MTP培训课程.ppt

MTP 经理人管理技能理人管理技能训练-管理技能与管理技能与领导力提升力提升MANAGEMENT TRAINING PROGRAMMANAGEMENT TRAINING PROGRAM 张习张习宁宁宁宁二零零九年二零零九年二零零九年二零零九年教室公约教室公约准时出席；全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟；请关手机静音或关机增强学习效果的方法增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注经理人角色理人角色认知与知与转变不称不称职的的经理人理人 自己不能有效自己不能有效转换缺乏管理技巧与缺乏管理技巧与艺术心心态与与组织要求有差距要求有差距中中层管理者的位置管理者的位置决策者决策者中中层员工工管理者的位置管理者的位置管理者是经营者的替身管理者是经营者的替身所以管理者应持有经营者的自觉和意识所以管理者应持有经营者的自觉和意识经营者想什么者想什么?如何提高如何提高如何提高如何提高竞竞争力争力争力争力怎怎怎怎样满样满足客足客足客足客户户花最少花最少花最少花最少钱办钱办最多事最多事最多事最多事外部外部外部外部环环境境境境经经常常常常改改改改变变客客客客户户需求不断改需求不断改需求不断改需求不断改变变员员工工作工工作工工作工工作动动机机机机改改改改变变谁谁是客是客是客是客户户?内部客内部客内部客内部客户户供供供供应应商商商商分分分分销销商商商商外部客外部客外部客外部客户户真理的瞬间真理的瞬间瞬间瞬间瞬间瞬间FLASHFLASH细节细节细节细节全员全员全员全员 EVERYBODYEVERYBODY瞬瞬瞬瞬间间决定生存决定生存决定生存决定生存竞竞争源于争源于争源于争源于细节细节全体人全体人全体人全体人员员的要求的要求的要求的要求改变了世界众多知名公司的命运.优质客户服务需要优质客户服务需要不厌其烦的不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节强化客户观念和落实每个细节1、执行命令行命令2、信息的反、信息的反馈3、完成、完成业绩1、自觉报告你的工作进度-让上司知道；2、对上司的问题、有问必答，而且清楚-让上司放心；3、充实自己、努力学习、了解上司言语-让上司轻松；4、接受批评，不犯第二次错误-让上司省心；5、不忙的时候主动帮助别人-让上司有效；6、毫无怨言地接受任务-让上司舒心；7、对自己的业务主动提出改善计划-让上司进步；理念构想理念构想 行行动方法方法 激励鼓舞激励鼓舞 监督追踪督追踪 结果果 过程程 领导 做做对的事的事 挑挑战/改改变 维持秩序持秩序 长远目目标 短期短期规划划 创新冒新冒险 谨慎解危慎解危 管理管理 把事情做把事情做对人人事事计计划划划划组织组织控制控制控制控制效能效能愿景愿景愿景愿景决策决策决策决策沟通沟通沟通沟通对人的人的领导与与对事儿的管理事儿的管理效率效率经理的职责我是否够格当经理？我是否够格当经理？通过沟通、协调、合作完成部门目标换位思考、学会感恩员工的工作环境员工的工作技能员工对待工作的态度员工的职业发展与规划1、学、学习提高提高2、身体、身体3、朋友、朋友4、自我、自我奖励励经理人的素养理人的素养管理者的动态角色管理者的动态角色三个效应：三个效应：1 1、职能模块的捆绑式效应、职能模块的捆绑式效应 2 2、部门职能的组合式效应、部门职能的组合式效应 3 3、部门注重面向组织战略、部门注重面向组织战略角色转变：角色转变：1 1、上看、上看 2 2、外看、外看市场部经理市场部经理办公室主任办公室主任总经理总经理财务部经理财务部经理人力资源部经理人力资源部经理绩效主管绩效主管培训主管培训主管招聘主管招聘主管文化主管文化主管121、授、授权、借力、借力2、不缺制度、不缺制度、标准准3、执行制度，行制度，严把把标准的决心准的决心4、情、情绪自控力自控力报酬权典范权专家权强制权合法权 能够激励、并带领他人一起能够激励、并带领他人一起去实现共同目标。鼓舞士气、去实现共同目标。鼓舞士气、指引大家展望未来指引大家展望未来 Henry Ford never said:“I want this done.”He always said:“I wonder if we can do it.”“真正的领导者是为跟随者创造利益，而非扩张自己的权益。”