、建立职务代理人制度,当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手,建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须,指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自,动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了,员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组,长职务代理人，既公平又合理。,28,.,3、班组制度建设,晨会制度,月初计划制度,月中控制制度,月末总结制度,交接班制度,巡回检查制度,岗位练兵制度,安全文明生产制度,班组经济责任制,29,.,第三讲 现场生产管理,第一节 班前计划,第二节 班中控制,第三节 班后总结,30,.,第一节 班前计划,1、,班组长在生产准备中的任务,2、班前交接管理,3、班前会管理,4、生产派工艺术,31,.,1、,班组长在生产准备中的任务,分解中日程计划并制定生产计划。,细化作业指导书与培训员工。,预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。,生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。,人员岗位的安排和产能设定。,物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。,32,.,2、,班前交接管理,遵守三不交原则,遵守二不离开原则,遵守三不接原则,1、交接者未到不交班；,2、接班者没签字不交班；,3、事故没有处理完不交班,。,1、班后会不开不离开车间；,2、事故分析会未开完不离开车间。,1、岗位检查不合格不接班；,2、事故没有处理完不接班；,3、交班者不在不接班。,33,.,交班管理,一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；,检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；,认真做好原始记录；,搞好工作场地卫生清洁；,接班者到岗后，交班人员说明清楚。,34,.,接班管理,接班人员必须提前30分钟到岗；,到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；,提前15分钟召开班前会；,没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；,接班者到岗后，交班人员要说明情况。,35,.,3、班前会管理,交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。,与会人员穿戴整齐。,提前15分钟点名。,交班值班班长介绍上班的情况。,各岗位汇报班前检查情况。,接班班长安排工作。,车间领导具体指示。,36,.,4、,生产派工艺术,平衡员工,实施“假想敌人”机制,ABC员工分类,37,.,第二节 班中控制,生产作业计划与生产实际的差距分析与控制；,计划调整对人员、设备及其他方面的影响；,人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；,员工的工作效率、新老员工技能比较与调度；,缺料，设备故障等引起的停产时间；,不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；,零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；,生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突；,是否加班事宜、谁加班加班多长时间；,方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。,38,.,第三节 班后总结,当班完成后总结,班后会的管理,39,.,1、,当班完成后的总结,一、班组长主持,二、班组成员分别介绍,三、分别介绍：,人员投入,工资投入,材料成本,品质问题,工艺问题,人均日产,合格率,四、当班优秀员工评比,40,.,2、,班后会的管理,交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；,岗位交班后准时召开班后会；,各岗位人员介绍本班情况；,值班班长要进行综合发言；,车间主管具体指示。,41,.,第四讲 现场质量管理,第一节 质量在工作中的误区,第二节 让员工第一次做对,第三节 设置检验员的理由与职责,第四节 三按,第五节 三检制,第六节 三不政策,42,.,第一节 质量在工作中的误区,只能做产品，却不能保证产品；,企业中员工恐吓检验员的事情；,成群结队的检验员；,只有事后控制，没有事前预防；,企业“片警式”员工,43,.,第二节 让员工第一次做对,员工质量意识的再造,防呆纠错能力的培养,44,.,第三节 设置检验员的理由与职责,员工犯错误的时候,产品技术上的缺陷,检验员的两个职责,45,.,第四节 三按,按工艺,按图纸,按标准,46,.,第五节 三检制,员工自主检验,工序之间互检,检验员过程抽检与巡检,47,.,第六节 三不政策,不制造不良品,不流出不良品,不接受不良品,48,.,第五讲 现场物料管理,第一节 物料管理的“三不原则”,第二节 现场物料的定义,第三节 现场物料的分类,第四节 在制品与生产线的盘点,第五节 “好的”仓库要做到,49,.,第一节 物料管理的“三不原则”,不断料,不呆料,不囤料,50,.,第二节 现场物料的定义,原材料,直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。,包装材料,使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。,如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、,保证书、赠品、印章、数字章、油墨,保养维修物料,使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种,物料，如机油、柴油、抹布、皮带,半成品,各单位完成暂存现场的半成品、组件等。,成品,制造现场完成的成品尚未检查或入库者。