流程管理：架构、优化与持续改进.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,体验管理感悟 共享成功智慧,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,体验管理感悟 共享成功智慧,*,流程管理：架构、优化与持续改进,主讲人简介,王玉荣女士，,AMT,咨询合伙人，,06,年获得国际管理学会（,IMI,）授予的“中国卓越管理专家称号”,流程管理,、,瓶颈管理,等本书的作者，,AMT,信息动力丛书,主编,同时，担任电子工业出版社,ERP,原理设计实施,等书籍的审校并作序。,联系信箱：,luna.wangAMT,广泛深入地参与国内大型企业,l,流程管理、战略执行落地、管理信息化工作的开拓与实践，积累了丰富经验。曾为中欧、清华大学、北京大学、上海交通大学提供讲座。,出席“首届,CRM,在中国”（上海）、“首届,SCM,在中国”（珠海）、“第二届,ERP,在中国”（北京）大型研讨活动，讲演获得热烈反响。作为特约撰稿，有近百篇专题文章在经济管理类及,IT,信息化类著名报刊与核心期刊（如,管理世界,、,环球企业家,、,IT,经理世界,、,计算机世界,、,21,世纪经济报道,、,中国计算机报,、,软件工程师,、,管理,等）发表。,培训主线,怎样用流程框架来承接高层的战略意图,怎么做流程优化，才能有效平衡风险内控和效率,怎么通过流程持续改进机制实现流程管理？,流程管理不是内控一个部门的事情！,推荐阅读、交流研讨,客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到客服部。,客服部：对不起，我帮你转到技术部。,技术部：抱歉，我帮不上忙，找部看看。,对不起,四幅图画看企业的困惑，思考为什么呼唤流程管理,图画二,:,思考一下部门之间如何协同高效呢？,图画三：效率出了什么问题？,举例：一个,IT,系统可以提供了,149,个可以配置的参数，可以组合出几千种流程的走法。,开始 结束,开始 结束,开始 结束,图画四、并思考“组织结构图的空白地带”是什么,企事业,*,部门,*,部门,*,部门,*,部门,归结一下,面对客户：快速响应,部门之间：协同高效,IT,建设：发挥实效,面对变化：持续创新,大企业如何做小？,企业的规模和灵活性、“鱼”和“熊掌”可以兼得吗？,互动游戏：什么样的流程是好流程,每组人数均等,朝向一个方向，队尾靠屏幕近，成一列,队尾的人员从讲师（屏幕）处得到一个数字字符串，如,2HC9,，进行逐人传递。队头的人得到后，写在报事贴上然后举手。,不说话、只能“点”和“拍”，前面的人不回头。,数字字符串：至多四位，,0-9,，,A-K.,不能手机短信。,正确则加,3,分。最快,5,分。,队尾的人听到“开始”后才开始传递。队头的人以举手的时间为完成时间。,除了队头的人以外，其他人不能拿笔和纸。,游戏一共,3,轮，每轮结束后讨论优化,1,分钟,先讨论,5,分钟，然后开始,规则完毕，有疑问吗？,新波峰,发展,时间,波峰,波谷,一条曲线,20,年：对流程管理的,4,种实践的演进,80,年代末,90,年代初,90,年代末,2000,年后,2006,最初的认知：写制度、写规范，有分工就要写规范,1.,制定本规范的目的,Purpose 4,2.,适用范围,Scope 4,3.,定义与缩略语,Definitions and abbreviations 4,4.,相关文件,Relevant documents 4,5.,分工 职责,Responsibility 5,5.1.,的职责,Responsibility of 5,5.2.,的职责,Responsibility of 5,5.3.,的职责,Responsibility of 5,5.4.,的职责,Responsibility of 6,5.5.,的职责,Responsibility of 6,5.6.,的职责,Responsibility of 7,5.7.,的职责,Responsibility of 7,5.8.,的职责,Responsibility of 8,6.,附录,APPENDIX12,规范加重了工作的负担，问题还在那里！,各种各样的抱怨,客户的抱怨：“没有人对全程负责，各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，现在我们反而成了这么多部门科室的,_”,基层员工把抱怨编成顺口溜,：,中层领导的抱怨：“我们曾经和其他部门组织开会，谈谈工作怎么配合、怎么改进，可是各部门一见面就互相,_,，谈不出来结果,”,任务吃不了，能力吃不饱；工作不均衡，忙得乱糟糟；,加班又添哨，质量保不了；步调不协同，交付难协调；,运营周期长，效率往下掉；在建一大堆，资金占不少；,成本失调控，盈亏不知道；信息不共享，数据到处找；,管理不规范，奖惩和事佬；市场变化快，怎能不苦恼。