医药经理的能力模型-(2)课件.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,医药销售经理的管理能力提升,单选题,1.,以下哪一项属于销售跟进的定量方式,A,产品知识,B,投入产出比,C,销售技巧,D,客户关系,2.,团队中有不合作的成员时，不正确的处理方法是,A,避免冲突，多加忍让,B,了解原因，与其交流,C,对症下药，帮助克服,D,仍不改正，请其离开,3.,市场细分的依据是（）,A,购买动机,B,市场需求,C,购买能力,D,以上全是,4.,不属于销售计划的制定步骤（）,A,研究工作环境,B,销售指标分解,C,分析本身拥有的资源,D,将方案付诸行动,5.,销售经理的角色定位应该是（）,A,企业销售政策的制定者,B,市场信息的发布者,C,销售代表的业务辅导者,D,以上全是,6.,分解方法为逐科分析、科室潜力、用药分析的目标是（）,A,区域开发目标,B,医院开发目标,C,科室开发目标,D,医生开发目标,费用营销模式,优点,缺,点,关系营销模式,优点,缺,点,学术推广营销模式,优点,缺,点,区域经理的四种管理模式,内容管理模式,行为管理模式,结果管理模式,人文管理模式,区域经理的四种管理模式,工作内容 内容,行为,结果,人文,创建组织,确定结果指标,决定行为,亲自做工作,内容管理模式,此管理模式需要经理人最关心的资源：时间、精力和努力的个人投入；,此管理模式不需要太多专业管理技能和管理工具，只需要你每时每刻及事无巨细的亲身投入；,但在区域销售办事处建立早期或员工入司早期仍然有它的实际意义；,适用于新手没经验的人。,内容管理模式的适用情况,办事处规模小，区域经理有足够的时间和精力；,下属缺乏足够的经验；,市场及销售资源缺乏；,新设立的办事处；,市场处于急剧的变化与动荡中；,内容管理模式对经理人的能力要求,分析能力,行为管理模式,行为管理模式强调“你应该如何做”，而不是“为达成结果需要怎样做”，它强调行为过程胜于强调结果。,行为管理模式与内容管理模式的主要区别在于，内容管理模式的管理者是亲身亲为，而行为管理模式的管理者是使用正规的管理方法。如为达成工作结果所制定的,KPI,。,行为管理模式的适用情况,当预期工作结果无法量化；,当结果不能简单的即时衡量时；,当个人结果无法简单衡量，而只能衡量团队结果时。,行为管理模式对经理人的能力要求,职务设计和职务描述；,工作制度和流程；,结果管理模式,结果管理是迄今为止被大部分企业所广泛采用的管理方法，目标管理就是这种管理模式的一种具体工具；,结果管理被广泛采用的重要原因在于时间效率；,由于对业务人员管理过程相对较困难，所以结果管理就变的更具有可行性；,结果管理也是一种激励的手段；,结果管理模式的适用情况,工作结果能在工作开展前被清楚细致的确定下来；,所制定的期望的工作结果能够被适时的衡量；,结果管理模式的主要管理工具,计划和预算；,奖励机制；,信息系统；,协调机制；,氛围管理模式,氛围管理模式要求经理人员简洁的勾画出宽泛的目标体系；,氛围管理模式要求经理“人”为核心，而不是以“事”为核心；,氛围管理模式的适用情况,无法确定清晰的目标或衡量这些目标；,工作具有高度的“客户”导向性；,下属在你的团队中具有高度的专业能力；,氛围管理模式的主要管理工具,人员选择；,回顾与评价；,沟通；,组织结构和系统；,管理模式的转换,内容管理模式,行为管理模式,结果管理模式,人文管理模式,行为管理模式,管理模式的转换,以人为本，以产品为核心，以结果为导向,。,一、能力模型篇（下）,销售经理核心能力模型（,DDI,）,领导业务：,计划与组织能力；制定决策,领导团队：,发挥最高绩效；辅导；授权委责；选拔人才；建立成功团队,人际交往：,建立信任；,KA,管理部,销售创新,能力,团队领航,培训能力,费用规划管控能力,销售经理,KA,运作策略指导、,KA,运作过程管理,市场部,商务部,销售管理部,销售数据汇总，拜访数据分析,，竞品数据分析，核算奖金,合规部,销售过程监督、,销售行为指导,销售预测支持,客户发货数据统计,产品策略、推广活动、,销售支持、产品培训,财务,部,销售目标达成率,财务指标考核,销售费用管控,人力资源部,培训、考核、激励,晋升、淘汰,责任心强,市场空间拓展能力,不折不扣完成业绩,销售经理核心能力模型及培养途径,销售技巧、管理能力指导,培训部,责任心,区域业务经理的管理目的,区域业务经理的重要管理目标：,提高区域团队的销售力,超额完成销售目标,区域业务经理的管理目的,培养自己的目标管理技巧,-,做一名有效率的经理。