薪酬管理4.ppt

薪酬薪酬结构构设计 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排，反映了组织内部员工间的各种薪酬的比例及其构成，是在内部公平性与外部竞争性这两种薪酬设计标准间权衡的结果。薪酬结构的设计在一定程度上表明了某一组织的价值观及其对组织内部工作相对价值的比较。4.1 4.1 薪酬薪酬结构的确定流程构的确定流程薪酬薪酬调查强调内部公平性内部公平性强调外部外部竞争性争性职位位评价价薪酬薪酬调查薪酬薪酬结构构设计决策决策职位位评价价组织内部的内部的职位价位价值体系体系外部外部竞争性与内部一致性争性与内部一致性的均衡的均衡薪酬薪酬结构构3.4.2 4.2 薪酬薪酬结构的相关概念构的相关概念 薪酬等薪酬等级数量数量 薪酬薪酬变动范范围与薪酬与薪酬变动比率比率 薪酬区薪酬区间的叠幅的叠幅 薪酬区薪酬区间的比的比较比率与薪酬区比率与薪酬区间渗透度渗透度 薪酬区薪酬区间中中值 薪酬等薪酬等级数量数量 薪酬等薪酬等级是在工作分析和是在工作分析和职位位评价的基价的基础上建立起来上建立起来的，它将的，它将岗位价位价值相近的相近的岗位位归入同一个薪酬等入同一个薪酬等级，并采，并采取一致的管理方法取一致的管理方法处理理该等等级内的薪酬管理内的薪酬管理问题。薪酬等。薪酬等级划分的考划分的考虑要素包括：企要素包括：企业文化、企文化、企业所属行所属行业、企、企业员工人数、企工人数、企业发展展阶段、企段、企业组织架构。架构。薪酬薪酬变动范范围 薪酬薪酬变动范范围又称又称为薪酬区薪酬区间，是指薪酬，是指薪酬标准中同一准中同一薪酬等薪酬等级上下限上下限(最高薪酬与最低薪酬最高薪酬与最低薪酬)之之间的跨度，是衡的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要性和延展性的重要标志之一。志之一。设薪酬区薪酬区间为Z；该区区间最高薪酬最高薪酬为max；最低薪酬；最低薪酬为min；则：Z=max-min薪酬薪酬变动比率比率 薪酬薪酬变动比率比率指同一薪酬等指同一薪酬等级内部的最高内部的最高值与最低与最低值之差与最低之差与最低值之之间的比率。通常情况下，薪酬的比率。通常情况下，薪酬变动比率的比率的大小取决于特定大小取决于特定职位所需的技能与能力等因素。薪酬等位所需的技能与能力等因素。薪酬等级较低低时，变动比率也比比率也比较小。随着薪酬等小。随着薪酬等级的增加，的增加，变动比率也会比率也会趋于增大。于增大。不同职位类型及其薪酬变动比率 职位位类型型薪酬薪酬变动比率比率生生产、维修、服修、服务等等职位位2025技技术工工人人、办公公室室文文员、专家助理家助理3040中中层管理人管理人员、专家家4050高高层管理人管理人员、高、高级专家家50以上以上8.职层职系系职等等经营类管理管理类专业类业务类操作操作类事事务类十十九九八八七七六六五五四四三三二二一一高高层中中层基基层薪酬重叠薪酬重叠度度薪薪酬酬幅幅度度最高最高值中位中位值最低最低值职位薪酬等位薪酬等级或技能薪酬等或技能薪酬等级薪薪酬酬水水平平元元薪酬薪酬趋势线最低薪酬最低薪酬线最高薪酬最高薪酬线薪酬等薪酬等级结构构等等级数目数目趋势线等等级差差等等级区区间等等级间覆盖覆盖职位位评价点数与市价点数与市场薪酬水平薪酬水平组合的散点合的散点图市市场薪薪酬酬水水平平(元元)50007000800090001000200030004000100150200250300350400450550组织内内职位位评价点数价点数6000 薪酬薪酬结构模型构模型 min1min2min3min4min5min6min7min8max1max2max3max4max5max6max7m2m3m4m5m6m7m8m113.