建筑工程中的班组长培训课件.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,主讲：王忠良,现场、现物、现实,班组长日常管理,一、班组长的重要性,三、班组长基本的日常工作,四、生产过程中的核心业务,五、车间目标管理,二、班组长的基本技能,课程内容,一、班组长的重要性,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。,拿破仑,1,、班组长所处的位置：,现场的中心,相关部门,现场管理者,上司,同事,成果，结果,认可，价值,员工,制造技术,设备技术,品质保证,计划员,调度,工务,（水电气）,总务,（宿舍、食堂）,人事行政,安全办,TPM,室,2,、现场的问题及需要进行的指导,T.W.I.,作业指导,Job Instruction,员工对业务,不知道,不能做,不熟悉,人际关系管理,Job Relations,对现场的人际关系,不能敞开心扉,不够融洽,有苦恼,安全作业,Job Safety,安全作业管理,危险,安全意识淡薄,不遵守安全规定,作业改善,Job Methods,作业方法或成果,不好,不容易,讨厌,我们需要优秀的班长,3,、班组长管理角色认知,（,3-1,）几种对班组长角色的认知,生产技术型,盲目执行型,哥们儿义气型,大撒把型,劳动模范型,(3-2),现场管理者的定义,管理能创造更多价值的,“,现场,”,的负责人,有权利和责任直接指挥和控制的人,通过对部下的管理来创出成果的人,指导作业或分配业务的人,3,、班组长管理角色认知,有部下的人,通过部下达成业务目标的人,3,、班组长管理角色认知,了解自己的权力义务,了解上司的期望,了解下级对自己的期望,1.,办事公道,2.,关心部下,3.,目标明确,4.,命令准确,5.,胸怀宽广,二、班组长的基本技能,二、出色的专门知识或技术,三、一定的见识,一、足够的管理技能,（,1,）管理理念,（,2,）管理方法,（,3,）处理人际关系的能力,班组长必备的条件,班组长应具备的管理技能,1.,管理理念,管理在企业中的作用,效率和效果的关系,2.,管理方法,管理过程,标准化和“例外”管理,面对问题的“,T”,型思维,作一名领导型的管理者,3.,处理,人际关系的,如何激励下属,有效沟通的技巧,1,、管理理念,1,、管理理念（,1,）,管理在企业中的作用,企业,资源,产品,服务,输入,输出,2,、管理理念（,2,）,正确地做事和做正确的事,效率和效果,追求高效率的前提是？,效率和效果：,2,、管理方法,2,、管理方法（,1,）,C,D,P,A,C,D,P,A,管理过程,P-Plan,D-Do,C-Check,A-Action,练习：,用,PDCA,管理循环制订上岗训练表,某装配加工企业生产岗位训练一般包括以下内容：,1.,作业指导书的阅读方法,2.,零部件的识别与拿取方法,3.,机种相异,4.,工装夹具的使用点检方法,5.,以前的异常、不良现象及对策说明,2,、管理方法（,2,）,让忙碌的你,“,轻松,”,起来！,标准化和例外管理,1,、下属能做的事都交给下属去做,3,、自己应把握,“,例外,”,的工作,2,、把自己的工作标准化后交给下属,面对问题的,“,T,”,型思维,现状把握,信息交流,报告汇总,情况说明,问题解决,2,、管理方法（,3,）,Man Machine Material Method Environment,What,Who,Where,When,Why,How,广度,深,度,4M1E,5W1H,2,、管理方法（,3,）,练习：,利用,“,T,”,型思维向上司报告一次在质量检查部门抽检时发现的问题。,作一名领导型的管理者,管理职能：,领导职能：,技术系统,社会心理系统,计划、组织、指挥、协调、控制,指引、影响、,带领,2,、管理方法（,4,）,领导的倾向,管理的倾向,做出正确的决策,寻找正确的方法,关注未来,关注现在,关注工作意识,关注执行工作,引起变化,保持稳定、稳中求变,制定政策和创造文化,制定程序和实施政策,建立情感纽带,客观公正，善用制度,运用个人魅力,使用位置权利,作一名领导型的管理者,2,、管理方法（,4,）,作一名领导型的管理者,领导者的影响力构成：,你的影响力来自于？