,为此，地区经理应该：,决定什么事该做-设定目标,如何完成-行动计划,确保实现目标-销售跟进与评估,保持销售力的持续增长-及时纠正方法和解决问题,让每一名代表都了解团队目标-沟通和树立远景,区域业务经理的管理目的,塑造自己的领导力,-,让代表充分了解目标并对达到目标赋予极大的热情.,为此，地区经理应该：,告诉下属做什么-指导,确定下属是否愿意做-沟通、激励,协助他们把事情作好-提供支持,真诚善意-建立团队良好的人际关系,奖励优秀人员-设定纪律，鼓励先进,区域业务经理的管理目的,培养自己的业务管理能力,-,带领团队有效地执行销售计划,.,为此，地区经理应该：,市场的动态分析和产品的,SWOT,分析,区域销售潜力分析,有效客户的分类与管理,代表的成本效益分析（投入产出比）,销售通路的管理能力（开发新市场）,区域业务经理的管理目的,发展人力资源,-,培养和凝聚一批业务骨干,为此，,DM,应该：,选择适当的人做适当的工作,给予及时和正确的训练,经常评估他们的表现,对下属的成绩给予奖励,整合区域管理,整合区域管理,团,队,的,驾,御,能,力,发,展,人,力,资,源,区域业务管理能力,管理技巧,区域业务经理的管理功能,完成其本身以及下属的管理目标,区域业务经理的管理功能,作为团队领袖，,DM,应该：,指导代表,1、根据,PSR,个人特点、经验、技巧、家庭情况，分配其适合的区域，给予适当的职位。,2、务必让,PSR,了解自己的职责、义务和目标,3、给予清晰明确的指示和建议,4、协助,PSR,进行有效的时间管理。,行使权力和有效授权,激励,1、鼓励代表以极大的热情朝着公司和区域的目标前进；无论何时何地，应使代表的工作目标与个人目标相一致。,2、尽量了解代表的想法、感觉、期望和问题,区域业务经理的管理功能,培养和激发,PSR,的主动合作精神,培养团队精神和良好的人际关系,必要时引导、影响,PSR,改变行为习惯,以身作则,帮助代表解决问题，最重要的是协助他们自助,及时给予表扬和奖励,关切下属的权益,必要时给予处罚,区域业务经理的管理功能,区域经理的管理职责：,执行销售政策,1、,充分领悟公司即定的销售计划和营销策略,2、务必让代表了解、遵守和执行销售计划中的每一个环节,调查责任区域市场状况,1、竞争对手、医院、经销商情况（策略/营销计划/新品研发/经销商资讯）,根据销售潜力设定及修正业务责任区域,1、影响销售潜力的因素,2、地理区域/经济条件/人口/医院/医生的数目和分类,区域业务经理的管理功能,目标客户的分类和选择,1、协助,PSR,将客户分类，努力集中精力在最有潜力客户。,2、协助,PSR,根据客户的潜力和营销计划，决定每一个客户的拜访频率。,规划,PSR,的工作，使他们的销售力发挥和时间利用达到上限,与经销商建立良好关系。,区域业务经理的管理功能,目标设定,目标达成,工作计划,纠正措施,区域管理,组织,销售跟进,结果评估,执行,优秀经理应具备的条件,三个基本要求:,驾御能力,知识管理 技能管理,团队领袖,优秀经理的必备条件,管理技能,区域管理：目标、计划、跟进、评估、决策等,业务管理：市场调研、客户管理、区域划分等,人员管理：甄选代表、训练代表、指导、评估、激励、沟通,费用管理：预算、分配、监控、成本意识,时间管理：60%的时间随访,优秀经理的三项职业素养,专业技能,你要成为专家，你需要学习,敬业,你要付出额外的努力，你需要学习,职业道德,尊重，感恩，谦卑，信任,优秀经理的能力三角形,计划能力,业务计划、资源配置计划、人员计划,执行能力,资源配置，沟通能力，管控意识,带队伍的能力,不仅仅是完成任务,要发展、激励下属，保留人才,关注矛盾,二、下属辅导篇（上）,销售经理的四个职责,实地辅导,面对客户,一对一的辅导及发展医药代表,产品知识,销售技巧,客户管理,市场策略的执行,在销售组织中一线经理的角色是至关重要的,一线销售经理的根本职责是在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务,活动指导,协调队伍的活动：日常拜访，家访，科会和其他客户会议,建立行动计划包括所有非拜访活动的行动计划,监控,地区的业绩表现,行政管理,指标设定,高效周会,指导与监控管理流程的执行,与公司总部重要部门和重要人员的沟通和联系,队伍建设,人员的管理,包括绩效好和差的人员,明确并解决医药代表的发展需求,招聘优秀医药代表,做个游戏：手臂和手指,销售经理是公司的手臂，销售代表则是手指，公司主要是透过他们来接触客户。