Rebert Townsend领导格言领导格言德才兼德才兼备，先德后才，以德，先德后才，以德为重重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用经理的素养27 “德德”：1 1 1 1、上进心、敬业精神、责任感、上进心、敬业精神、责任感、上进心、敬业精神、责任感、上进心、敬业精神、责任感（责任心、上进心、事业心）（责任心、上进心、事业心）（责任心、上进心、事业心）（责任心、上进心、事业心）2 2 2 2、胸怀、眼界、大局观、胸怀、眼界、大局观、胸怀、眼界、大局观、胸怀、眼界、大局观 3 3 3 3、自知之明、超越自我、自知之明、超越自我、自知之明、超越自我、自知之明、超越自我 4 4 4 4、公正、廉洁自律、谦逊文明、公正、廉洁自律、谦逊文明、公正、廉洁自律、谦逊文明、公正、廉洁自律、谦逊文明28“才才”：1 1、敏锐的洞察力、敏锐的洞察力 2 2、富有创新精神、富有创新精神 3 3、善于总结提高、善于总结提高 4 4、强烈的务实精神、强烈的务实精神 5 5、带出一支过硬的队伍、带出一支过硬的队伍管理有技巧管理有技巧 千锤百炼千锤百炼管理无技巧管理无技巧 重在做人重在做人团队建建设与管理与管理基于经营战略的人力资源战略经营战略经营战略Business StrategyBusiness Strategy资金战略Financial Strategy技术战略Technical Strategy人力资源战略HR Strategy短期效益短期效益中期效益中期效益长期效益长期效益请分析舰队登山队球队F4 P urpose P lace P ower P lan P eople 自主性：自主、自动、自发思考性：每个人都思考合作性：衔接断层创新性共同的价共同的价共同的价共同的价值观值观（目（目（目（目标标）周密的周密的周密的周密的计计划划划划团队团队士气士气士气士气步步步步调调一致一致一致一致坚坚忍不拔忍不拔忍不拔忍不拔良好的沟通良好的沟通良好的沟通良好的沟通过过程控制程控制程控制程控制核心的核心的核心的核心的领导领导相互相互相互相互协协作作作作分工明确分工明确分工明确分工明确相互信任相互信任相互信任相互信任相互尊重相互尊重相互尊重相互尊重公平公正公平公正公平公正公平公正各取所各取所各取所各取所长长积积极的心极的心极的心极的心态态集思广益集思广益集思广益集思广益经验总结经验总结敬敬敬敬业业精神精神精神精神灵活灵活灵活灵活创创新新新新承担承担承担承担责责任任任任学学学学习进习进取取取取 核心领导 共同目标 周密计划 分工合作 有效沟通 过程控制团队阶段式管理段式管理实战课程程前阶段前阶段阶段阶段2震荡震荡阶段阶段3规范化规范化阶段阶段4执行执行5阶段阶段解体解体阶段阶段1形成形成形成形成磨合磨合规范规范执行执行转变转变顺从顺从阶段阶段II阶段阶段III阶段阶段I成功成功/复杂性复杂性时间时间/努力努力团队阶段开始阶段困惑阶段成型阶段行动阶段愿望愿望能力能力-愿望愿望-能力能力团队发展的五个阶段及工作指导对策团队发展的五个阶段及工作指导对策1 1、开始阶段、开始阶段 营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等）使成员感受到乐趣 验证可行性 制定目标、选择开始的地点 开展培训班2 2、困惑阶段、困惑阶段 鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理 3 3、成型阶段、成型阶段 加强领导 培养解决问题能力的技能 鼓励小组问题的解决 有限的自我指导 培养个人的新技能 成员间进一步相互了解（长处和短处）4 4、行动阶段、行动阶段 明确团队目标 强调团队协作 授权 召开检讨会议 较强的人际技巧 注重与其他团队间的合作5 5、团队阶段、团队阶段 自我管理小组 相互信任 鼓励员工发展 发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序 上级领导支持 培养奉献精神 第一阶段第一阶段 感觉差异感觉差异 第二阶段第二阶段 渐入佳境渐入佳境 第三阶段第三阶段 纯熟默契纯熟默契有效激励技巧有效激励技巧激励的基本概念激励的基本概念 激励的定义激励的定义“让让其其他他人人做做你你想想要要他他们们做做的的事事的的过过程程”调动积极性调动积极性（一）探询管理激励源头（一）探询管理激励源头（二）有效激励机理分析（二）有效激励机理分析（三）综合运用激励模式（三）综合运用激励模式高效的管理激励方法高效的管理激励方法马斯洛（Maslow）需求理论 动机（Motivation）生理需求生理需求生理需求生理需求安全需求安全需求安全需求安全需求社会需要社会需要社会需要社会需要尊重需求尊重需求尊重需求尊重需求自我实现需要自我实现需要自我实现需要自我实现需要 1.1.管理人性假设管理人性假设 2.2.