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人力资源管理信息化分析

　　一､引言
　　随着信息技术的迅猛发展和广泛应用,经济和社会赖以发展的战略资源发生了根本变化,人力资源已成为经济和社会发展的重要资源｡创造和应用知识､信息的 能力和效率,已成为决定一个国家综合国力的重要因素｡而人力资源管理作为企业最重要的管理内容之一,面临着新的经济形态､新的经济模式和整个社会环境,特 别是信息化浪潮的影响和挑战｡
　　随着企业对人力资源管理信息化(EHR)的实行和信息准确性需求的增加,这些现在还未能得到广泛应用/规划的功能———人力资源规划､继任计划､个人职业发展规划以及绩效管理与核心能力管理,将成为人力资本管理科技变革浪潮推进的重点｡
　　二､人力资源管理信息化的功能与作用
　　HR软件于管理者如何利用信息技术来改进对用户的服务｡这些用户对象包括新老员工､经理､HR工作者和专家､退休员工等｡在数据层面的关键问题 是,各种HR的数据是如何记录和保存的,以及这些数据和信息如何转化才能成为HR系统可以识别和利用的信息｡在功能层面,需要根据企业人力资源管理的实际情况,规划实际有效的､能够生产价值的功能模块,比如:招聘､培训发展､薪酬､沟通渠道､绩效管理､福利管理､时间管理､自助服务等｡内部网络及互联网､ 语音服务系统和技术化客户服务系统是EHR的技术及数据核心｡其上游是供应链系统,比如:薪酬福利管理供应商､HR服务供应商､HR咨询供应商及其他HR 供应商｡在下游,也就是客户端,面对的是员工､经理､HR管理者､企业高层管理者､退休员工等｡因此,需要注重不同用户各方面的需求,提供个性化的服务, 提供自助服务,具备全面的客户关系管理,统一业务处理流程,以及整合供应链等｡
　　1.EHR的基本技术｡无纸化的环境是技术时代的一个梦想,也是许多公司越来越意识到的一个真实世界｡以前是由员工福利手册和公告栏提供各种信息及通告新的变化,现在已被网站和内部计算机网络所替代｡原来的备忘录和可粘贴便笺,现已被集中式呼叫中心的电话集成软件所代替｡希望询问人力资源问题的员工可以接通呼叫中心,进入一个经常是由交互式声音应答(IVR)和计算机电话控制的系统｡通过使用电话屏,他们可以获得一系列的菜单选项,输入ID号,获得进 入客户服务代表(CSR)的路径｡通过使用计算机电话技术,客户服务代表可以得到显示在计算机屏幕上的员工档案和数据｡
　　2.更先进的技术｡对于通过公司内部网进行联系以及运用多种人事管理系统(HRMS)的人力资源部门,应用程序融合在允许对政策､流程､活动和事务处理进行访问时,不必集中于某一个使用中的程序｡比如说,可运用一种被称为平台适配器组合的辅助程序,与某一种人事管理系统相融合,使通过多个服务 器和平台进行的数据库访问更为顺畅｡这一融合既节约了资金,又提高了灵活性｡
　　互联网电话随着利用T-1和DSL线路进行办公室与住宅连接的不断普及,对于辅助电话线和拨号连接的需求将消失｡这些新连接不仅使连接速度加快,而且 也消除了占用一条电话线的内在压力或紧迫感｡不管通过何种连接,员工可以通过一部未与公司局域网直接连接的计算机连接上公司局域网｡通过互联网电话､计算 机的TCP/IP连接的现场声音流,计算机或电话旁的员工就有机会通过扬声器或电话与客户服务代表交谈｡如果增设小型廉价､置于显示器上方的摄像头,就可 以与客户服务代表召开可视会议｡
　　3.整合的､集中的信息源｡首先,企业里现有有关人力资源方面的信息是如何保存和查找的?可能会用自编程序､FoxBase或Excel来计算员工的 工资,而员工的养老金信息､合同信息､个人信息等可能被存放于多个Word或Excel文件中或被打印出来放在文件柜里｡这种分散的信息源,在信息的采 集､整理和更新时会产生许多重复的工作,造成人工浪费,其保存和查找也是一个相当困难的过程,而要使所有的信息得到及时的更新从而保持相容的状态则几乎是 不可能的｡当政府部门､股东或上级机构需要一份报表时,往往会从计算工资的文件里得到最新的员工人数和姓名,从另一个文件里获得他们的合同信息,再从其他 文件里获取他们的年龄､生日､教育､性别等信息｡由于他们都是分散保留的,因此,将这些分散的信息匹配在一起,其工作量是可想而知的｡而由于信息的分散存 储造成信息不一致或不完全的情况,则更令人束手无策｡采用人力资源管理系统,就可以用集中的数据库将与人力资源管理相关的信息全面地､有机地联系起来,有 效地减少信息更新和查找中的重复劳动,保证信息的相容性,从而大大地提高工作效率,还能使原来不可能提供的分析报告成为可能｡