,权力性：传统、职位、资历,非权力性：品格、才能、知识、感情,2,、管理方法（,4,）,3,、处理人际关系的能力,学会激励下属,满足其需要,激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。,未满足的需要,紧张,动机,行为,满足需要,3,、处理人际关系的能力（,1,）,学会激励下属,满足其需要,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,对管理者的启示？,3,、处理人际关系的能力（,1,）,学会激励下属,过程激励,设置目标的技巧,让激励持续下去,他（她）觉得公平吗？,3,、处理人际关系的能力（,1,）,有效沟通,重要性,假如我们这样沟通：,我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。,沟通不良带来的悲剧！,3,、处理人际关系的能力（,2,）,有效沟通,障碍在哪里,沟通的障碍来自：,过滤,语言,情绪,先入为主,3,、处理人际关系的能力（,2,）,有效沟通,沟通定律,黄金定律：,白金定律：,你想怎样被对待，就怎样对待别人。,以别人喜欢的方式去对待他们。,3,、处理人际关系的能力（,2,）,有效沟通,渠道和方法,沟通的途径,PARTY,电话,会议,面谈,通知,E-MAIL,沟通的方法：单向沟通和双向沟通,3,、处理人际关系的能力（,2,）,有效沟通,技巧,了解对方,基于事实,尊重对方,言辞适切,正视差异,寻求共同点,注意倾听,3,、处理人际关系的能力（,2,）,有效沟通,倾听的技巧,1.,使用目光接触,2.,展现赞许性的点头和恰当的面部表情,3.,避免分心的举动或手势,4.,提问,5.,复述,6.,避免打断,7.,不要多说,3,、处理人际关系的能力（,2,）,三、班组长的日常工作,1,、现场管理十大内容,人,机,料,法,环,管理对象,管理项目,Q,质 量,C,成 本,D,交货期,M,士 气,S,安 全,2,、日别管理内容,3,、周别管理内容,4,、月别管理内容,5.1,、管理者的产品,5.2,、育人之心,5.3,、部下培养的,4,种途径,5.4,、业务教导的,4,个步骤,5.5,、纠正不良行为的,4,个步骤,5.6,、巩固业绩的,4,个步骤,5,、日常工作中部下的培养,5.1,、管理者的产品,Management,管理者是有部下的人，,是通过部下达成目标的人。,管理就是通过,PDCA,循环达成目标。,管理者的产品是员工的行为,不良的行为源于不良的管理,主管与员工的关系,上下级,命令与服从,相对独立,上下级,业绩伙伴,合作,学习与成长,育人之心,5.2,、育人之心,部下培养,用时间,用技能,执行任务,等待命令,个人行动,做事,只看现在,用头脑,用才能,解决问题,自主管理,团队合作,做人,面向未来,管理就是让别人做好你想做的事,解放自己的最好方式，就是,5.3,、部下培养的四种途径,部下培养,部下培养是干部的工作内容之一。,部门培养的常用途径有：,OJT,专题,培训,委职,锻炼,业绩,辅导,TWI,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,业务教导,（,O,）了解部下,1,、基本情况,2,、性格,3,、能力,4,、优点、弱势,5,、适才适所与适所适才,5.4,、业务教导的四种步骤,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（一）学习准备,1,、使他平心静气,2,、告诉他将做何种工作,3,、掌握他对该项工作的了解程度,4,、创造使之乐于学习的气氛,5,、使他进入正确的位置,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（二）工作传授,1,、将主要的步骤讲给他听、,写给他看、做给他看；,2,、强调要点；,3,、清楚地、完整地、耐心地指导；,4,、不要超过他的理解能力。,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（三）试做,1,、让他一边试做，,一边说出主要步骤；,2,、帮他改正错误；,3,、再让他做一次，,同时说出要点；,4,、教到他确实理解位置。