强化理论强化理论 3.3.双因素理论双因素理论 4.4.期望理论期望理论 5.5.公平理论公平理论 6.6.目标与情境认知目标与情境认知（二）管理激励机理分析（二）管理激励机理分析Douglas McGregor道格拉斯 麦格雷尔的X理论与Y理论-X-X理理理理论论以下面四种假以下面四种假以下面四种假以下面四种假设为设为基基基基础础：员员工天生不喜工天生不喜工天生不喜工天生不喜欢欢工作，只要可能，他工作，只要可能，他工作，只要可能，他工作，只要可能，他们们就会就会就会就会逃避工作逃避工作逃避工作逃避工作由于由于由于由于员员工不喜工不喜工不喜工不喜欢欢工作，因此必工作，因此必工作，因此必工作，因此必须须采取采取采取采取强强制措制措制措制措施或施或施或施或惩罚办惩罚办法，迫使他法，迫使他法，迫使他法，迫使他们实现组织们实现组织目目目目标标员员工只要有可能就会逃避工只要有可能就会逃避工只要有可能就会逃避工只要有可能就会逃避责责任，安于任，安于任，安于任，安于现现状状状状大多数大多数大多数大多数员员工喜工喜工喜工喜欢欢安逸，没有雄心壮志安逸，没有雄心壮志安逸，没有雄心壮志安逸，没有雄心壮志-Y-Y理理理理论论以下面四种假以下面四种假以下面四种假以下面四种假设为设为基基基基础础：员员工工工工视视工作如休息、工作如休息、工作如休息、工作如休息、娱乐娱乐一般自然一般自然一般自然一般自然如果如果如果如果员员工工工工对对某些工作作出承某些工作作出承某些工作作出承某些工作作出承诺诺，他，他，他，他们们会会会会进进行行行行自我指自我指自我指自我指导导和自我控制，以完成任和自我控制，以完成任和自我控制，以完成任和自我控制，以完成任务务一般而言，每个人不一般而言，每个人不一般而言，每个人不一般而言，每个人不仅仅能能能能够够承担承担承担承担责责任，而且任，而且任，而且任，而且会主会主会主会主动寻动寻求承担求承担求承担求承担责责任任任任绝绝大多数人都具大多数人都具大多数人都具大多数人都具备备作出正确决策的能力，而作出正确决策的能力，而作出正确决策的能力，而作出正确决策的能力，而不不不不仅仅领导仅仅领导者才具者才具者才具者才具备这备这一能力一能力一能力一能力管理激励机理之一：人性基础1.1.物质与利益激励物质与利益激励 2.2.地位与权利激励地位与权利激励 3.3.信念与文化激励信念与文化激励 （三）综合激励模式（三）综合激励模式收入激励收入激励岗位工位工资年年终奖金金职务消消费福利福利补贴股股权激励激励股股票票期期权物物质激激励励 安逸的目标安逸的目标 人际关系的目标人际关系的目标 追求肯定及地位的目标追求肯定及地位的目标 权力的目标权力的目标 自主、创新与成长的目标自主、创新与成长的目标中基层管理者中基层管理者授权参与授权参与自我管理自我管理指导发展指导发展工作设计工作设计高层管理人员高层管理人员总裁总裁CEOCEO战略决策委员会战略决策委员会独立董事独立董事对事：严格、认真、主动、高效对事：严格、认真、主动、高效待人：平等、信任、欣赏、亲情待人：平等、信任、欣赏、亲情 文化治文化治法法 治治人人 治治文化激励是文化激励是最高最高层次的激励次的激励!等级差别等级差别 能力差异能力差异收益差异收益差异常用的激励方法常用的激励方法1、目标激励“跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强2、评判激励评判激励要求实际、及时、中肯，根据正确的标准和价值观3、表率激励领导者以身作则是无声命令，目标能激励下属的积极性常用的激励方法常用的激励方法4、逆反激励向员工提示相反结果，而结果则是他们无法接受的，从而向着既定目标前进5、许诺激励许诺的内容、范围要准确，要掌握分寸、恰到好处6、危机激励“人无远虑、必有近忧”不断强化危机意识常用的激励方法常用的激励方法7、尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业小人物和善待员工8、参与激励建立员工参与管理，提出合理化建议的制度，提高主人翁参与意识9、荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励、如会议表彰等常用的激励方法常用的激励方法10、竞争激励提高员工内部之间、部门之间有序平等竞争，优胜劣汰11、文化激励 企业的未来代表了企业存在的理由，未来组织所能达到的一种状态12、感情激励多对员工的生活表示关心、如记住员工的生日因人而异-不同的人有不同的主导需求因环境而异-环境会刺激需求因时而异-同一个人在不同的阶段需求不同沟通管理沟通管理 