薪酬区薪酬区间的叠幅的叠幅 薪酬区薪酬区间的叠幅的叠幅指相指相邻两个薪酬等两个薪酬等级之之间交叉交叉重叠部分。重叠部分。如果相如果相邻两个薪酬等两个薪酬等级之之间没有交叉重叠或没有交叉重叠或交叉重叠很少，意味着相交叉重叠很少，意味着相邻两个薪酬等两个薪酬等级的区的区间薪酬水平差异薪酬水平差异过大，大，导致致员工工间内部内部竞争的加争的加剧;交叉重叠的区交叉重叠的区间如果太大，会使不同薪酬等如果太大，会使不同薪酬等级之之间的中的中值差异减少，削弱不同的薪酬等差异减少，削弱不同的薪酬等级反映不反映不同同职位价位价值的作用。的作用。薪酬区薪酬区间的比的比较比率比率 薪酬区薪酬区间的比的比较比率比率既可用于既可用于员工个人也可用工个人也可用于于员工群体或整个工群体或整个组织。薪酬区。薪酬区间的比的比较比率用比率用于于员工群体或整个工群体或整个组织时，指某一薪酬等，指某一薪酬等级的中的中值与市与市场平均薪酬的比平均薪酬的比值。当薪酬区。当薪酬区间的比的比较比比率用于率用于员工个人工个人时，指某位，指某位员工工实际获得的薪酬得的薪酬与相与相应的薪酬等的薪酬等级的中的中值的比的比值。薪酬区薪酬区间渗透度渗透度 设薪酬区薪酬区间渗透度渗透度为I I；员工的工的实际薪酬薪酬为C C；薪酬；薪酬变动范范围为Z Z 薪酬等薪酬等级结构构设计要素要素薪酬等薪酬等级数量：一个薪酬数量：一个薪酬结构内部划分多少薪酬等构内部划分多少薪酬等级，一般根据工作，一般根据工作评价价结果做出。果做出。薪酬中薪酬中值线（政策（政策线或市或市场线）：由各等）：由各等级的薪酬的薪酬中中值连接的一条曲接的一条曲线，一般按照市，一般按照市场水平或水平或职位位评价的价的结果来确定。果来确定。薪酬差：最高等薪酬差：最高等级与最低等与最低等级的薪酬差；相的薪酬差；相临等等级的薪酬中位的薪酬中位值的差距。的差距。薪酬薪酬变动范范围（薪酬区（薪酬区间）：每个薪酬等）：每个薪酬等级的最高、的最高、最低和中位薪的最低和中位薪的变动区区间。它代表在某一薪酬等。它代表在某一薪酬等级内部允内部允许的薪酬的薪酬变动的最大幅度。的最大幅度。薪薪酬区酬区间的叠幅：相的叠幅：相邻两个薪酬等两个薪酬等级之之间交叉重叠交叉重叠部分。部分。1.薪酬等级数目设计 薪酬等薪酬等级数目数目（Pay grades numberPay grades number）：）：企企业的薪酬的薪酬结构由多少构由多少层级构成。构成。影响因素：影响因素：企企业的的规模、性模、性质及及组织架构。架构。规模大、性模大、性质复复杂及及纵向等向等级结构构鲜明的企明的企业，薪酬等，薪酬等级多；反之，多；反之，规模小、性模小、性质简单、扁平型扁平型组织的的岗位和薪酬等位和薪酬等级则少。少。工作的复工作的复杂程度。决定于薪酬程度。决定于薪酬结构所要覆盖薪酬系列的全部构所要覆盖薪酬系列的全部职务、岗位和工种等。在确定薪酬等位和工种等。在确定薪酬等级数目数目时，要考，要考虑同一同一工种内，或不同工种工种内，或不同工种间劳动复复杂程度的差程度的差别，例如，例如，劳动复复杂程度高、差程度高、差别大的工种，大的工种，设置的薪酬等置的薪酬等级数目多；反之，数目多；反之，则少。少。薪酬薪酬级差。在一定的薪酬基金差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等下，薪酬等级数目与薪酬数目与薪酬级差呈反向关系。一般情况是，差呈反向关系。一般情况是，级差大，数目少；差大，数目少；级差小，差小，数目多。数目多。