对客户而言，销售代表就是,公司,的化身。,销售经理和销售代表是工作在一起的伙伴，要经常的一起努力提高能力激发动力以达成目标。,销售经理的工作就是要能营造这种具有生产力的关系与这样的工作氛围。,辅导的重点,-FOCUS,知识和技能,演讲和科室会的有效性,销售有效性指标：如目标客户设定和数量，拜访数量，拜访频率和覆盖率等。,资源分配和时间分配,关注代表的需求和工作态度，即激励方式和激励水准,优秀的销售代表成功公式,Performance=,（,Knowledge+Skill,）,销售业绩,=,（知识,+,技能）,工作动机,Motivation,Competence,工作能力,Motivation/Attitude,动力,/,态度,High,高,High,高,Low,低,成功,有效,Self-reliant achiever,何为有效辅导,显性行为与隐性行为,冰山以上的部分是显性的：知识和技能,冰山以下的部分是隐性的：价值观，自我定位，驱动力。人格特质。,优秀销售人员成功原理,冰山原理,行为,知识,技能,社会角色,自我概念,特质,动机,态度,综合素质,优秀人员所需的条件,知识,专业知识、产品知识、竞争产品知识,技能,沟通能力、演讲能力、判断力、说服能力,热情、感召力、亲和力、协调力,果断、决策力、敏感的思维,吃苦耐劳、坚持不懈,积极、自信,良好的形象,态度,S F E,=,数 量,X,质 量,X,热情与动力,客户数量和分类,实地拜访天数,每天拜访客户数,客户拜访频率,客户拜访覆盖率,一线销售经理的角色和职责,目标客户的设定,目标医院的设定,资源分配和销售行动,有效执行,销售队伍的架构,“SMART”,的,个人销售目标和行动计划,绩效管理,奖励制度,管理内容（,SFE,的具体内容）,销售经理的三个绩效关键要素,80,个处方客户,10,个有效拜访,一个科内会,目的：提高下属能力，激发工作动力，创造最佳业绩,每个代表每月至少,协访,2,个整天,重点：代表的心态、知识和技巧、客户管理,协访分析和讨论：利用管理与辅导手册进行,人员管理,业务管理,自我管理,关键要素之一,-,管理,原则,：温而厉，威而不猛，恭而安,招聘和发展,提高招聘技巧招聘,适合的,代表,清楚代表优势和弱势，制定阶段性发展目标,绩效管理,按季度设定绩效目标,辅导手册每月回顾,制定区域业务计划,客户管理,是否达到,80,个处方客户,AB,客户数量,客户人均处方量,行政管理,监控费用和报销,管理,报告,实施、监控、调整,领导力：促进团队合作，建立挑战高绩效的文化,辅导与面谈技巧,有效主持销售例会,产品知识与策略,时间管理与自我控制,关键要素之二,-,辅导,数量？,质量？,关注点？,时机和周期？,内容？,工具？,沟通技能？,价值？,内容？,有效性？,辅导目的：,提高代表能力,激发工作动力,销售代表三要素,-,绩效影响因素,态度,知识和技能,SFE,产品知识,疾病知识,竞争知识,客户选择,拜访数量,拜访质量,58,每个人有不同的激励水准,59,业务计划制定流程,结果,-,目前状况的回顾,-,上次策略计划执行情况回顾,分析,-,用数据说话,目标,-,共同讨论群策群力,-,优先次序,资源,-,合理资金投入,-,时间分配,-,资源整合,行动计划,-SMART,问题,-,具体,-,优先次序,区域业务计划制定流程,医院、科室、客户数据分析,发现问题，用事实和数据说话,行动计划,实现计划的措施,80,个处方客户,的具体要求和实现步骤,80,个处方客户是销售代表五个基本的工作要求中最重要的，占每个代表,20%,的绩效考核,实现步骤,代表职责,第一步,.,从无到有：从不处方到尝试,第二步,.,从有到多：从尝试到常规使用,第三步,.,从多到大：从常用