,强调：是“科层制”割裂了流程,企事业,*,部门,*,部门,*,部门,*,部门,错误,缓慢,昂贵,死板,“,业务流程重组就是对企业的,_,（,Process),进行,_,（,Fundamental),再思考和,_,（,Radical,）,再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的,_,（,Dramatic,）改善”。,第二种认知,BPR:Business Process Reengineering,我们的目标是什么？,我们的顾客是谁？,工作方式应该怎样？,彻底的、突破框框的思考,波谷的到来,90,年代早期进行的一系列调查显示，超过,_,的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是：（,1,）缺乏高层管理人员的支持和参与；（,2,）不切实际的实施范围与期望；（,3,）组织对变革的抗拒。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。,后来,_,在,华尔街日报,的一次访谈中承认了自己的错误，,_,在,Across the Board,杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建,“,重组,”,的,_,则为,Fast Company,杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热。回顾再造曾有的繁荣时，,_,指出：,“,被市场所接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。像我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。,”,第三种认知：业务流程改良（,BPI,）,改良和重组有什么不同？,新波峰：,_,发展,时间,波峰,波谷,第,4,种实践,关键是：让流程浮现出来，把流程作为管理对象,部门,部门,部门,部门,部门,流程,A,流程,B,客户需求,流 程,A,流 程,B,部门,部门,部门,部门,部门,客户需求,阿尔卡特的例子,到华为授课的细节,一句话说“什么是流程管理”,每个人自己处理工作的所有的活动,IBM,的,BPR,“,部门分工”是将复杂工作分解，同时也将流程割裂为若干部门和人员同时工作，流程的活动很多是过度的控制、协调、制衡，成为制约企业发展的摩擦力。,部门分工,业务活动可以分为：增值性非增值性。,要尽可能去除那些,_,的活动，让流程的尽可能多的活动是,_,的。,流程管理的核心,流程管理的一个核心和,5,阶段闭环,流程,是否增值？,认识流程,E,化流程,运作流程,建立流程,优化流程,结合总部事业部制，各因素的动态变化，需要管控模式发生相应变化,业务类型,区域分布,股权结构与管理方式,不需快速,反应,集权,分权,差异较大,集权,分权,集权,分权,集权,分权,总部所在地,距离较远,成本费用中心,利润中心,全资,参股,子公司成熟度,子公司组织规模,集权,分权,较弱,成熟、能力较强,较小,集权,分权,大,高度一致,集权,分权,需要快速反应机制,1,2,3,4,5,集团管控常见有运营管控、战略管控和财务管控,核心功能领域,财务,/,资产,集团规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,R&D,采购,/,物流,销售网络,人事管理,财务管控,战略管控,运营管控,管控模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务,/,资产,集团规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,+,总部组织机构的管理,财务,/,资产,集团规划,监控,/,投资管理,收购、兼并,+,总部组织机构的管理,重要功能领域,总部功能,+,总部组织机构的管理,管控设计和流程设计之间的关系,流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动分为两类如下图，,A,类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），,B,类是专业类活动（比如市场调研、发货、设计等）。