薪酬等级数目的设计特点 一般企一般企业的薪酬等的薪酬等级多在多在7-107-10级之之间，同一，同一岗位等位等级中多使用多薪酬率，即薪中多使用多薪酬率，即薪阶、薪档等、薪档等岗位之位之间的薪酬率有部分交叉，即下一等的薪酬率有部分交叉，即下一等级的的高位薪酬率可以超高位薪酬率可以超过上一等上一等级的低位薪酬率；的低位薪酬率；目前的目前的趋势：岗位等位等级数目减少，每个数目减少，每个级别之之间的薪酬幅度拉的薪酬幅度拉宽，同一，同一岗位等位等级之之间的薪酬的薪酬差距加大，即出差距加大，即出现薪酬薪酬结构的构的宽带化化趋势。2.薪酬政策薪酬政策线的的绘制制基基本本内内涵涵：由由每每个个薪薪酬酬等等级的的中中值构构成成的的一一条条曲曲线；可可以以根根据据职位位评价价的的结果果来来确确定定，也可是市也可是市场基准水平基准水平线。将将每每个个职位位的的内内部部等等级或或评价价分分数数（点点值）与与获得得的的该职位位的的市市场薪薪酬酬水水平平勾勾画画在在一一个个坐坐标图上上，通通过徒徒手手或或统计分分析析的的方方法法，平平衡它衡它们之之间的差异，的差异，绘制而成。制而成。（1）确定基准）确定基准职位市位市场薪酬水平与工作薪酬水平与工作评价价结果之果之间的关系的关系y轴代表基准代表基准职位的市位的市场薪酬水平，薪酬水平，x轴是工作是工作评价的价的结果果薪酬政策线的绘制步骤薪酬政策（趋势）线的绘制薪酬政策薪酬政策线绘制制（2）利用相关）利用相关绘制方法建立薪酬政策制方法建立薪酬政策线，这些方法包括徒手些方法包括徒手法、最小二乘法、曲法、最小二乘法、曲线拟合法。合法。市场调查值与工作评价值的关系职位名称位名称职位位评价点数价点数市市场薪酬水平薪酬水平汽汽车司机司机1242858出出纳1473414设备采采购专员1683750供供应主管主管1853859薪酬薪酬专员1994375公共关系公共关系专员2214657秘秘书2424871人事人事专员2695214初初级法律法律顾问2975936市市场专员3446352系系统分析分析员3597158物流管理物流管理专员4088157会会计主管主管4198975项目目经理理4499879总经办主任主任52610611人事人事经理理58711732财务经理理61912997市市场经理理69413998代数代数线形徒手形徒手线的的绘制方法制方法为：划一条直：划一条直线连接两个典接两个典型型职位在薪酬散点位在薪酬散点图的位置点，并以薪酬水平的位置点，并以薪酬水平为因因变量、工量、工作作评价点数价点数为自自变量建立一次量建立一次线性方程。以薪酬性方程。以薪酬专员和和项目目经理两个理两个职位的薪酬水平与工作位的薪酬水平与工作评价点数来价点数来绘制：制：（1 1）设薪酬水平薪酬水平为Y Y，工作，工作评价点数价点数为X X，二者的关系，二者的关系为：Y=aX+bY=aX+b（2 2）将薪酬）将薪酬专员和和项目目经理两个理两个职位的薪酬水平与工位的薪酬水平与工作作评价点数分价点数分别带入上述方程，即将入上述方程，即将X1X1=199=199，Y1Y1=4,375=4,375X2X2=449=449，Y2Y2=9,879=9,879带入上面的方程，求得入上面的方程，求得a a=22.016=22.016，b b=-6.184=-6.184，连接接这两个两个职位点所得到的即位点所得到的即为线形徒手形徒手线的薪酬政策的薪酬政策线，而方程，而方程为：Y=Y=22.01622.016X