为了设定目标，把信息思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程 沟通的沟通的类型型沟沟沟沟通通通通语言沟通非语言沟通 口头书面身体语言语气语调环境暗示表情姿势动作空间距离影响沟通的关键要素影响沟通的关键要素技巧态度环境1、价值判断-对旁人的意见只有接受与不接受2、追根究底-依自己的价值观探查别人的隐私3、好为人师-依自己的经验提供忠告4、想当然耳-根据自己的行为与动机衡量别人的行为动机v 随时性 我们所做的每一件事都是沟通v 双向性 既要收集信息，又要给予信息v 情绪性 接收信息受传递信息的方式所影响v 互赖性 沟通的结果和质量是由双方决定的 将将要要进行进行.沟通技巧沟通技巧听、问、说听、问、说听听设身身处地地倾听的技巧1、倾听的特征听的特征2、倾听的听的层次次3、倾听的技巧听的技巧4、有效、有效倾听的行听的行为技巧技巧你是否有以下倾听时行为？你是否有以下倾听时行为？冷酷心冷酷心 同情心同情心 同理心同理心积极的倾听的原则积极的倾听的原则积积极的极的极的极的倾倾听有三个原听有三个原听有三个原听有三个原则则：1、站在对方的立场，仔细地倾听、记下重点2、要能确认自己所理解的是否就是对方所讲的（听完之后要问）3、要能表现诚恳、专注的态度听对方的话（一定要让对方把话说完）有效倾听行为 沉默是金，但你沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金方沉默了，你就失去了金问问题的种的种类开放型开放型开放型开放型问题问题封封封封闭闭型型型型问题问题诱导诱导型型型型问题问题封封闭式式询问 定定定定义义：封：封：封：封闭闭式的式的式的式的询问询问是是是是让让沟通沟通沟通沟通对对方方方方针对针对某个某个某个某个主主主主题题明确地回答是或否的一种明确地回答是或否的一种明确地回答是或否的一种明确地回答是或否的一种问话问话方式。方式。方式。方式。目的目的获取沟通取沟通对方的确方的确认；在确在确认点上，点上，发挥自己的自己的优点；点；引引导对方方进入你要入你要谈的主的主题；缩小主小主题的范的范围；确定确定优先先顺序序 开放式开放式询问开放式的开放式的开放式的开放式的询问询问是指能是指能是指能是指能让让沟通沟通沟通沟通对对象充分象充分象充分象充分发挥发挥，阐阐述自己的意述自己的意述自己的意述自己的意见见、看法及、看法及、看法及、看法及陈陈述某些事述某些事述某些事述某些事实现实现状。状。状。状。目的：目的：取得信息；让沟通对象表达他的看法、想法。诱导式询问诱导式询问诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。语言文字语言文字 7%7%语气语调语气语调 38%38%肢体语言肢体语言 55%55%（表情、手势、眼神）（表情、手势、眼神）1、有明确的沟通目标,且不要忘了;2、重视每一个细节；3、设身处地、针对不同对象4、抛却成见5、对事不对人（只谈行为、不谈个性）6、充分理解所沟通的内容各各级沟通的原沟通的原则与技巧与技巧明确表示出尊重、关心下属的态度；对于下属反映情况，要真诚聆听，表示理解，同时适当意见；同下级一道寻求解决问题的方法；关心下属的发展；分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了；尽量不要以领导的权威来完成会议；应有宽容的气度和适当的幽默感，能营造出团结、和谐、积极的工作氛围；下级同上级的沟通总则下级同上级的沟通总则积极的极的态度；度；严格格认真的工作作真的工作作风；主主动沟通，不要以沟通，不要以为上上级知道一切；知道一切；开放的思开放的思维和和团队精神；精神；服从行政服从行政级别制度、尊重上制度、尊重上级。下级同上级沟通细则下级同上级沟通细则接受任接受任务听取指听取指导和改和改进提出意提出意见和和汇报3836接受任务接受任务确认确认-紧急程度；急程度；-执行方案或如何行方案或如何执行方案；行方案；-需要的需要的资源；源；-项目所涉及的目所涉及的执行者；行者；-其他合作其他合作执行者的角色和行者的角色和责任；任；-可能出可能出现的困的困难、问题及解决方案。及解决方案。沟通沟通-首先大致理解任首先大致理解任务内容、目内容、目标及及执行安排；行安排；-然后提出然后提出对于上于上级的希望和需求；的希望和需求；-如果无法接受，及如果无法接受，及时与上与上级沟通并沟通并讲明原因或提明原因或提出力所能及的建出力所能及的建议；-如果接受，提出工作如果接受，提出工作计划并就划并就细节再次确再次确认能否能否完成任完成任务；-最后再次明确最后再次明确计划、划、时间、资源、核源、核查点、点、预期期结果、可能的困果、可能的困难及及对策等关策等关键问题；-对于上于上级的支持表示感的支持表示感谢。