,51,.,第三节 现场物料的分类,A类物料,B类物料,C类物料,金额占总物料金额的70%,种类占总物料种类的10%,金额占总物料金额的20%,种类占总物料种类的20%,金额占总物料金额的10%,种类占总物料种类的70%,52,.,第四节 在制品与生产线的盘点,生产线,盘点,完成品,半成品,在工品,不良品,节余料,断码料,不良料,损耗料,53,.,第五节 “好的”仓库要做到,平面规划合理；靠近车间现场。,立体储存空间；通道照明光亮。,防水防火预防；防压防盗周详。,包装标识规范；验点程序正常。,依序摆放整齐；卡物保持一样。,发领提前准备；缺料马上补上。,呆料及时处理；避免空间乱脏。,盘点日日彻底；5 S 活动经常。,54,.,第六讲 现场设备管理,第一节 保养永远比维修更重要,第二节 设备优化才是高效率,第三节 TPM-全面胜出保全,55,.,第一节 保养永远比维修更重要,1、,传统的设备管理思想,2、现代的设备管理思想,3、设备的“三级保养”,56,.,设备的“三级保养”,一级保养操作人员负责,二级保养班组长负责,三级保养设备管理部门负责,57,.,一级保养操作人员负责,每日工作前检查：,a.,将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；,b.,不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；,c.,润滑系统是否足够；,d.,各部位螺丝是否松动；,e.,空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,58,.,工作中：,a.,不得超越设备性能范围外的工作；,b.,因故离开机器时应请人照看或停机；,c.,注意运转情况，有否异常声音、振动、,松动等情况；,d.,轴承或滑动部位有无发烫现象；,e.,油路系统畅通与否；,f.,注意加工物的优劣，以决定是否停机；,g.,发现不良，应立即报告。,59,.,工作后：,a.,取下工作物,;,b.,清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境,;,c.,检视设备各部位是否正常,;,d.,工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置,;,e.,擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,60,.,二级保养班组长负责,督促一级保养人员并指导；,特殊部位的润滑及定期换油；,突发故障的排除及精度的调整；,一级保养人员异常报告的处理；,机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；,每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；,新设备的安装与试用。,61,.,三级保养设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。,做定期保养日程，定期保养实施精度校正。,协助二级保养人员的请求。,委托外部、专家修理、保养,62,.,第二节 设备优化才是高效率,由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。,U,型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。,63,.,第三节 TPM-全面生产保全,T：Total(全员参与）,P：Productive（生产性）,M：Maintenance（保全）,全员参加的生产性保全活动,指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理,部门在内的所有部门，,从最高管理层到一线员,工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生,产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，,挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率,企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型,企业。,64,.,第七讲 班组现场改善,第一节 卓越现场的标志,第二节 卓越现场的目标,第三节 改善比管理更重要,第四节 5S管理,第五节 成功推行5S管理,第六节 看板管理,第七节 目视管理,65,.,第一节 卓越现场的标志,规范,整洁,有序,快捷,66,.,第二节 卓越现场的目标,让客户满意,让员工开心,67,.,第三节 改善比管理更重要,一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯错误与方法的，同时不给员工提供一个犯错误的机会与条件。,68,.,5S口诀,只有整理没整顿,物品真难找得到;,只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟;,整理整顿没清扫,物品使用不可靠;,3S之效果怎保证?清洁出来献一招;,标准作业练素养,安全生产最重要;,日积月累勤改善,公司管理水平高.,69,.,6S推行口号,工作效率想提高,整理整顿先做好.,清扫清洁大家做,安全环境真不错.,培养良好素养,营造团队力量.,全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起.,70,.,5S的来源与6S的管理,5S活动源于日本，它指的是在生产,现场中，对材料、设备、人员等生,产要素进行相应的“整理、整顿、清,扫、清洁、素养”等活动，为其他管,理活动的开展打下良好的基础，它,是日本产品在二战后品质得以提升，,并行销全世界的一大法宝,。,由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。,71,.,第四节 5S管理,整理：区分要用与不用的物品，不用的坚 决清离现场，只保 留要用的。,整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。,清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。,清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。