　　4.易访问､易查询的信息库｡在没有采用和实施人力资源管理系统之前,当企业管理人员要统计数字时,往往依赖于某个人或某些人来获取｡首先是找到人力 资源部的相关人员,由他们从不同的计算机文件､打印件或档案柜中查找相关的信息,再汇总后提交｡这种依赖于人工的过程往往会因为花费的时间较长或某个人不 在办公室而不能及时完成｡在采用和实施人力资源管理系统之后,就会将依赖于人工的过程改为依赖于计算机系统的过程｡企业管理人员只要获取了相应的权限,就 可以随时进入系统,直接查阅相应的信息｡
　　5.体现公平性原则,留住人才｡不少企业都不同程度上存在着人才流失现象,对此,除了抱怨外部环境外,往往拿不出较为有效的办法｡人才流失除了因为薪 资因素之外,还有很多其他因素,如工作环境､领导公平与否､培训机会和个人前途,等等｡现在不少人利用业余时间学习了很多的课程,得到了证书,有了一技之 长｡如果将技能输入人力资源管理系统,在某个岗位需要人时,先搜寻一下企业内部是否有合适的人选,这样也许会留住一部分人才｡再如,在提拔干部时,是根据 谁在领导面前表现得多,还是根据他的知识､技能和以往的绩效呢?体现公平原则,不仅在于选拔出合适的人才,而且它还给员工一种暗示:个人在本企业的前途不 在于是否善于在领导面前表现,而是在于个人的努力程度,从而达到激励员工的目的｡体现公平性原则,不应只是一句口号,它需要企业在制度上予以保证和必要的 系统工具支持｡人力资源管理系统就是一种非常有效的辅助工具｡
　　(6)提高管理水平｡在实施人力资源管理系统后,经过整合的､较为全面､准确､一致和相容的信息,不仅可以让企业领导对本企业人力资源的现状有一个比 较全面和准确的认识,同时也可以生成综合的分析报表供企业领导人在决策时参考｡如在薪资普调或薪资体系变更前,生成按岗位的历史薪资分析报告等,可辅助企 业领导决策科学化｡
实施人力资源管理系统的过程本身,也包含着回顾企业本身的机构和岗位设置､管理流程､薪资体系等等,并根据软件中所蕴含的先进管理思想来改变现行的体 系｡在实施的过程中可以看到这样一种现象:管理水平相对完善的企业,实施工作往往会比管理水平相对较低的企业容易;而管理水平较低的企业在实施过程中也会 迅速地暴露出本企业在人力资源管理中存在的问题｡同时,实施过程也是一个反思先行制度,重组､改进和提高管理水平的契机｡ 　　
三､人力资源管理信息化的策略措施
　　EHR给企业带来的既是有形的东西,但更多的是无形的改变｡有形的是企业管理成本是否降低､效率是否提高､业务流程是否顺畅､沟通渠道是否畅通｡而无 形的价值在于它内含的管理理念是否能给企业以全新面貌､能否提高员工的满意度｡人力资源信息化的实施对企业来说是一项重大的变革,因此,采取有效的策略非常重要｡
　　(一)取得高层管理者的理解与支持｡人力资源管理信息化是“一把手工程”,需要高层管理人员拿出坚定的信心､足够的魄力,并给予相当的关注乃至参与才 能成功｡成功实施EHR,最重要的是企业高层管理人员要对人力资源管理工作高度重视｡对于人力资源的投入往往是长期效应,其效益的体现不是很明显,如果得 不到高层决策人员的支持,就不可能得到有效的资源来e化企业的人力资源管理｡企业高层要从政策上和经济上两个层面给予支持,才能使企业的人力资源管理信息 化得以顺利实施｡
　　(二)让业务驱动人力资源管理信息化项目的实施｡人力资源业务是支持整个公司并和其他部门有紧密的联系,是和其他系统相互连接的业务部门,是一个需要 整个企业投入的系统工程｡信息化建设,从某种意义上说是对人力资源管理流程､管理步骤的程序化｡人力资源管理信息化的前提是建立人力资源管理的流程体系｡ 任何企业都应该严格遵循“管理规范在前,软件应用在后,边建设边应用”的原则,这样才能稳步推进人力资源管理信息化建设｡
