安达信—企业变革框架中国重点国企领导人培训教材PPT课件.ppt

中国重点国有企业领导人员培训企业变革框架安达信公司企业咨询部安达信公司企业咨询部施能自施能自二一二一年年十十月月十九十九日日 2001 Andersen.All Rights Reserved.2n n安达信公司，成立于安达信公司，成立于19131913年，是年，是世界上最大、最成功的全球专业世界上最大、最成功的全球专业服务公司之一服务公司之一n n安达信在安达信在8484个国家拥有个国家拥有386386处分处分支机构，超过支机构，超过8 8万职员万职员,年营业收年营业收入近百亿美元，拥有超过入近百亿美元，拥有超过1010万客万客户户安达信公司简介安达信公司简介我们的目标我们的目标帮助我们的客户和员工实现理想帮助我们的客户和员工实现理想 2001 Andersen.All Rights Reserved.3我们的愿景我们的愿景成为企业成为企业“新经济新经济时代时代成功的合作伙伴成功的合作伙伴n n安达信公司有如下独特之处：安达信公司有如下独特之处：一个公司一个公司全球资源共享全球资源共享灵活且迅速地满足客户不断变灵活且迅速地满足客户不断变化的需求化的需求实现对客户的质量承诺实现对客户的质量承诺美国伊利诺斯州美国伊利诺斯州St.CharlesSt.Charles培培训中心训中心安达信公司简介安达信公司简介 2001 Andersen.All Rights Reserved.4我们的使命我们的使命与富有活力的人们和组织建立良与富有活力的人们和组织建立良好的合作关系、设计创新的方案，好的合作关系、设计创新的方案，以帮助其创造和实现真正的价值以帮助其创造和实现真正的价值目前在中国的人员已超过目前在中国的人员已超过38003800人人 1979 1979年年 业务开始业务开始 1983 1983年年 设立安达信北京办事处设立安达信北京办事处 1987 1987年年 设立安达信上海办事处设立安达信上海办事处 1991 1991年年 设立安达信设立安达信(上海上海)企业咨询有限公企业咨询有限公司司 1992 1992年年 设立安达信设立安达信.华强会计师事务所华强会计师事务所 1992 1992年年 设立安达信深圳办事处设立安达信深圳办事处 1997 1997年年 设立安达信广州办事处设立安达信广州办事处 1998 1998年年 设立安达信重庆办事处设立安达信重庆办事处 2001 2001年年 设立安达信西安办事处设立安达信西安办事处安达信在中国安达信在中国 2001 Andersen.All Rights Reserved.5安达信在中国安达信在中国n n自一九八九自一九八九年至今，安达信成功地协助上海市政府举办每年的年至今，安达信成功地协助上海市政府举办每年的“上海上海市市 市长国际企业家咨询会议市长国际企业家咨询会议”。n n 一九九八年八月，对由安达信负责中国国务院首批派往一九九八年八月，对由安达信负责中国国务院首批派往2121家国有大中家国有大中型企业的型企业的2121名名稽查特派员稽查特派员进行进行培训培训，并设计稽查方案和程序。，并设计稽查方案和程序。n n 一九九九及二一九九九及二一一年度，安达信成为年度，安达信成为“财富全球论坛财富全球论坛”的主要赞助商的主要赞助商之一，组织世界知名公司的首席行政官来中国和香港参加会议，这次之一，组织世界知名公司的首席行政官来中国和香港参加会议，这次活动获得各界人士好评。活动获得各界人士好评。n n 从从一九九九年开始，安达信协助国家人事部，组织一九九九年开始，安达信协助国家人事部，组织百大国有企业负责百大国有企业负责人人进行为期一个月的进行为期一个月的培训培训，并为培训精心设计课程，让国内企业家了，并为培训精心设计课程，让国内企业家了解世界一流企业的运作模式，使他们受益非浅。解世界一流企业的运作模式，使他们受益非浅。n n 在在各地政府的招商引资活动各地政府的招商引资活动中，安达信始终扮演活跃的参谋角色。中，安达信始终扮演活跃的参谋角色。2001 Andersen.All Rights Reserved.6安达信公司服务范围安达信公司服务范围我们的价值观我们的价值观正直、廉洁；正直、廉洁；尊重；尊重；追求卓越；追求卓越；全球一体化组织；全球一体化组织；主人翁精神；主人翁精神；个人成长。个人成长。n n安达信提供全方位的专业咨安达信提供全方位的专业咨询服务包括询服务包括:会计审计会计审计税务法律税务法律企业咨询企业咨询全球融资咨询全球融资咨询 2001 Andersen.All Rights Reserved.7n n企业战略规划及具体化企业战略规划及具体化企业分析及总体战略规划企业分析及总体战略规划战略调整及具体化分析战略调整及具体化分析战略经营与体系建立及实施战略经营与体系建立及实施n n管理及营运管理及营运业务流程业务流程及及组织架构组织架构重组重组财务财务及管理报告体系设计及推行及管理报告体系设计及推行作业成本法作业成本法设计设计与系统的实施与系统的实施新新产品开发产品开发管理管理绩效考评体系设计及推行绩效考评体系设计及推行人力资源系统设计及推行人力资源系统设计及推行知识管理体系设计及推行知识管理体系设计及推行转变促成转变促成n n企业资源计划系统实施企业资源计划系统实施ERPERP系统规划系统规划ERPERP系统需求分析系统需求分析ERPERP系统选件系统选件ERPERP系统应用实施系统应用实施(包括包括ORACLEORACLE，SAPSAP等等)安达信公司企业咨询服务范围安达信公司企业咨询服务范围n n电子商务及电子商务及供应链管理供应链管理电子商务规划电子商务规划供应链管理供应链管理务规划务规划电子商务及电子商务及供应链管理系统供应链管理系统设计和实施设计和实施(包括包括i2i2及及Ariba)Ariba)物流物流管理管理n