,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,（）了解部下,（一）学习准备,（二）工作传授,（三）试做,（四）检验,（四）检验,1,、让他开始工作，,指定协助他的人；,2,、经常检查，帮他改正错误；,3,、鼓励提问，必要时再指导,4,、逐步减少指导。,业务教导,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,对方没学会是因为我没教好。,任何事情没有反省就不会有进步！,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,Step,1,描述员工的工作行为,Step,2,描述行为的影响,Step,3,征求员工意见，,听取其对行为的解释,Step,4,将来如何改进,纠正员工行为,5.5,、纠正不良行为的四个步骤,例：某员工销售额上升,Step,1,指出其业绩大幅上升,%,Step,2,询问员工通过什么方式使销售额上升,（让员工有表达成绩、感受成就的机会）,Step,3,征求员工意见，,听取其成功之道,Step,4,探讨将来怎么办,表扬、巩固员工行为,5.6,、巩固业绩的四个步骤,业绩辅导,建立伙伴关系的有效途径,四、生产过程中核心业务,班长一天工作顺序表（例）,1,、早会,早会是基层管理的重要一环,要点：,A,、考勤,B,、工作安排,C,、重要事项传达,D,、营造正式工作的紧张气氛,内容：,A,、教导,50%,新产品、新方法的说明,标准化工作,品质异常及个人品质、效率的掌握,B,、理念,25%,工作教养,工作伦理,工作习惯,C,、目标,生产安排,工作目标,政令传达、市场反应,A,、生产进度的确认,:,实际进度,计划进度,=,？,B,、近期品质状况如何？,C,、是否有新型号（或试生产）？,2,、计划的确认,注意点：,A,、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。,B,、尽量减少型号转换。,(,或缩短切换时间）,C,、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。,3,、生产安排,4,、生产准备,（,1,）作业标准确认,注意,最新,一次修改履历,参照,最新,版一览表,必须使用,最新,的版本,挂在相应的工位吗？,是否容易看得到？,员工有无不明白的地方？,A,、整理,要点：,a,、要与不要指的是有无必要保留在现场,b,、“暂时”不用的也应移走,c,、实施红牌战略。,区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。,（,2,）,5S,状况如何？,B,、整顿,将,必要,的东西，放到,指定的地方,，,保持,一定的数量,，并做好,标识,。,a,、谁都能方便地找到、取用。,b,、实施看板战略，谁都能,c,、结合动作经济原则。,要点：,马上知道够不够用量。,C,、清扫,彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使,工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。,a,、不要留死角,b,、对设备而言是初期点检，是呵护,c,、寻找污染源并尽可能消除,d,、规定清扫的担当、工具、方法,D,、清洁,要点：,a,、目视化,一目了然，让问题无处藏身,b,、维持要靠标准化,c,、要有检查制度,保持整理、整顿、清扫阶段所达到,的成果，并将实施方法,标准化。,E,、素养,通过以上四阶段的实施、维持，培养员,工的遵守意识，养成良好的工作习惯。,a,、遵守的习惯要靠不断,的实际行动来养成,要点：,b,、工作礼仪的培养,设备、治工具,计测仪器,保养状态如何？,是否按规定条件操作？,能否正常运转（使用）？,在校正期限内吗？,精度如何？测试加以确认,（,3,）点检设备、治工具、计测仪器,数量是否在合理范围内？,材料（零部件）是否按物料清单出库？