　　企业人力资源管理信息化建设主要包括以下三个层面:1.数据电子化｡即把各类人力资源信息以电子数据的形式保存起来,可以随时查询,因此,也称为“电 子化”､“无纸化”或“数字化”的过程｡ 2.流程的电子化｡即把企业已经规范化的一些流程以软件程序的方式固化下来,使得流程所涉及岗位员工的工作更加高效､规范,减少人为控制､人为干预､人为 决策的现象及管理行为,同时提升客户的满意度｡3.管理的电子化｡即通过对那些电子化的原始数据进行科学的加工处理,运用一定的数学模型､信息管理模型和 计算机仿真模型,对企业的人力资源管理进行优化控制和战略分析,从而起到对企业管理和决策的支持作用｡目前,在国内人力资源规划､个人职业发展规划以及核 心能力管理等人力资源管理信息化软件的高层次策略功能,在很多企业尚处在搁置状态,没能合理有效地开发使用｡
　　(三)有效控制HR变更管理｡人力资源管理信息化项目实施不可避免地会使业务流程发生变化,同时也会影响到人员岗位和职责的变化,甚至引起部分组织结 构的调整｡如何将这些变化带来的消极影响降到最低?如何能够使企业内所有相关部门和人员认同并接受这一变化?是项目负责人将面临的严重挑战｡不仅如此,对 于新系统的实施还需要考虑对业务用户的各种培训,以及为配合新流程相应的外部管理规定的制定等内容,这些都是成功实施人力资源管理信息化项目所要把握的因素｡
　　(四)更新观念｡信息化是一种管理方式的转变,也是管理理念的转变｡人力资源管理信息化需要IT技术的支撑,但真正影响和决定人力资源管理信息化建设水平的是人,软件只是帮助实施管理的一种手段｡管理理念的转变需要各级领导､人力资源管理部门和员工的共同努力｡对领导来说,信息化需要给予相当的关注并亲自参与;对于其他管理部门来说,信息化是管理方式的一次深刻变革,需要付出足够的热情,努力地实践,逐步实现从对人､对事的管理向过程管理､程序管理的转变;对于企业的基层员工来说,信息化不仅需要他们提高计算机操作能力,更需要他们树立参与意识､民主管理意识｡
　　(五)寻找可靠的合作伙伴｡可靠的合作伙伴是信息化建设成功的重要因素之一｡信息化,不仅是软件､程序研发的过程,还是延伸的过程,需要软件供应商提供完善的后期服务和技术支持｡
　　(六)加强人力资源管理信息化建设规划设计｡人力资源管理信息化建设需要企业结合行业发展战略,统筹规划､分步实施､逐步完善､不断提升｡实施人力资 源管理信息系统,一方面,必须根据企业战略对组织架构和部门职责进行调整｡在调整过程中,可能会涉及部门职能的重新划分､岗位职责的调整､业务流程的改变､权力利益的重新分配等因素｡另一方面,要对人力资源管理结构进行调整｡由于实施人力资源管理信息化后,人员的层次结构会发生变化,原来主要从事重复劳 动的管理人员,现在可以把主要精力放到更具创造性的工作上｡企业要进行新的工作分析,调整人力资源管理目标,既要对行业的人力资源有一个前瞻性的认识,对 行业的人力资源管理现状有客观的评价和科学的分析,又要对人力资源管理信息化的需求有通盘的考虑,能够从最急迫的需求入手,逐步推进｡具体方案如下:
　　1.建立EHR模型｡(1)需要制定人事管理信息化的策略,比如:制定员工关系管理和HR服务模型等电子化的目标､策略和实施计划,这要从提高人力资源管理服务的质量出发,认真考虑如何为每个员工提供个性化的HR服务｡(2)考虑企业的工作性质和信息化的水平,每个员工的工作环境和条件,是否可以随时方便地上网得到服务｡(3)从一个企业建立HR门户网站的角度出发来规划整个的信息系统建设,要使这一系统成为不同用户的垂直形门户网站,规划好员工 界面､经理界面和HR界面｡(4)规划系统应该具备的功能,比如:在线薪酬管理､绩效管理､招聘､培训､HR评估､福利管理和不同用户的HR自我服务｡(5)要全面考察企业是否具备完整的系统运行环境,比如:服务器､硬件设备､用户服务支持､数据处理和管理､流程控制等｡
　　2.规划EHR系统步骤｡(1)确认企业人力资源管理的发展方向和优先次序,确认系统的目标和可能会涉及到的一些变量,决定HR信息系统计划的范围和重点｡ (2)建立EHR系统运行模型,要获得管理层的支持,确认资金和其他资源的支持｡(3)设计解决方案｡包括优化HR管理的流程,明确EHR的功能和技术需 求,设计､购买或租赁功能模块,了解用户的使用体验,改进用户友好度｡(4)实施解决方案｡设计､安装系统,建立EHR工作流程､用户角色､界面等内容｡ (5)实施推广和效果评估,这包括开发新的功能和流程､应用､技术支持和维护,以及系统的整体效果评估｡
参考资料：