,A,类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定,B,类活动怎么设计？就是根据公司内甚至业内甚至业内外的最佳实践来定。,输入资源,输出结果,专业活动,1,管控活动,1,专业活动,3,管控活动,2,专业活动,2,流程边界,流程,“创造价值,”,是集团存在的理由,，远不止简单的监控,基础性的,活动:,集团,税务与税务筹划,集团性地,遵守法律、法规,股东关系和资本市场管理,对外财务报告,与董事会沟通,增加价值活动，如:,企业文化创造,资源共享,品牌创造和分享,推广先进管理,经验,战略性投资与业务投资组合领导,共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益)，如:,人力资源,非核心采购,中央会计,集团资金管理,集团的价值,集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务,对业务单元的指导和帮,助,战略性投资与业务投资组合,满足和实现对政府和利益相关者的责任,战略连接，,作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接，创建共享价值观,重组整合，,投资组合领导通过重组投资组合实现增值,资源协同，挖掘业务单元独立经营时无法实现的潜力，集团资源协同,共享服务，,为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提升业绩,风险管理,实例,1,：业务单元数一数二，集团管理全景,SESSION I,SESSION II,矩阵结构,数字流程,SESSION D,群策群力,六西格玛,电子商务,基础,结构,业务,举措,SESSION C,计划,过程工具,考核,基础结构,行动,SESSION I,：,3,年战略规划,SESSION II,：,年度经营计划,SESSION C,：,年度人力资源,360,度考评,SESSION D,：,季度诚信检查,群策群力,六西格玛,电子商务,价值观,行动,行为模式,工作方式,业务模式,无边界（,Work-Out,）,追求完美,打破官僚主义,注重业绩,恪守诚信,渴望变革,全年运行日历,十二月,十月,八月,十一月,九月,六月,七月,四月,五月,二月,三月,一月,SESSION D,诚信检查,SESSION C,人力资源,SESSION I,战略规划,SESSION II,经营计划,SESSION C,2,运营经理,会议,执行委员会,执行委员会,执行委员会,执行委员会,说明：,1,月开局，经营经理会议确定今年的重点。,3,月的执行委员会会议筹划,SESSION C,的议程和重点。,6,月的执行委员会会议听取,SESSION C,工作报告并筹划,SESSION I,工作。,运营经理会议,宗旨：,检讨上一年度经营业绩,分享最佳业务做法,展望当年工作重点和要求,参与者：,公司,500,位经理,次数：,1,次,CEC,宗旨：,经营业务检讨,找出关键议题,确定解决方法,参与者：,各集团业务,“,CEO,”,次数：,4,次,Session C,宗旨：,从上到下检讨公司每个层次结构，经理/人员的业,绩及效率,找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求,后备梯队培养、识别人才,参与者：,各级高级经理/人事部门,次数：,2,次,Session I,宗旨：,今后三年经营计划,三年内业绩预测,投资要求,参与者：,高级业务经理,次数：,1,次,Session II,宗旨：,确定年度计划（月度化）指标,确定全套考核指标,汇总和最后通过业绩计划和考核指标,参与者：,高级经营经理,次数：,1次,Session D,宗旨：,检讨公司内部规章、制度执行情况,法律风险、经营风险、防范议题,参与者：,法律部门和经理,次数：,1次,重要管理会议,“,人们都说，在美国有两个地方是,CEO,的摇篮，一个是,GE,，另一个是麦肯锡。,”,我们去创立一个全球性企业，整个企业既有大公司的优势，同时也消除了大公司的缺点。我们需要去生产一个混血儿，既有大公司实力和资源的庞大身躯同时又具有小公司那种渴望学习、解决参与、活泼好动的精神。