跟进跟进-根据根据实际需要或事先需要或事先约定的核定的核查点同上点同上级保持沟通；保持沟通；-如果出如果出现意外或意外或问题，立即同上，立即同上级沟通，沟通，共同共同寻找解决方案；找解决方案；-任任务接近尾声要加接近尾声要加强同上同上级的沟通，此的沟通，此时最容易出最容易出现问题！自己不明确工作，就草率接受；自己不明确工作，就草率接受；尽量同上尽量同上级在具体在具体细节，如，如时间、紧迫程迫程度、度、预期期结果等方面果等方面讨论并达成一致；并达成一致；不要勉不要勉强接受接受难以承以承诺的任的任务或或责任，如任，如果一定要果一定要执行，行，则要明确你可要明确你可获得哪些有得哪些有效效资源的支持。源的支持。接受重要任接受重要任务时要要查看自己的看自己的时间与状与状态；项目目进展中，如果确展中，如果确实需要拖延，需要拖延，则要尽早安排第二要尽早安排第二时间，并主，并主动通知上通知上级；如果出如果出现你无法解决的你无法解决的问题，务必要必要寻求上求上级支援，切不可因支援，切不可因为怕被怕被责备而而隐瞒问题，否，否则后果将不后果将不仅仅是是责备，而是，而是责任！任！沟通沟通-听取上听取上级提出存在的提出存在的问题，如，如实谈出你的出你的看法；看法；-留意上留意上级对于所于所谈事情的关注程度；事情的关注程度；-同上同上级制制订改改进方案和方案和计划，并确定改划，并确定改进的衡量指的衡量指标和期限；和期限；-表示你表示你对于改于改进的信心和你的信心和你对于改于改进将尽将尽全力。全力。跟进与核查跟进与核查-确确认整改整改计划与目划与目标，并提出所需支持，并提出所需支持-然后要立即采取改然后要立即采取改进行行动；-当当问题再次出再次出现时，要立即沟通，并再次，要立即沟通，并再次探探讨解决方案；解决方案；-进行必要、及行必要、及时的核的核查；-继续表示你表示你对于改于改进的决心和信心。的决心和信心。要要-提前通知并提供必要的信息，使上提前通知并提供必要的信息，使上级留出留出时间；-提出意提出意见同同时提交提交书面文件；面文件；-不不仅仅提出提出问题，更要关注，更要关注问题的解决方案；的解决方案；-不断提供必要的信息，以帮助上不断提供必要的信息，以帮助上级整理思路和做整理思路和做出决策；出决策；-听取上听取上级反反馈意意见，必要，必要时予以解予以解释；-同上同上级确确认核核查的的时间；-感感谢上上级的关注。的关注。不要不要-纠住枝住枝节问题不放；不放；-过于关注个人利益于关注个人利益-这容易使上容易使上级怀疑你的疑你的动机而降低接受度；机而降低接受度；-急切希望得到承急切希望得到承诺；-表示出表示出对于公司未来前途的消极于公司未来前途的消极态度。度。情景情景领导艺术领导行为研究俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：主导型 让下属做事儿尊重型 尊重员工密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：员工导向 让员工有自我发挥的余地工作导向 以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务诊断诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性弹性灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识1.诊断诊断愿愿意意并并有有能能力力依依阶阶段段来来评评估估部部属属在在每每一一发发展展阶阶段段上上的的需需要要，进进而而决决定定何何种种领领导导型型态态最最适适合合目目前前的的目标或任务目标或任务2.弹性弹性灵活使用不同领导型态的能力灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴建立伙伴关系关系/约定约定领导型态领导型态与与部部属属就就实实现现个个人人与与企企业业组组织织的的目标所需要的领导型态取得共识目标所需要的领导型态取得共识情景情景领导三种能力三种能力员工状工状态的的评价价标准准Readiness诊断技术：下属的成熟度如何诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断任务和目标想不想做会不会做两种因素影响下属能否完成工作两种因素影响下属能否完成工作工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力衡量衡量员工工发展展层次的两把尺子次的两把尺子低低工工作作意意愿愿高高高高 