n客户客户及渠道及渠道管理管理客户服务流程的评估、发展及实施客户服务流程的评估、发展及实施市场及客户的调市场及客户的调研研产品及服务的开发、销售产品及服务的开发、销售销售渠道的管理销售渠道的管理呼叫中心的设计及实施呼叫中心的设计及实施客户客户关系关系管理管理系统设计及实施系统设计及实施(包括包括OracleOracle，SAPSAP，SeibelSeibel等等)n n互联网互联网及信息技术及信息技术信息技术（信息技术（ITIT）战略规划战略规划软件工程服务软件工程服务数据仓库管理服务数据仓库管理服务网络规划网络规划网页设计网页设计 2001 Andersen.All Rights Reserved.81998199819991999年度年度/2000-2001/2000-2001年度年度EmersonEmerson调查公司对五大财务和咨询公司所调查公司对五大财务和咨询公司所在的美国在的美国242/648242/648家跨国大型企业客户进行了调查。家跨国大型企业客户进行了调查。安达信公司在调查中表现出色，获得了安达信公司在调查中表现出色，获得了“五星五星”级荣誉。其客户服务标准已成为级荣誉。其客户服务标准已成为五大财务和咨询公司服务体系新的标准。五大财务和咨询公司服务体系新的标准。公司公司总体级别总体级别19981998199919992000-20012000-2001安达信安达信1 11 1安永安永2 23 3毕马威毕马威2 23 3德勤德勤4 42 2普华永道普华永道4 43 3安达信公司在跨国企业客户中服务满意程度安达信公司在跨国企业客户中服务满意程度 2001 Andersen.All Rights Reserved.9内容目录内容目录n n世界新经济发展引起的企业变革世界新经济发展引起的企业变革n n中国企业目前面临的情况中国企业目前面临的情况n n安达信企业变革的框架安达信企业变革的框架n n案例分析案例分析 2001 Andersen.All Rights Reserved.10课程目标课程目标协助学员了解安达信企业变革的框架包括协助学员了解安达信企业变革的框架包括n n企业变革的原因和概念企业变革的原因和概念n n企业变革需要考虑的关键因素企业变革需要考虑的关键因素n n企业变革关键因素的相关性企业变革关键因素的相关性世界新经济发展引起的企业变革11 2001 Andersen.All Rights Reserved.12 2001 Andersen.All Rights Reserved.13迅速的迅速的逐步的逐步的改进改进:改进流程改进流程 新的管理软件新的管理软件重组：重组：合并、分立合并、分立 战略联盟战略联盟重新定位重新定位:综合成本管理综合成本管理 综合质量管理综合质量管理变革变革:价值链重新设计价值链重新设计 企业文化重新定企业文化重新定位位速度速度战术上的战术上的战略上的战略上的程度程度这些动力激发了哪些转变这些动力激发了哪些转变中国企业目前面临的情况14 2001 Andersen.All Rights Reserved.15目前公司化改制状况目前公司化改制状况n n上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。n n成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。重滑坡。n n企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。带风严重。n n尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。经常会议结束问题照旧。n n老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。2001 Andersen.All Rights Reserved.16n n战略定位不明战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无 法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力n n组织架构紊乱组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合 提升资源提升资源n n业务流程松散业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息 共享机制，无法为企业创造附加价值共享机制，无法为企业创造附加价值n n激励机制不足激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人 才的成长落后于企业的发展才的成长落后于企业的发展n n信息技术缺乏信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难 以为企业提供决策支持以为企业提供决策支持n n资金管理低效资金管理低效:企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造 成资金运用的低效率成资金运用的低效率企业内部缺乏有效管理运作企业内部缺乏有效管理运作 2001 Andersen.All Rights Reserved.17企业转型面临的挑战企业转型面临的挑战n n员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念n n大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式适应与国际接轨的管理运作方式n n企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触n n员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑顾虑n