,按要求摆放在指定的地方吗？,提示：生产线区域内只能按,5S,核对表,的要求存放一定数量的材料,其余的材料放置在,待投入区,（,4,）材料（零部件）确认,有无变更指示书,有无特别指示书,有无特采指示书,提示：特采品投入时必须在制品,LOT,卡上注明：,XX,材料特采,（,5,）变更事项确认,5,、生产过程管理,a,、抽检材料、部品，记录重要材料的,LOT,投入时间。注意保留零件票。,b,、抽检制品，并,如实,填写工程品质数据。,c,、确认不良品，层别分析并寻找对策。,确认,是班组长,最基本,也是,最重要,的工作,（,1,）工序品质的确认,不断地巡查,有问题意识,仔细地观察,耐心地指导,迅速地判断,（,2,）对人、机、料、法、环,持续,确认,（,3,）生产进度管理,品质异常的基准是,参考：从未出现过的不良；,久未出现过的不良；,超过平常不良的,3,倍；,客户指出的特定不良,（,4,）品质异常处理,品质异常发生时,立即区分开良品、不良品,明确可能影响的制品范围,对,4M1E,逐一确认,及时填写品质异常报告书,必要时，应停止生产。等待指示,QC,七大手法,（,1,）检查表,（,2,）层别法,（,3,）帕拉图,（,4,）直方图,（,5,）因果图,(,鱼骨图）,（,6,）相关图,（,7,）其他图表,定义,:,按种类别获取数据或在确认阶段,为了消灭遗漏,错误等而简单地作出标记，并使之得以确认的一种图表。,（,1,）检查表,废品检查表,项目,/,日,期,2,/,1,0,2,/,1,1,2,/,1,2,2,/,1,3,2,/,1,4,2,/,1,5,2,/,1,6,合计,刻痕,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,1,9,面划痕,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,1,5,取得性,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,3,6,Cone,炸裂,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,1,0,丝绵污染,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,2,0,油印不足,5,0,合计,2,5,1,9,2,4,2,3,2,0,1,8,2,1,1,5,0,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,数据期间,9,8,.,2,.,1,0,2,.,1,6,材料根据,作业日报,调查者,小李,记录用检查表的例子,（,1,）检查表,定义,:,把构成集团的问题,(,数据,),根据其特征分成几个,集团来掌握对质量影响的程度,.,层别的效果,-,把模糊的全部数据变为更加明确,-,从数据中获得正确有效的信息,-,根据特性的原因分类,对策变得容易,（,2,）层别法,项,目,内,容,时间别,时间别,日别,周,别,月别,季节别,.,.,.,作业者别,个人别,组别,熟练度别,年龄别,男女别,.,.,.,机器,装置别,工程别,线别,机器制作处别,.,.,.,作业方法别,场所别,速度别,作业条件,.,.,.,原材料,资材别,购入处别,购入时期别,储存期间,场所别,检查员别,测定,检查类,试验器别,计测器别,方法别,场所别,（,2,）层别法,80/20,原则：生活中的例子,（,3,）柏拉图（帕雷托图）,80/20,原则：通过,20%,的改善,解决,80%,的问题,占有率,=,X 100%,项目别不良数,不良数合计,按数据大小顺序,从左边开始画出纵坐标,.,数据的占有率用折线表示,.,1,5,0,1,0,0,5,0,0,项,目,油印,取得性,丝绵污染,刻痕,其它,不良数,5,0,3,6,2,0,1,9,2,5,占有率,3,3,2,4,1,3,1,3,1,7,不,良,数,(,个,),0,5,0,(,%,),1,0,0,(,%,),P,n,:,1,5,0,E,A,累积占有率,数据期间,9,8,.,2,.,1,0,2,.,1,6,材料根据,作业日报,调查者,洪吉东,3-17,（,3,）柏拉图（帕雷托图）,定义：把数据存在的范围分成几个区间，确认进入,各区间的频度数，用柱形图做成的图形。