,GE,公司首席执行官,Jack Welch,杰克,韦尔奇的蓝图,实例,2,：“一体化协同工作模式和协同效益评价”课题,某集团自,2005,年增发收购完成后，连续三年开展一体化工作以推动协同，为系统总结和提炼三年来一体化工作的实践经验，规范一体化协同工作模式，形成快速覆盖的体系能力，为此在,07,年,10,月份起开展：,跨地区,跨地区,超大规模,超大规模,多基地,多基地,一体化,管理能力,跨地区,跨地区,超大规模,超大规模,多基地,多基地,一体化协同,管理能力,*,一体化协同的管控模式,*一体化协同的工作模式（包括一体化协同工作策划、实施方法和项目管理）,*一体化协同的效益评价,什么是协同,协同,是以战略为指引，对下属业务单元和并购新进单元实施一体化管理，开展各种客户、资产、技术、知识、管理等资源的共享或规模利用，从而获取协同效益,技术资源一体化协同,06,年典型案例,技术资源一体化协同,06,年典型案例,焊接气瓶用热轧钢板和钢带、热连轧花纹钢板及钢带、耐腐钢、结构钢等,X,系列管线钢,镀锡原板,MR-2/3,铁道车辆用钢,热轧汽车板和结构钢,12CrMo,系列,原,有,钢,种,转,移,钢,种,已生产,20,多万吨，成为梅钢重要产品组成。,具备批量生产能力，,8,月份开始每月向薄板厂大批量供货,Q450NQR1,顺利通过了铁道部认证并递交了生产申请，并已成功进行了首轮试制，即将进行大批量试制和生产,热轧汽车板和结构钢,12CrMo,系列（为适应内供料的实施，,11,个钢种一贯制计划正在全面实施，,8,月份实现互供料每月,2,万余吨）,梅钢公司通过推广技术生产的产品新增,20,多个钢种,IF,系列钢,已生产,1000,多吨，具备批量生产能力。,不锈钢分公司通过推广技术生产的碳钢产品近,90,个钢种,原有碳钢产品：螺纹钢、热轧花纹板、热轧建筑结构钢、低端船板等,X,系列管线钢,X42,、,X52,、,X60,、,X65,等,IF,钢,（,DD12,1,、,DD13,1,、,DD13,2,、,DD14,、,DD14,1,、,IF GRADE,、,SPHD,、,SPHE,、,SPHE-1,）,高强度焊接结构钢,B480GNQR,原,有,钢,种,转,移,钢,种,短时间内开发了系列牌号，为大港石化,-,济南,-,枣庄成品油管道工程、长沙星沙至常德天然气管道工程提供产品，目前已与宝钢,ERW,钢管厂签订了一揽子协议，向其稳定供货。,已经生产,8,万吨。目前已生产,DQ,、,DDQ,、,EDDQ,级,IF,钢，除供宝山分公司各冷轧厂外，还向无锡长江薄板有限公司等用户供货,已经生产,600,吨,06,年,12,月累计总轧制量,30,万余吨。,SPHC-SPHE,至,06,年,12,月累计总轧制量,300,余万吨，成为不锈钢分公司主导产品。,石油套管用钢,J55,具备批量生产能力并供应市场。,逻辑关系,管控模式标准化,参股企业,相关多元化,不同管控对象,一体化工作架构,钢铁主业,本地,异地,财务管控,战略管控,运营管控,运营管控,业务运用,业务运用,本地应用,异地应用,管控模式,目标,股份整体价值最大化,一体化工作模式,前置一体化,整合策划,重点实施初步见效,组织结构优化,快速见效一体化,体系整合,/,运营提升,任务类型,任务内容,责任部门,时间要求,其他,关键要求,协同效应评价,协同效益,体系融合,平稳过渡,协同综效,评估模型,评估指标及计算公式,评估组织、流程,评估体系,一体化工作,目标,平稳过渡,协同效应,协同效益,体系融合,能力提升,协同效应评价,目标,全面、准确,的评价,管控模式含义,设计原则,设计方法,设计程序,设计结果,一体化含义,过程管理与评价,一体化风险与防范,协同效应含义,大型企业的协同优势：用各种方式整合业务单元和运营,公司,业务线,公司价值定位,业务单位,A,业务单位,B,业务单位,C,F,0,C,0,P,0,L,0,F,A,F,B,F,C,C,A,C,B,C,C,P,A,P,B,P,C,L,A,L,B,L,C,财务协同,“如何增加业务组,合的价值”,客户协同,“如何共享客户来提升,整体客户价值”,内部流程协同,“如何管理跨业务单元的流程来获得规模效应或价值链整合”,学习与成长协同,“如何在业务单元间,发展和共享无形资产”,财务,“股东期待的绩,效是什么？”,客户,“为了实现财务目标，该如何为客户创造价值？”,内部流程,“哪像流程必须优异，,以使股东与客户满意？”,学习与成长,“如何协同无形资产,人员、系统和文化来改,进关键流程？”