n企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑破现有的运作体系有疑虑n n管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈贯彻及实施情况的及时和准确反馈 2001 Andersen.All Rights Reserved.18企业的当务之急全方位完善运作架构企业的当务之急全方位完善运作架构n n如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案n n如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享n n如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立n n如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨国际水平接轨安达信企业变革的框架19 2001 Andersen.All Rights Reserved.20 探索探索设计设计现状现状领导才能和领导才能和 股东支持股东支持个人个人 及团队及团队能力能力流程转变流程转变交流沟通交流沟通绩效管理绩效管理文化协调文化协调分析分析实施实施旧的结束旧的结束新的开始新的开始人员转变人员转变组织转变组织转变期望期望转变转变的愿景的愿景组织转变组织转变准备度准备度安达信的转变促成模型安达信的转变促成模型n n通过这个简明的框架，通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复把握企业需要经历的复杂变化。杂变化。2001 Andersen.All Rights Reserved.21个人问题企业组织问题必须把企业问题和个人问题都提出来必须把企业问题和个人问题都提出来 2001 Andersen.All Rights Reserved.22 设计设计现状现状分析分析实施实施组织转变组织转变期望期望转变转变的愿景的愿景组织转变组织转变准备度准备度企业的组织转变企业的组织转变n n组织转变组织转变 是指企业为了实现是指企业为了实现组织的业务愿景和组织的业务愿景和战略而在组织结构、战略而在组织结构、业务流程、系统和业务流程、系统和科技等方面所需实科技等方面所需实现的转变现的转变。2001 Andersen.All Rights Reserved.23企业管理的整体框架企业管理的整体框架n n企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。合与支持，才能全面提升管理水平。经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环环环市市场场境境境境业业行行 2001 Andersen.All Rights Reserved.24 经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环环环市市场场境境境境业业行行企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导n n企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。营战略，以适应市场的变迁。2001 Andersen.All Rights Reserved.25 2001 Andersen.All Rights Reserved.26安达信价值动态模型安达信价值动态模型有形资产有形资产 土地土地 建筑物建筑物 机器设备机器设备 存货存货财务资产财务资产 现金现金 应收帐款应收帐款 投资投资 权益权益员工供应商员工供应商 员工员工 供应商供应商 合作伙伴合作伙伴客户资产客户资产 顾客顾客 渠道渠道 关联企业关联企业组织资产组织资产领导能力领导能力 创新能力创新能力经营战略经营战略 知识管理知识管理组织架构组织架构 信息系统信息系统企业文化企业文化 业务流程业务流程 品牌品牌 智慧财产智慧财产 2001 Andersen.All Rights Reserved.27价值动态模型启示价值动态模型启示n n资产可以是有形的也可以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的n n资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源n n资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的n n各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产出的能力n n资产都具有生命周期资产都具有生命周期n n资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁n n资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值 2001 Andersen.All Rights Reserved.28未来企业关注点调查未来企业关注点调查客户满意度客户满意度员工保持度员工保持度收入增长收入增长利润边际利润边际净运营边际净运营边际技术投资技术投资品牌认知率品牌认知率市场份额市场份额公司在股东中的形象公司在股东中的形象资产回报资产回报股东投资回报股东投资回报市盈率市盈率专利和新产品开发专利和新产品开发0 20 40 60 80 0 20 40 60 80 100100关键绩效指标关键绩效指标 2001 Andersen.All Rights