,用途：把握数据的分布量,把握数据的整体形状,把握数据具有的散布大小,把握数据中心的位置,比较数据和规格值，可以一次获得多种信息,（,4,）直方图,区间号,区间界线,区间代表值,Check Sheet,频度数,124.5134.5,134.5144.5,144.5154.5,154.5164.5,164.5174.5,174.5184.5,1,1,2,9,.,5,/,/,/,/,5,2,1,3,9,.,5,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,1,3,3,1,4,9,.,5,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,1,2,4,1,5,9,.,5,/,/,/,/,/,6,5,1,6,9,.,5,/,/,/,3,6,1,7,9,.,5,/,1,0,2,4,6,8,10,12,14,129.5,139.5,149.5,159.5,169.5,179.5,代表值,度数,X=148 n=30,（,4,）直方图,孤岛型,工程异常,测定错误,别的工程数据的混入,峭壁型,测定有错误或误差时,双峰型,平均值不同的,2,个分布混合时,平均值不同的几个分布混合时,高原型,参照规格值来观察,上限值,下限值,制作时注意事项,:,使用积累的全部知识或经验,.,彻底查明原因,(,因素,),收集现场的问题点,要不断地检讨,不断地改善,有关人员全部参与,（,5,）因果图,(,鱼骨图）,定义,:,推断某个特性,(,结果,),是由哪些原因,(,因素,),造成以及它们之间有什么关系,而用鱼骨型或树枝型表现的一种技法,特性因素图制作顺序,-,因素分类方法,:4,M+1E(,人,设备,材料,方法,环境,),品质特性,1,按照分类因素数,以箭头为基准画成对角线,2,为了能把分类因素记录在大枝条上,画上,3,追究大枝条的原因,从中间枝条分类记录,为追究中间枝条的原因,用小枝条来详细地记录,(,追究原因时,要带着疑问进行,),画出原因的重要图,在空白处填上数据的履历,*,参照下页,何时,是谁,怎样,*,特性因素图制作方法,品,质,特,性,分类项目,分类项目,分类项目,分类项目,大分支,中间分支,小分支,稍小分支,1,次原因,2,次原因,3,次原因,分类项目,4,次原因,（,6,）相关图,定义,:,是把两类数据的关系用图来表示，数据用点,的形态表现,其点呈散开的模样,.,看散点图的方法,(,例,:,X=,身高,Y=,体重,),Y,X,Y,X,强正比关系,弱正比关系,Y,X,无相关,Y,X,Y,X,强反比关系,弱反比关系,（,7,）其他图表,推移图,饼图,P-COST,8%,A-COST,10%,IF-COST,82%,PDPC,法,PDPC,法即过程决定计划图法。是针对事件进展,过程中的各种问题，作事先的考虑，预测其结果,并作出预防措施的一种方法。,可能出现的问题,目的,对策,1,否定,对策,2,否定,对策,3,最佳对策,填写保留品单,提示：,保留品单须以固定方式贴附存放地点,不同时、分开填写保留品单,保留品处置,一定要划分保留品专区,能否解决？,分析对策,实施,异常报告,停线记录,相关部门,巡查确认,问题发现,现象把握,YES,对策,NO,（,5,）生产异常处理,以上步骤可滚动进行，但严禁同时进行！,标准、作业指导书回收,步骤：,制品委托检查,材料返库,设备、治工具撤离,A,、上一型号,B,、彻底,5S,C,、下一型号准备,不良品处理,（,6,）型号转换时的注意事项,6,、生产结束确认,A,、制品委托检查,B,、水、电、气关闭,C,、设备关闭,D,、材料退库,E,、不良品处理,F,、,5S,状态,还是,5S,！,小结生产情况,优秀员工表扬,指出改善点,重要事项传达,大家辛苦了,！,7,、晚会,8,、报告与数据整理,班长每天须填写三大报表：,A,、生产日报,详细记入出勤人数、时间、制品,型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产性,生产性,=,实际产量,出勤人数*出勤时间,*,标准时间,*100%,B,、工程品质日报,参看示例,C,、材料损耗日报,参看示例,真实、准确最重要！