,素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。,72,.,推行5S活动失败的要因,高层不支持；,中层不配合；,基层抵制；,干劲不足；,心血来潮，无计划，形式上模仿；,缺少系统性概念；,评分标准不明；,主办人员经验不足；,未开展各种竞赛活动维持气氛；,未用看板使结果月月见报；,未定目标；,没有不断的修正和检讨。,73,.,第五节 成功推行5S管理,成立,5S,活动推行委员会；,军体化训练；,礼仪训练；,5S,活动宣传造势；,5S,活动试点推行；,5S,活动与企业文化相融；,5S,活动业余文化生活繁荣。,74,.,第六节 看板管理,就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是卓越现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.,75,.,看板内容,质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善目标.不合格品的实物应当陈列出来,给所有的员工看.,成本信息:生产能力数值,趋势图及目标.,交货期信息:每日生产图表.,机器故障数值,趋势图及目标.,设备综合效率.,品管圈活动.,76,.,第七节 目视管理,目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法.,由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生:,Q(,品质,):,异常及问题的浮现化,C(,成本,):,浪费,不均,不合理浮显化,D(,交期,):,延误及进度状况明确化,S(,安全,):,标示出事故次数及灾害状况以强化意识,M(,士气,):,团队意识和人员合作态度信念,化,77,.,目视管理实施要点,设定工作现场目标,从,5S,开始,彻底做好物品放置方法的标示,物流和人流去向明确,基准要明确化标示,异常状态的警告及标示,78,.,第八讲,如何进行员工教育培训,1,、培训价值取向分析,2,、最值得教育培训是什么,3,、,1,加,1,教育培训是什么,4,、现场指导与岗位练兵,79,.,1、培训价值取向分析,“野蛮制造”来源于“我行我素”的员工,“边学边干”与“先学后干”,一个完美的产品来自于两个结构：“员工正确的思想与员工熟练的技能”,80,.,2、最值得教育培训是什么,思想,观念,责任,使命,81,.,3、1加1教育培训是什么,简单,细致,量化,82,.,4、现场指导与岗位练兵,单兵教练,员工技能ABC,“五星员工”与“首席员工”,83,.,第九讲,如何进行沟通与协调人际关系,第一节 沟通与处理人际关系,第二节 了解上级的期望与了解下级的期望,84,.,1、沟通处理人际关系,1、,如何进行车间组织协调,2、如何与管理人员沟通协调,3、如何与上级沟通协调,4、如何提高说服能力,5、如何处理与员工与管理人员之间的冲突,85,.,2、沟通的形式,垂直沟通,横向沟通,86,.,3、有效沟通的重点,正确地回应对方的话语,注意沟通过程的态度,听话的要点：,a,、细听对方说话,;,b,、要察知对方心情,;,c,、要适当地随声附和,;,d,、做适当的发问而对疑问之点要问到明白,;,e,、要留心勿伤及自尊心。,讲话的要点：,a,、,说话目的明确清楚,;,b,、说话时要向对方表示你是好意,;,c,、说话顺序,;,d,、以明白易懂的态度说话,;,e,、怀有自信谈话,f,、说话不一定要很高明，但不要遗漏重要内容,;,g,、不要唠叨重复同样内容。,87,.,4、沟通十大禁忌,不良口头禅,用过多的专业术语或夹杂英文,只顾表达自己的看法,用威胁的语气,易受环境干扰,忽略了确认不了的信息，表面上频频点头，,脑海中却茫然无序,只听自己想要听的,被第一印象及身份、地位左右,过度自我为中心,不信任对方,88,.,案例：测量自己的沟通能力,重要沟通技巧一览表,请评价你自己的表现并打分，把各项得分相加。,1=几乎没有；2=很少；3=有时；4=经常；5=大部分时间,完成以后，请你在擅长的三个选项旁画“+”，并在你认为有待改善的两个选项旁画“”。,89,.,作为一名现场管理人员，我,花时间与人沟通 1 2 3 4 5,遇到意见分歧时，能耐心倾听他人意见 1 2 3 4 5,询问别人来获得更多的信息 1 2 3 4 5,解释我对事情的理解 1 2 3 4 5,征询他人意见 1 2 3 4 5,即使他人持反对意见，也能表示认可 1 2 3 4 5,尊敬并不失尊严的对待别人 1 2 3 4 5,寻求大家都赞同的解决方法 1 2 3 4 5,贯彻我的承诺 1 2 3 4 5,坚持并确保积极地沟通 1 2 3 4 5,通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人 1 2 3 4 5,总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求 1 2 3 4 5,总分：小结：,6055 很好，你有出色的沟通技巧。请继续学习！,5444 好，你做的很多事情都是正确的，请注意，并继续学习！,44分以下 这是个改进的机会，下定决心，不断学习！,90,.,第二节 了解上级的期望 与了解下级的期望,1、“中庸”之道,2、永远服从于上级,3、办事要公道,4、关心部下,5、目标明确,6、准确发布命令,7、及时指导,8、需要荣誉,91,.,第十讲 现场人员管理,第一节 员工十大不足,第二节 根据人格类型进行管理,第三节 2/8原则与ABC对员工分析,第四节 刚性与柔性,第五节 用工与管理,第六节 以“德”服人、以“才”易人,92,.,第一节 员工的十大不足,一、知识不够用学而不多、用非所学,二、技能不熟练似懂非懂、不懂装懂,三、理解不深刻一知半解、不求甚解,四、责任心不强事不关己、高高挂起,五、心态不正常打工心态、斤斤计较,六、习惯不够好拖拖拉拉、糊里糊涂,七、意志不坚强知难必退、遇挫就撤,八、情绪不稳定大惊小怪、喜怒无常,九、方法不恰当行动不对、技巧缺乏,十、沟通不到位既不上报、也不交流,93,.,第二节 根据人格类型进行管理,指挥型员工,关系型员工,智力型员工,工兵型员工,94,.,第三节 2/8原则与ABC对员工分析,20%的ABC员工分析,80%的ABC员工分析,95,.,第四节 刚性与柔性,刚性-制度化,柔性-人性化,96,.,第五节 用工与管理,阶梯式用工,动态式管理,97,.,第六节 以“德”服人、以“才”易人,力服（被迫服从）,才服（理智服从）,德服（心服口服）,98,.,谢谢合作!,99,.,