第五章-绩效指标体系的建立教案资料.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第五章 绩效指标体系的建立,第一节 绩效评估指标的要求,一、评估指标的定义,在绩效评估过程中，人们要对被评估对象的各个,方面,或各个,要素,进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评估指标。,二、绩效评估指标的基本要求,内涵明确清晰,具有独立性,具有针对性,三、绩效指标与绩效标准,请举例说明“指标”与“标准”的区别？,1.指标,从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；解决我们需要“评估什么”的问题,2.标准,在各个指标上分别应达到什么样的水平；解决要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题,请举一些绩效指标与绩效标准的例子,第二节绩效评估指标的分类,一、根据绩效评估的内容分类,工作业绩评估指标,(,数量、质量、效率、成本,),工作能力评估指标,工作态度评估指标,业绩最重要，为啥还要考评能力与态度呢？,二、软指标与硬指标,1.软指标,通过人的主观评价得出评价结果的评价指标,2.硬指标,以数量表示评价结果的评价指标,3.,软指标与硬指标的结合,三、“特质、行为、结果”三类绩效指标,特 质,行 为,结 果,适应范围,适用于对未来的工作潜力做出预测,适用于评价可以通过单一的方式或者程序化的方式实现的岗位,适用于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位,不,足,没考虑情景因素,通常预测效度较低,不能有效区分实际工作绩效，员工易产生不公平感,将注意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于改进绩效,需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点较困难,当员工认为其工作重要性较小时意义不大,结果有时不完全受被评价对象的控制,容易诱使评价对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失了长期利益。,四、结果指标与行为指标（评价已有的绩效水平）,结果指标,一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应。,行为指标,一般与工作态度、协作能力、合作能力、知识文化、发展潜力等指标相对应。,基 层,中 层,高 层,行 为 指 标,结 果 指 标,结果与行为指标在企业金字塔中的变化,第三节 如何建立有效的绩效指标体系,一、绩效指标体系的设计原则,1.定量指标为主、定性指标为辅,2.少而精,3.可测性,4.独立性与差异性原则,5.目标一致性,二、绩效指标的选择依据,1.绩效评,估的目的,2.被评,估人员所承担的工作内容和绩效标准,3.取得评,估所需信息的便利程度,三、绩效评估指标设计的基本步骤,1.,工作分析,2.,工作流程分析,3.,绩效特征分析,4.,理论验证,5.,要素调查，确定指标,6.,修订,四、绩效评估指标的设计方法,1.,绩效指标图示法,2.问卷调查法,3.,工作分析法,4.经验总结法,5.专题访谈法,6.,个案研究法（典型任务与资料研究）,第四节 绩效考评指标,权重,的,设计,绩效评估指标在总分中所占的比重,一、确定指标权重的目的,权重突出了绩效目标的重点,权重体现出意图引导和价值观念,权重直接影响员工的工作重点,权重是企业评估的杠杆,权重是企业文化的表现和促成,二、确定指标权重的原则,以战略目标和经营重点为导向的原则,所有指标的权重之和为,100%,各指标的权重比例应有所差异，避免平均主义,评估者的主观意图与客观情况相结合的原则,三、确定指标权重的方法,（一）主观经验法,历史数据,+专家直观判断,优点,：效率高，成本低，容易为人所接受,缺点,：获得数据信度和效度不高，有一定片面性，对决策者的能力要求很高,适合对象,：专家治理型企业和规模较小的企业,（二）等级序列法,每个评估者根据评价要素重要性从大到小进行排序,用公式转换成等距量表,P=(FR-0.5N)/nN,P某评价指标的频率；R某评价指标的等级,F对某一评价指标给予某一等级的评价者数目,N评价者数目；n评价指标数目,求出P值后查正态分布表，将P值转换成Z值,评价指标的Z值转换成比例，得出每个指标权重值。,即学即用,请运用头脑风暴法与等级序列法确定营销人员绩效评估指标及其权重。,（三）对偶加权法,将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重的加权方法。