,推移图管理,计划达成情况,品质异常状况,上级指示事项,班次间的材料、制品交接,生产异常状况,交接班日记填写,工作中的疑问点,上司的指导、启发,工作心得,员工的表现、思想动态,员工的建议、改善提议,工作日记,五、车间的目标管理,1,、什么是管理？,管理就是有效的运用人力、物力、财力、,情报等资源，达成组织的目标。,我们要达成的目标有那些？,计划达成率,XX,以上,工程不良率,XX,以下,客户投诉,XX,件以下,销售额,XXXX,万以上,2,、什么是目标管理？,目标管理是应用,行为科学,的原理，企业确定,某一阶段的,总体目标,，各部门及个人根据总,目标,层层分解,，制定自己的分目标，并以之,作为,考评依据,而努力达成的一种管理方法。,公司目标,车间目标,部门目标,部门目标,部门目标,车间目标,车间目标,班组,班组,班组,个人,个人,2-1,目标分解图,2-2,目标管理,新的管理方式,经营层,中层主管,基层主管,一般员工,参与式管理,尊重式,管理,指挥式,管理,共同目标,协作达成,共识力形成,设定目标,推进业务,成果评价,制定计划,PLAN,DO,SEE,、目标管理活动的过程,4,、目标设定的原则,S,M,A,R,T,(specific),(measurable),(motivating),(achievable),(time-table),具体明确的,可衡量的,具激励作用的,可达成的,有时间限制的,共识感,认同感,归属感,使命感,远景,参与,相互支持,共,享,实,用,目标,4-1,共识 凝聚力,5,、制定计划,计划是决定目标及如何达成的一个程序,不同的阶层主管，承担不同的计划内容,层次,计划范围,时间跨度,主要内容,高阶主管,全体组织,长期（,35,年）,远景、战略目标、策略、资源、经营环境,中阶主管,部门,年底（,12,年）,方案、专案、预算、部门计划,基层管理,基层单位,短期（季度、半年、一年）,日程计划、细部实施计划,5-1,、计划的要件,目标、分目标,日程、时间表,担当、责任者,实施方法、细部方案,是否具有一贯性？,基层,高层,练 习,制定一份培训计划,6,、推进业务,业务,确认,命令、传达,控制,协调,沟通,培训、指导,授权,6-1,、命令,理想的命令方式,激发部属的关切与意愿,完整、周详（目的、期限、,责任、报告方式）,通俗易懂的话,确认是否有疑问,6-2,、传达与反馈,主管：班长，今天焊接岗位技能培训，,你们班上的员工怎么一个都没去？,班长：啊！我前几天就通知到每一个,人了，怎么会都忘了呢？,事例一,6-3,、业务联络管理,业务联络的要件,接收单位、接收者,发行单位、发行时间、,发行者,确认者,只有发行者才最清楚！,发行文件必须获得上司认可,联络电话,6-4,、控制,计划、基准、方针,绩效,修正,差异,6-4-1,、控制的注意点,要,“,法,”,治，不要人治,不要越权,充分授权，不要越级指挥,切忌我行我素,不要事必躬亲,保持公正,给压力，更要给动力,6-5,、会议革新,不准迟到,关掉手机,资料充分,要有会议记录,要有结果（对策）,不准交头接耳,每次缩短,5,分钟,6-6,、报告革新,1,、简述事件（结果）,2,、详细过程,3,、原因分析,4,、改善对策,以事实为依据,用数据、图表说明问题,6-7,、培训及指导,教育是永无止境的,管理者应花,40%50%,的时间教育和激励部属,IBM,教育中心,管理者是通过部属的努力来完成组织目标的。,所以，部属能力的高低决定了业务执行的质量。,因此，培育及提升部属的能力是管理者的基本,任务及职责。,培训计划表,课程,人事劳务,管理,ISO9000,品质工具,5S,安全,岗位技术,作业指导,日期,3,月,1,日,3,月,16,日,4,月,2,日,4,月,17,日,课时,3H,3H,3H,3H,讲师,李经理,王高工,赵主管,徐课长,7,、绩效评估,你若无法评估，你就无法管理。,评估的作用,成果共享,不足反省,改善方向,薪酬考评,晋升参考,期许、激励,谢谢各位的聆听！,THANK YOU,！,