,公司计分卡（创造组织价值）,业务单元计分卡（创造客户价值）,葛雷纳提出的企业成长模型，分久必合合久必分,通过创造的成长,领导危机,通过指导的成长,自立危机,通过分权的成长,控制危机,通过协调的成长,烦琐公事程序危机,通过合作的成长,其他可能危机,组织的年龄,组织的规模,组织演变,组织变革,成本规划能力,目标：整合外部资源，提高运营效率，降低运营成本,市场及客户需求的把握,基于客户的产品研发,持续的项目资源获取,品质实现及控制,客户服务及价值开发,项目管理及建设,项目设计,项目销售,物业管理,自身的聚焦工作,外部协同伙伴的聚焦工作,项目采购及成本管理,实例,3,：“房地产产业链的整合商”,实例,4,：“产业链、好产品”,全产业链,能够将顾客所需的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点,计划,配送,退货,采购,退货,生产,配送,退货,采购,生产,配送,退货,退货,退货,采购,生产,配送,采购,退货,退货,计划,计划,供应商的供应商,供应商,生产商,客户,客户的客户,持续的组织重整、改造工作（人员裁减、关闭低效能工厂或进行技术改造、组织,/,业务功能整合）,在全球所有分支机构推动,ABS,（,Alcoa Business System,）项目，主要着眼在建立一致的管理体制和经营文化，追求改善和成本效益,建立集中一贯的,GBS(Global,Business System),提供集中管理的共享服务业务，包括财务会计、采购、人力资源和信息系统,在全公司范围内推广,EBS,（,Enterprise Business System,）的标准信息应用系统，除了系统架构和应用软件的标准化之外，,EBS,也促成了管理业务流程的标准化,目标是每年降低,10,亿美元的成本,自,1998,年起每年都达成目标,迄今已累积了每年,33,亿美元的合并综效,(Synergy),世界金属行业的领先企业，经多年的并购和扩张，在,43,个国家数百个分支机构和生产基地共有,129,000,名员工,主要的策略和实施手段,协同综效的目标和成就,代表企业,美铝,(Alcoa),“,十亿美元成本降低项目,Billion Dollar Cut-Out,”,:,实例,5,：,“十亿美元成本降低项目,Billion Dollar Cut-Out”,结合本企业情况思考：组织结构变化和流程变化的关系,流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动分为两类如下图，,A,类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），,B,类是专业类活动（比如市场调研、发货、设计等）。,A,类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定，所以，组织结构决定了流程的一部分（即,A,部分）,B,类活动怎么设计？就是根据公司内甚至业内甚至业内外的最佳实践来定。,B,类活动定下来，又可以增加到组织里岗位的职责描述中。,所以，岗位职责该岗位的管控类活动的职责该岗位的专业类活动的职责其他职责（很少）,从这个意义上可以理解，流程不能决定组织结构，组织结构也不能决定流程。两者是同步交叉完善的。,输入资源,输出结果,专业活动,1,管控活动,1,专业活动,3,管控活动,2,专业活动,2,流程边界,流程,小结与思考,结合本企业思考，目前关注流程管理的背景是什么？要抓住什么主要矛盾？期待流程管理实现什么？,相应的，流程中的管控活动需要发生哪些变化？流程中的专业活动需要发生哪些变化？,“,流程管理”更完备的定义,流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、,E,化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。,流程,是否增值？,流程,层面切入,其他,层面切入,其他,层面切入,认识流程,E,化流程,运作流程,建立流程,优化流程,方法,25,种,技术,72,种,工具,102,种,达到战略目标的一条“时钟”线与若干抓手,战略目标和核心能力,跨年的行动路线图,年度目标（战略地图和,BSC,）,部门和个人目标（战略地图和,BSC,）,战略质询会,年度,/,月度经营计划与绩效考核,业务预算与财务预算原则,预算差异调整,战略回顾会,战略闭环整体时钟,整体看：战略闭环时钟,示例,落地点和：跨年分解的行动路线图,2009,2008,2007,2006,网点布局调整,经营分析体系结构设计,计划预算体系建设,零售经营指标设计,供应链成本核算与控制,人力资源战略明晰,组织结构回顾,SAP实施评估,eHR,系统实施,KM应用规划与需求分析,IT,服务标准的制定,BI,系统实施,信息化应用的持续改进,BI,系统应用推广,招投标项目管理体系建设,零售会员服务体系建设,采购运营指标设计,企业文化体