,步骤：,1.,将各考评指标在首行和首列分别列出,2.,将行中的每一项要素与列中的每一项要素进行比较，行中的指标重要性大于列中指标的重要性得一分，否则得零分,3.,比较完后，对各要素的分值进行统计，得出各指标重要性的排序。,对偶加权法示例,A,B,C,D,E,总分,A,-,1,0,1,1,3,B,0,-,0,1,1,2,C,1,1,-,1,1,4,D,0,0,0,-,1,1,E,0,0,0,0,-,0,（四）倍数加权法,选择出最次要的考评要素，以此为,1。,将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数,进行归一处理,，得出各指标的权重,考评要素,与智力素质的倍数关系,1.品德素养,1.5,2.工作经验,2.0,3.智力素质,1.0,考评要素,与智力素质的倍数关系,4.推销技巧,3,5.销售量,5,6.信用,2,倍数加权法示例,（五）权值因子判断表法,1.,组成专家评价小组，包括人力资源专家、评价专家和相关其他人员。,2.,制定评价权值因子判断表,(,P,207),由各专家分别填写评价权值因子判断表,(4.3.2.1.0)；,对各位专家所填的判断表进行同统计，将统计结果折算为权重(P208),对权重进行适当调整（通常调整为,5,的倍数）,练习：,请运用权值因子判断表法为专业技术人员设定绩效考评指标的权重。（绩效指标：心里调节能力、理解能力、突出的智力能力、熟练的知识技能、职业道德、鲜明的个性特征）,22,第五节 绩效指标标准的确定,一、绩效标准的分类,绩效指标与其标准一般包括四个要素：指标名称、指标的定义、等级标志及等级定义。,指标名称,销售收入增长率,指标定义,该绩效周期里，销售收入较上一周期增长的百分比,等级标志,A,B,C,D,E,等级定义,20%,15%,20%,10%,15%,5%,10%,5%,1.,描述性标准,整体性绩效结果的评价,建立行为标准,A.长期跟踪、,观察并记录,被评价者的工作行为,B.从大量记录中,整理,出具有代表性的、典型的工作行为,C.通过简洁明了、规范的语言详细,描述,筛选出的各种工作行为,练习：请采用分要素的描述性标准定义沟通合作指标的标准,2.量化,标准,A.基准点的,位置 基本标准,B.等级之间的差距,a.尺度本身的差距 等距的和不等距的,b.每一尺度所对应的绩效差距,标准的基准值怎么确定呢？,5 4 3 2 1,等距等差,不等距等差,5 4 3 2 1,等距不等差,10 7 5 3 1,为什么一般来说绩效标准的上行差距越来越小，下行差距越来越大？,二、制定绩效标准的步骤,1.描述性标准的制订步骤,a.对于不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的,观察,和详细的,记录,；,b.,分析整理,收集的资料，,分辨,造成员工之间绩效差异的一系列关键行为或代表性行为；,c.将选择的行为,分配,到已有的行为指标下；,d.对,筛选,出的一系列行为进行详细、客观的描述；,e.对各个行为指标下的行为,分等分级,，建立具有参照性的行为标准。,2.量化标准的制订步骤,a.以公司、部门和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，,初步确定,各个层面的量化考核标准；,b.参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行,调整,；,c.将调整后的各级量化,考评,标准分发,给各级管理人员和相关员工；,d.各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行,讨论调整,，递交调整意见及调整后的绩效标准；,e.企业,汇总,各级的量化标准，,形成,最终的量化考核标准。,3.,制定定量指标的评估标准方法,（,1,）加减分法,（,2,）规定范围法,三、设计绩效标准时应注意的问题,（,1）,考评标准的压力要适度,（,2）,考评标准要有一定的稳定性,（,3）制定的绩效标准应符合SMART原则,沟通合作,定义：交流沟通，与人合作。,1,级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法；,2,级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作；,3,级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向；,4,级：善于沟通，力求合作，引人注意；,5,级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式、方法；,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,