Reserved.29国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求n n国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值n n缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素位的主要因素 2001 Andersen.All Rights Reserved.30相互信任相互信任关系关系市市 场场 持续发展集成性的持续发展集成性的产品与服务产品与服务高效的运作机制高效的运作机制电子商务电子商务客户客户关系管理关系管理战略性采购战略性采购国有企业的战略方向国有企业的战略方向 2001 Andersen.All Rights Reserved.31战略一战略一 强化高效运营机制强化高效运营机制 n n明确集团明确集团/控股公司与子公司控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系下属公司的责任与权力关系n n建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的ERPERP系统系统n n降低企业运营成本降低企业运营成本 2001 Andersen.All Rights Reserved.32战略二战略二 建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统：建立客户关系管理系统：n n建立企业客户档案、客户服务中心建立企业客户档案、客户服务中心n n建立客户信息的反馈体系建立客户信息的反馈体系n n 制定客户服务的标准模式制定客户服务的标准模式 2001 Andersen.All Rights Reserved.33战略三战略三 策略性采购策略性采购n n运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系的合作关系 2001 Andersen.All Rights Reserved.34战略四战略四 定义核心业务定义核心业务n n优化企业的核心业务优化企业的核心业务n n企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业n n企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地 2001 Andersen.All Rights Reserved.35战略五战略五 选择目标市场选择目标市场 n n在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场的需求与发展；同时兼顾国际市场n n目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求；目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求；2001 Andersen.All Rights Reserved.36战略六战略六 发展集成化的产品发展集成化的产品n n集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术技术n n针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品 2001 Andersen.All Rights Reserved.37企业战略经营架构图企业战略经营架构图战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析 2001 Andersen.All Rights Reserved.38企业战略经营的意义企业战略经营的意义n n了解企业内部优劣了解企业内部优劣n n剖析企业外部环境剖析企业外部环境n n帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战n n提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向n n使企业使企业每个成员明白每个成员明白企业的目标企业的目标n n拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率n n企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。调整。n n企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。人，并有监控机制。2001 Andersen.All Rights Reserved.39战略方向设定框架战略方向设定框架主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界企业未来的境界业务定义与范围业务定义与范围决策纲领决策纲领具体行动安排具体行动安排衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效企业经营理念企业经营理念我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向 2001 Andersen.All Rights Reserved.40以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心司发展的企业核心愿景使命价值观提升在中国行业提升在中国行业在国际的领导地位在国际的领导地位创新团队创新团队以人为本以人为本追求卓越追求卓越战略战略目标目标关键绩关键绩效指标效指标加强政府加强政府关系管理关系管理健全零售及健全零售及采购体系采购体系降低营运成降低营运成本与费用本与费用增强员工技增强员工技能并加强团能并加强团队精神队精神 