系建设,战略规划制度和流程的实施调整,投资管理与风险控制,IT,治理体系建设,核心能力,1,核心能力,2,现在,核心能力,3,会议管理体系设计,团购业务销售过程标准化,关键岗位能力素质模型设计,计划预算体系的实施调整,事业部等各部门高层的业绩手册制定,财务部服务标准管理,总部管控模式设计与职能分配,2007,年经营计划制定,2007,年财务预算制定,2008,年经营计划制定,2008,年财务预算制定,2009,年经营计划制定,2009,年财务预算制定,统一核算平台建设,责任中心设计,利润管理体系设计,组织结构和岗位描述,人力资源服务标准的制定,培训体系建设,人才需求计划设计与调整,人才培养梯队计划的制定,关键岗位的,KPI,设计,门店类别和门店定位标准的制定,产品分类优化,市场信息和终端信息的收集类别,/,标准的制定,信息收集与共享的流程及权限分配,零售的营销体系设计,零售业务报表规划,零售门店管理标准化流程和手册,电子商务支撑零售业务策略研究,团购销售员培训体系建设,中小学教材运作的标准化管理,教材经营指标设计,教材业务报表规划,中盘经营指标设计,销售队伍培训体系建设,教材教辅大中专的营销体系设计,教辅市场研究体系建设,客户关系管理（学校,/,教育机构）,电子商务支撑教材业务策略研究,大中专市场研究,中盘的区域市场研究,区域业务的管理体系建设,中盘重点客户管理体系建设,电子商务支撑中盘业务策略研究,中盘业务报表规划,产品分类和,采购策略制定,采购成本分析,采购业务报表规划,采购品种优化,供应商分类与供应商管理,与供应商的信息和运营整合,物流服务标准的制定,物流运营指标设计,物流业务报表规划,渠道拓展策略制定,协同渠道的产品开发管理,产品开发项目管理体系建设,外部出版资源合作,IT项目管理体系建设,KM,系统实施,2010,年经营计划制定,2010,年财务预算制定,战略规划流程与制度设计,教材业务发展战略规划,零售业务发展战略规划,中盘业务发展战略规划,出版业务发展战略规划,物流发展战略规划,区域公司的管理体系建设,绩效薪酬体系实施,绩效体系和薪酬体系调整,2008,年人员编制及计划,2009,年人员编制及计划,2010,年人员编制及计划,2007,年人员编制及计划制定,人力资源的管理架构建设,团购重点客户管理体系建设,零售网络结构优化,零售,2007,年度营销策略,/,计划,/,资源分配,零售,2008,年度营销策略,/,计划,/,资源分配,零售,2009,年度营销策略,/,计划,/,资源分配,零售,2010,年度营销策略,/,计划,/,资源分配,教材,2007,年度营销策略,/,计划,/,资源分配,教材,2008,年度营销策略,/,计划,/,资源分配,教材,2009,年度营销策略,/,计划,/,资源分配,教材,2010,年度营销策略,/,计划,/,资源分配,教辅业务销售过程标准化,中盘,2007,年度营销策略,/,计划,/,资源分配,中盘,2008,年度营销策略,/,计划,/,资源分配,中盘,2009,年度营销策略,/,计划,/,资源分配,中盘,2010,年度营销策略,/,计划,/,资源分配,2007,年物流建设计划,2008,年物流建设计划,2009,年物流建设计划,2010,年物流建设计划,09,年度品牌监测,价格政策管理,内部转移价格机制建设,价格管理体系建设,退货商品分类与退货策略,退货成本分析,退货策略实施,战略,目标,文轩品牌内涵的明晰,品牌总体建设策略和传播计划,08,年度品牌监测,品牌资产管理,渠道中的品牌建设策略,渠道冲突管理,IT,评估,其他岗位的,KPI,设计,绩效考核体系设计,薪酬体系设计,绩效体系和薪酬体系调整,产品需求计划,批销业务销售过程标准化,中盘营销体系建设,外部出版资源的产权整合,电子商务平台建设,供应商协同平台建设,IT,评估,IT,评估,1,什么是核心能力,1990,年,由两位管理科学家,哈默尔,和,普拉哈拉德,在,哈佛商业评论,发表,企业核心能力,Mansour,Javidan,（,1998,）,资源,（,Resources,）,必要能力,（,Capabilities,）,成就能力,（,Competencies,）,核心能力,（,Core