到首选,3,个月内至少,80,个客户突破零处方,3,个月内,80,个客户月处方量都达,5,盒以上,3,个月内,AB,客户达到,8,个以上,辅导代表如何实现,80,个处方客户,用考试、演讲、演练等方法加强代表知识、技能和召开科内会的能力,根据不同阶段的代表，,SMART,地设定绩效目标，每月回顾，季度考核,经理职责,加强学术销售,人之初，性本善,人之初，性本懒,人总是试图以,最小的付出（思维、感觉、行为）,获取最大的回报（信息和结果）,经理的关注点：,如何帮助代表以最小的付出获取最大的回报,如何激励代表,关系销售可否持续维护,80,个处方客户？,二、下属辅导篇（中）,区域经理与代表所面临问题的差异,区域经理面临的问题,区域业务发展状况与资源分配,如何更有效地控制销售费用,如何改善业务员的销售力和成本效益,你所面临的问题还有哪些？,区域经理与代表所面临问题的差异,代表面临的问题,拜访医生的时间越来越少，拒绝越来越多,产品没有竞争优势，无差异化品质,缺乏足够的训练造成代表没有足够的信心,不良的沟通技巧造成问题,缺乏支持和不良管理造成代表很容易沮丧而缺乏斗志,代表所面临的问题还有那些？,区域经理与代表所面临问题的差异,代表成功有赖于,产品知识的娴熟和良好的销售技巧,对医院和医生的分类管理,执行区域的销售推广计划,与医生之间的关系,区域的良好管理,区域经理与代表所面临问题的差异,区域经理的成功有赖于,对辖区团队的指导和激励,与团队成员有效的沟通,每日、每周、每一阶段工作的规划,协助代表设计并达成销售目标,为团队提供持续有效的训练,在问题严重恶化前找出问题的结症所在,二、下属辅导篇（下）,优秀销售人员成功原理,冰山原理,行为,知识,技能,社会角色,自我概念,特质,动机,态度,综合素质,培养销售代表的成功心态,积极主动,坚持不懈,持续学习,积极主动,Flight or fight,刺激,选择,反应,积极主动,应变与制变,虽客观条件受制于人，但我们可以对现实积极回应，为自己创造有利机会,自己对目前的状况承担完全责任，并开始寻求解决问题的方法,Flight or fight,积极主动,关注圈与影响圈,能影响范围,只能考虑的范围,影响圈,关注圈,消极被动者,积极主动者,积极主动,关注圈与影响圈,锲而不舍,8%,的成功者,要求订单统计资料,44%,的推销员在第一次被顾客拒绝时放弃订单,22%,的推销员在第二次被顾客拒绝时放弃订单,14%,的推销员在第三次被顾客拒绝时放弃订单,12%,的推销员在第四次被顾客拒绝时放弃订单,总计：,92%,的推销员在四次缔结失败时放弃，所以我们要坚持,直到成功,持续学习,活到老学到老，每天在你的专业领域内阅读一小时。,每年对你头脑的投资要与对住房的投资一样多。,知识会提升你的好观念，而观念是让你得到改善的原动力。,如果你没有变的更好，那你就变得更糟,！,一天不读书，别人看不出；,一月不读书。别人看得出；,一年不读书，变成一头猪！,马斯洛需求理论与获得性需求理论,成就需求,亲和需要,权力需要,独特需要,外在动机和内在动机,基于人性的认识,抱怨比行动简单，生气比改变容易,人对于那些,“,被命令去做的事,”,和,“,不得不做的事,”,是比较容易感到厌倦的,厌倦与行为动机和受到的评价有很大关系,行为动机分内在动机和外在动机,外在动机就是：胡萝卜,+,大棒。对于持续性做某件事来说，外在动机只有暂时性作用。,内在动机：价值观，人生态度。譬如：,自我辩解的,6,种行为,压抑：当不能完成或犯错误时，会找一些借口为自己辩解，比如运气不好、天气太差等，,反向行为：采取与意识相反的行为,投射：将责任转嫁给他人，把自己的错误和失败正当化。上司是投射的主要对象,合理化：找一个令自己释然的理由，比如生病、这件事太复杂等,换位：将压抑的感情向其他对象发泄,升华：通过社会允许的行为来发泄压抑的感情，比如运动、饮酒。,激励下属的要点,满足基本的需要工资和奖金,但,金钱,的影响是会逐步减弱,工作环境和氛围,从工作反馈和成果获得满足,根据下属的内在动机,反馈的要点,维护自尊,善意回应,多加引导,切忌强说,温而厉，威而不猛，恭而安,实现计划（目标）的措施,能力和意愿,哪一种方式是最常用的？,每一种方式的具体行为和表现是什么？,哪一种方式更好呢？,谢 谢,谢 谢,