工作能力工作能力 低低D3D2D4D11、他的工作热忱以及他的可引入的技能被肯定2、明确目标3、知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么4、实务训练5、行动计划有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做6、工作的优先顺序7、规范、权限、责任D2的需要的需要1、明确目标2、远景3、经常得到有关工作成果的反馈4、有进步时得到赞扬5、知道某些事为什么那么做的理由6、有机会讨论他/她顾虑的问题7、参与制定决策与解决问题 D3的需要的需要1、一位平易近人的老师或教练2、有机会表达他的顾虑3、得到支持与鼓励、去发展解决问题的技巧4、客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心5、达成目标的障碍被清除 D4的需要的需要1、变化与挑战2、一位良师型的领导者，而不是老板型的领导者3、自己的贡献得到感谢4、自主及权威5、受信赖两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格领导风格：选择你的风格领导风格：选择你的风格领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类 工作行为定义工作行为定义 领导为下属定义工作角色，告诉他们领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么该做什么”，“如何做如何做”，以及何时、何地、由何人完成，以及何时、何地、由何人完成 具体表现具体表现1 1、目标设定；、目标设定；2 2、组织安排、组织安排3 3、确定时间进度、确定时间进度 4 4、指导、指导 5 5、控制、控制 做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱如何给下属布置工作支持行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现为 问、有效倾听、鼓励互动、提供反馈 支持1234支支支支持持持持行行行行为为指指指指挥挥行行行行为为高高高高高高高高低低低低告知提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何角色定义以单向沟通为主由领导作决定细密的监管并负责一步步的指导维持简单并明确有效的告知指导指示建立无效的无效的无效的无效的 苛求苛求苛求苛求DemandingDemanding 贬贬低低低低DemeaningDemeaning 专专横横横横DominatingDominating 批批批批评评AttackingAttacking推销提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么解释决策并给予对方要求澄清的机会双向沟通由经理做决策通过问问题来确认其能力水平肯定员工的小小进步有效的推销解释澄清说服无效的无效的无效的无效的 操操操操纵纵ManipulatingManipulating 说说教教教教PreachingPreaching 防御防御防御防御DefendingDefending 合理化合理化合理化合理化RationalizingRationalizing参与鼓励员工提供建议积极的聆听由员工自己作决定双向沟通和参与支持敢于承担风险称赞工作表现褒奖并建立信心有效的参与鼓励支持授权无效的无效的无效的无效的 施舍施舍施舍施舍PatronizingPatronizing 安安安安抚抚PlacatingPlacating 屈尊屈尊屈尊屈尊CondescendingCondescending 安慰安慰安慰安慰PacifyingPacifying授权授权工作描述大环境由员工做决定相对宽松的监管监测员工的活动强调结果维持可接触有效的授权观察委托指派无效的无效的无效的无效的 遗遗弃弃弃弃AbandoningAbandoning 倾倾卸卸卸卸DumpingDumping 回避回避回避回避AvoidingAvoiding 退退退退缩缩WithdrawingWithdrawing都需要设定目标都需要注意观察并跟踪下属的绩效都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈四种教练风格的共同特点四种教练风格的共同特点四种教练风格的弹性运用四种教练风格的弹性运用因时而议因人而异因事而议