Competencies,）,核心能力的三大特征：,独特性（对企业价值实现和成本减低是核心的，应当能显著提高企业的运营效率，对手难以模仿）,对客户有吸引力（特别有助于实现顾客所看重的价值）,可持续发展,价值卡片：退货商品分类与退货策略,编号,RT-01,名称,退货商品分类与退货策略,价值,目标,对退货商品分类，针对不同类别的商品制定差异化的退货策略，降低退货成本,5%,时间,年,Q2,组织范围,股份公司总部、采购中心、物流中心、教材事业部、零售事业部、中盘事业部,主要工作内容,对渠道日常退货、付退商品等进行分类,对每一类退货商品制定差异化的退货策略（含退货计划、退货工作的组织）,关键控制点,退货策略与采购策略的综合考虑,供应商关系维护的权衡,高层领导的重视,与其他任务的关系,没有前置任务,负责人,参与部门,落地点,3,：年度目标战略地图,落地点,3,：,BSC,（平衡计分卡）,Balanced scorecard,财务角度,客户角度,内部运营角度,学习与成长角度,关键绩效指标,KPI,（,key performance indicator,）,落地点,4,：部门和个人目标,公司,BSC,更小业务单元,BSC,个人,BSC,职能部门和业务单元,BSC,一致性,落地点：部门和个人目标,共享目标,公司,部门,特有目标,转换目标（贡献目标）,跨部门协同目标,部门战略协同表,部门,落地点：“战略规划质询会”,二分之一时间重点讲解,二分之一时间质询,质询问题清单,落地点：年度、月度运营计划,衡量指标,责任人,/,协同人,完成时间,权重,部门目标,KPI,落地点：业务预算与财务预算原则,（,1,）年公司销量预算分区域市场分解原则,公司整体保持两位数增长率，不同定位的区域市场，其增长率目标有对应的差别,目标核心基地市场,快速成长市场,积累市场以及外围市场,（,2,）年销量预算分业务分月分解原则,示例,费用类型,今年预算,今年,1-10,月实际,今年,11-12,月预计,今年预计,明年预算,按照预算原则测算,差异,运输费用,A,A1,A2,A1+A2,B,仓储费用,装卸费用,破损费用,包装材料,运输保险,其他,合计,sum(B,),C,C-,sum(B,),落地点,8,：预算差异调整,落地点：战略回顾的三种会议,信息共享平台,/,运营仪表盘,信息共享,战略检验调整会,战略回顾会,运营回顾会,数据驱动,落地点,10,：战略闭环时钟,示例,小结与团队研讨：结合本企业绘制战略时钟；提升点,战略目标和核心能力,跨年的行动路线图,年度目标（战略地图和,BSC,）,部门和个人目标（战略地图和,BSC,）,战略质询会,年度,/,月度经营计划与绩效考核,业务预算与财务预算原则,预算差异调整,战略回顾会,战略闭环整体时钟,一个公司级流程：端到端，不能段到段、断到断,战略管理闭环,预算管理闭环,绩效管理闭环,战略,分析,战略调整,战略,制定,战略执行监控,内外部环境分析,主要成功因素分析,战略目标,全球最佳借鉴,使命,愿景,业务战略规划、职能战略规划,绩效考核方案,战略执行回顾,绩效评估,预算制定,业务计划,/,运营计划制定,预算执行回顾,预算调整,公司总体发展战略,系统地看：“端到端流程管理”很好，怎么落地实现呢？,理念,流程浮现,端到端流程的绩效指标,高于流程的流程导向原则,business principles,流程分级细化,基于,IT,的岗位标准化工具箱,强调一体化、协同，这些在企业核心理念的表述中吗、在文化价值观的表述中吗？除了表述得到真正认同吗？,贵企业这几个端到端流程怎么就是做的好了？怎样就是一体化了？,按照上述指标和原则来盘点、反思、细化现有贵企业的制度流程是怎样？,岗位,TOOLBOX,的标准化？前任经验工具的复用？“,贵企业有哪几个端到端流程？定期开会检讨吗？是普遍使用的工作语言吗？,流程上的具体做法提倡什么、不提倡什么？目前的管理重点、导向是什么？（会与时俱进）,示例：层层落实,迪斯尼：,基本经营目标：“让园内所有的人都能感到幸福”,企业文化氛围：“享受工作、快乐工作”,固客率超过,90,基本行动准则,SCSE,：安全、礼仪、表演性、工作效率,流程：排队流程的三次优化（小丑；服务问询；最后一人通知）,手册：蹲下；售票员定位；,培训：扫地（三种工具、照相、尿布、路径）；会计人员在前两三个月中,建立流程框架体系：表现形式之流程清单,流程清单反映企业流程的全貌,示例,流程清单：对“执行力”的再认识,流程清单：任而“管理理念”吹什么风,再造,Re-engineering,价值管理,Value Management,学习型组织,Learning Organization,知识管理,Knowledge Management,远景管理,Vision,人力资源管理,Human Resource Management,全球物流管理,Global Logistics Management,外包,Outsourcing,企业资源规划,Enterprise Resource Planning,客户关系管理,Customer