销售额销售额 市场份额市场份额 品牌知晓度品牌知晓度 存货周期存货周期 采购成本采购成本 商品结构商品结构 员工流动员工流动率率 员工满意员工满意度度 营运收入营运收入 利润利润 销售费用占销售费用占总收入比例总收入比例 应收帐款周应收帐款周转率转率建立客户关建立客户关系管理系统系管理系统及电子商务及电子商务 客户满意客户满意度度 内容贡献内容贡献 电子商务电子商务收入收入实现国际化实现国际化集团公司集团公司 投资收益投资收益率率 组织及协组织及协办政府活办政府活动的次数动的次数战略目标样本战略目标样本提供明确提供明确的目标导的目标导向向 提供可提供可衡量的衡量的指标以指标以保证战保证战略目标略目标的实现的实现 2001 Andersen.All Rights Reserved.41根据根据SWOTSWOT分析及企业使命，为分析及企业使命，为20002000年到年到20052005年订出以下年订出以下6 6个目标，使个目标，使得公司每一位员工有明确的工作方向得公司每一位员工有明确的工作方向n n实现国际化集团公司实现国际化集团公司n n加强政府关系管理加强政府关系管理n n加强销售网络，加强市场渗透加强销售网络，加强市场渗透n n降低营运成本与费用降低营运成本与费用n n增强员工技能并加强团队精神增强员工技能并加强团队精神n n建立电子商务、客户关系管理系统建立电子商务、客户关系管理系统战略目标样本战略目标样本 2001 Andersen.All Rights Reserved.42战略目标样本战略目标样本 2001 Andersen.All Rights Reserved.43目标目标战略实施时间表战略实施时间表2000200020012001年年20022002年年20032003年年2004200420052005年年1.1.实现国际化实现国际化集团公司集团公司加强上层管理阶加强上层管理阶层职责的功能性层职责的功能性精简和重组管理精简和重组管理机构和部门机构和部门拉大岗位、技能拉大岗位、技能工资级差，鼓励工资级差，鼓励员工向高位技能员工向高位技能进步进步对总公司、门店对总公司、门店人员实行不同的人员实行不同的评估和奖励方法评估和奖励方法成立股份有限公成立股份有限公司司完成组织机构向完成组织机构向事业部过渡事业部过渡进一步改进企业进一步改进企业人事制度人事制度检讨整个企业架检讨整个企业架构，主要加强北构，主要加强北京以外办事处的京以外办事处的组织管理组织管理重组和优化海外重组和优化海外常驻机构，包括常驻机构，包括在国外成立子公在国外成立子公司，向国际化集司，向国际化集团公司过渡团公司过渡完善国际化集团完善国际化集团公司的组织架构公司的组织架构实施计划样本实施计划样本 2001 Andersen.All Rights Reserved.44目标目标行动行动负责人负责人合作合作部门部门计划开始计划开始执行时间执行时间计划完成计划完成时间时间1.1.实现国际化实现国际化集团公司集团公司1.1.加强上层管理阶层职责的功能性加强上层管理阶层职责的功能性2.2.精简和重组管理机构和部门精简和重组管理机构和部门3.3.拉大岗位、技能工资级差，鼓励拉大岗位、技能工资级差，鼓励员工向高位技能进步员工向高位技能进步4.4.对总公司、门店人员实行不对总公司、门店人员实行不 同的评估和奖励方法同的评估和奖励方法5.5.重整全资子公司、控股公司、重整全资子公司、控股公司、参股公司的功能及数量参股公司的功能及数量 6.6.完善对下属企业的考核制度完善对下属企业的考核制度总经理总经理人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部总经理总经理总经理总经理人力资源部人力资源部党委党委党委党委发展管理部发展管理部财务部财务部2001.72001.72001.72001.72002.12002.12001.102001.102001.72001.72002.12002.12002.92002.92002.122002.122002.122002.122002.32002.32002.122002.122002.122002.12行动计划行动计划行动计划样本行动计划样本 2001 Andersen.All Rights Reserved.45行动计划行动计划执行执行执行控制表执行控制表每季每季/每月每月检讨会议检讨会议 工作要点工作要点 责任责任 时间时间 计划和实际结果计划和实际结果 差异分析差异分析 建议解决建议解决/补救行动补救行动反馈反馈量度及控制执行进度机制量度及控制执行进度机制 2001 Andersen.All Rights Reserved.46行动项目行动项目计划结果计划结果实际结果实际结果差异差异原因分析原因分析解决方法解决方法执行控制表执行控制表1.1.加强上层管加强上层管理阶层职责理阶层职责的功能性的功能性2.2.精简和重组精简和重组管理机构和管理机构和部门部门3.3.