Relationship Management,电子商务,Electronic Commerce,标竿管理,Benchmarking,业务流程重组,Business Process Re-engineering,高绩效组织,High Performance Organization,财务资讯共享管理,Open-Book Management,经营结果取向的管理,Results-Based Management,大规模定制,Mass Customization,一对一营销,One on One Marketing,特许连锁加盟,Franchising,风险管理,Risk Management,直效营销,Direct Marketing,核心竞争力,Core Competence,团队建立,Team Building,授权,Empowerment,竞争优势,Competitive Edge,供应链管理,Supply Chain Management,六西格玛,Six Sigma,平衡计分卡,Balanced Scorecard,体验营销,Experiential Marketing,情境式领导,Situational Leadership,工作生活的质量,Quality of Working Life,变革管理,Change Management,流程清单：解决问题和分解问题的抓手,问 题,涉及到的流程,研究、开发、生产成本增加,4.1,，,4.3,，,4.4,，,5.5,，,5.6,，,5.13,，,6.1,，,6.2,研究、评估、开发、生产、销售各业务环节信息流通不畅,决策缺乏科学依据，以经验为主,4.6,，,4.7,，,5.7,，,5.12,，,6.3,，,7.2,3.6,，,3.10,，,4.2,，,4.5,，,5.4,，,5.9,，,5.10,，,5.11,，,6.5,，,7.1,，,7.4,，,7.5,业务运营,示 例,流程关系总图从流程的角度整体性的观察企业的运营重点和难点,3-5,年规划流程,年度计划流程,月度计划流程,周工作日志,专题市场调研流程,日常信息反馈流程,产品开发及上市流程,年度市场费用预算流程,行业展会管理流程,市场费用核销流程,技术推广管理流程,新品定价流程,产品调价流程,月度销售预测流程,经销商任务管理流程,年度销售计划制定流程,经销商开发流程,经销商变更流程,经销商评估流程,经销商终止合作流程,行业,KA,任务管理流程,行业,KA,开发流程,行业,KA,评估流程,行业,KA,变更流程,行业,KA,终止合作流程,业务人员培训流程,业务人员出差审批流程,业务人员费用报销流程,生产,企业,销售实现,市场管理,订单履行,客户服务,调退货处理流程,中转仓移库计划处理流程,经销商中转服务审批流程,经销商中转配送流程,订单处理流程,客户,客户投诉处理流程,客户服务技术支持流程,客户培训流程,客户关怀流程,客户满意度调查流程,特价申请流程,促销活动管理流程,输出是衔接流程的输入,触发下一流程,示例,流程清单示例：,ETOM,流程清单示例：,ITIL,基于,ITIL,的流程框架,服务支持,-,提供稳定、灵活的,IT,服务架构,服务提供,-,提供高质量、成本经济的,IT,服务,尽快恢复日常业务运作，,最小化对业务运行的影响,最小化,IT,架构问题对业务的影响,控制对,IT,架构的变更，,最小化变更风险,确保实现服务水平协议,确保达到业务可用性需求,确保在业务中断发生后持续,提供预先定义的,IT,服务水平,优化,IT,资源的使用，达到服务水平目标,容量管理,可用性管理,服务水平管理,发布管理,变更管理,问题管理,事件管理,配置管理,IT,服务持续性管理,规划和控制软件以及,相关硬件的成功实施,确认和定义系统的配置项目，确保信息的完整性和准确性,IT,服务财务管理,APQC,流程示例,某企业的各级流程框架图,股东,消费者,经销商,股东,消费者,战略,及执行保障,管理,品牌管理,技术质量管理,人力资源管理,组织变革与流程优化,创新与知识管理,IT,管理,文化建设,财务管理,资产管理,法律管理,公关管理,内控管理,资本运营,研发管理,采购管理,生产管理,物流管理,销售管理,客服管理,业务运营流程,管理支持流程,战略制定与分解,战略回顾与评价,绩效考核方案制定及目标责任书签订,公司发展战略制定,战略回顾与改进,战略实施,战略执行监控检查,业务战略规划,职能战略规划,年度计划制定,年度预算制定,3,年财务规划,一级流程框架图,每个一级流程可被逐层分解：,本一级流程分为哪几部分（业务模型、职能域、,PDCA,等），相互间的逻辑关系是什么？（输入输出、时钟