拉大岗位、拉大岗位、技能工资级技能工资级差，鼓励差，鼓励员工向高位员工向高位技能进步技能进步6 6月份完成月份完成8 8月份完成月份完成1212月份完成月份完成已经完成已经完成9 9月份已经完月份已经完成成正在进行中正在进行中由于多个部门由于多个部门经理缺乏合适经理缺乏合适人员人员延迟一个月延迟一个月外聘外聘 2001 Andersen.All Rights Reserved.47企业管理通过流程运作实现经营战略企业管理通过流程运作实现经营战略 经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环环环市市场场境境境境业业行行n n经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守 2001 Andersen.All Rights Reserved.48业务流程重组的警号业务流程重组的警号企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型型“警告信号警告信号”：n n损失市场份额损失市场份额n n交货期延长交货期延长n n竞争能力下降竞争能力下降n n生产率降低生产率降低n n客户满意程度降低客户满意程度降低n n新近的政府改革立法新近的政府改革立法n n行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变n n陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法 2001 Andersen.All Rights Reserved.49业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力n n业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致保主要业务流程协调一致:达到更高的效率达到更高的效率(时间上时间上)提供更好的质量提供更好的质量(质量上质量上)增强成本竞争力增强成本竞争力(成本上成本上)防范企业风险防范企业风险过去过去。现在现在 2001 Andersen.All Rights Reserved.50竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境风险环境风险信息技术风险使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀流程风险流程风险营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信息决策信息风险风险财务财务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期安达信企业风险模型安达信企业风险模型企业需要按照以下的企业需要按照以下的“安达信企业风险模型安达信企业风险模型”设计企业内部管理及风险设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险控制体系来全面减少企业的经营风险 2001 Andersen.All Rights Reserved.51n n 精简机构，明确职责精简机构，明确职责n n 风险管理和控制风险管理和控制n n 质量持续改进质量持续改进n n 降低成本降低成本n n 消灭官僚主义消灭官僚主义业务流程重组的利益业务流程重组的利益 2001 Andersen.All Rights Reserved.52业务流程重组步骤业务流程重组步骤 2001 Andersen.All Rights Reserved.53业务流程的最佳实践业务流程的最佳实践营营运运流流程程管管理理支支持持流流程程13.13.绩效评估管理绩效评估管理10.10.财务管理财务管理1111.环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理12.12.公共关系管理公共关系管理9.9.无形资产管理无形资产管理8.8.人力资源管理人力资源管理2.2.制定制定愿景和愿景和战略战略1.1.了解了解市场和市场和客户客户3.3.设计设计产品和产品和服务服务4.4.市场市场营销营销5.5.生产和配生产和配送产品及送产品及提供服务提供服务6.6.服务性机服务性机构提供服务构提供服务7.7.向客户向客户开票收开票收款及提款及提供服务供服务 2001 Andersen.All Rights Reserved.54市场营销管理从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能注重：注重：市场统一规划和导向1.1.了解市场和客户了解市场和客户 2001 Andersen.All Rights Reserved.551.1.了解市场和客户了解市场和客户n n市场营销规划及调整市场营销规划及调整1.1.根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定2.2.针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分3.3.建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道n n市场调研市场调研1.1.进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望2.2.将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合3.3.由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研4.4.及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中5.5.与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果n n信息收集与共享信息收集与共享1.1.收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统2.2.要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望3.3.利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息 2001 Andersen.All Rights Rese