X6.1846.184市场调查值与工作评价值的关系职位名称位名称评价点数价点数市市场薪酬水平薪酬水平回回归薪酬水平薪酬水平汽汽车司机司机12428582,681出出纳14734143,142设备采采购专员16837503,562供供应主管主管18538593,902薪酬薪酬专员19943754,182公共关系公共关系专员22146574,622秘秘书24248715,042人事人事专员26952145,582初初级法律法律顾问29759366,143市市场专员34463527,083系系统分析分析员35971587,383物流管理物流管理专员40881578,363会会计主管主管41989758,583项目目经理理44998799,184总经办主任主任5261061110,724人事人事经理理5871173211,945财务经理理6191299712,585市市场经理理6941399814,085薪酬政策（趋势）线的调整（3）薪酬政策）薪酬政策线的的调整，根据薪酬政策或管理需要，整，根据薪酬政策或管理需要，对薪酬政策薪酬政策线进行上下左右等位置的移行上下左右等位置的移动。薪酬政策线调整根据不同的外部薪酬政策定位，根据不同的外部薪酬政策定位，进行行调整整 领先型政策的先型政策的调整：在年初可以将薪酬政策整：在年初可以将薪酬政策线定位在高定位在高于市于市场线的的5%5%的位置上，的位置上，这样在年末，企在年末，企业的薪酬水平的薪酬水平就可以与市就可以与市场水平持平。水平持平。跟随型政策的跟随型政策的调整：在年初可以将薪酬政策整：在年初可以将薪酬政策线定位高于定位高于市市场线5%5%的位置上，而在随后一年的的位置上，而在随后一年的时间里逐步降低，里逐步降低，到年末企到年末企业的薪酬水平已的薪酬水平已经低于市低于市场线的的5%5%，而整个年，而整个年度企度企业薪酬水平是与市薪酬水平是与市场水平持平的。水平持平的。滞后性政策的滞后性政策的调整：在年初可以将薪酬政策整：在年初可以将薪酬政策线定位在市定位在市场线上，年末，企上，年末，企业的薪酬政策的薪酬政策线已在低于市已在低于市场线的的5%5%的位置上。的位置上。市市场线薪酬政策薪酬政策线市市场线薪酬政策薪酬政策线市市场线薪酬政策薪酬政策线5%5%年末年末年初年初薪薪酬酬水水平平5%年末年末年初年初薪薪酬酬水平水平5%年末年末年初年初薪薪酬酬水平水平中点增加率中点增加率Mid-Point ProgressionGradual逐渐的Moderate稳健的Steep陡斜的10%10%15%15%30%30%Moregrades多级别Lessgrades少级别29.3.薪酬等级差最高与最低等最高与最低等级薪酬差薪酬差影响因素：影响因素：最高与最低等最高与最低等级工作复工作复杂程度上的差程度上的差别；政府政府规定的最低工定的最低工资线；市市场可比的薪酬率；可比的薪酬率；企企业薪酬的支付能力和薪酬薪酬的支付能力和薪酬结构等。构等。薪酬等级数目的确定企企业的薪酬的薪酬结构由多少等构由多少等级构成。构成。影响因素：影响因素：企企业的的规模、性模、性质及及组织结构。构。规模大、性模大、性质复复杂及及纵向等向等级结构构鲜明的企明的企业，薪酬等，薪酬等级多；反多；反之，之，则少。少。工作的复工作的复杂程度。覆盖程度。覆盖组织内的全部内的全部职位、位、岗位位和工种。和工种。劳动复复杂程度高、差程度高、差别大的大的职位族，位族，设置的薪酬等置的薪酬等级数目多；反之，数目多；反之，则少。少。薪酬薪酬级差。在一定的薪酬基金差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等下，薪酬等级数目与薪酬数目与薪酬级差呈反向关系。差呈反向关系。薪酬等级数目的确定设计要点：要点：一般企一般企业的薪酬等的薪酬等级多在多在710710级之之间，同一，同一岗位等位等级中多使用多薪酬率，即由多薪中多使用多薪酬率，即由多薪阶构成。构成。不同薪酬等不同薪酬等级的薪酬浮的薪酬浮动范范围有部分交叉，即下一有部分交叉，即下一等等级的高位薪酬可以超的高位薪酬可以超过上一等上一等级的低位薪酬。的低位薪酬。目前的目前的趋势主要是薪酬等主要是薪酬等级数目减少，每个等数目减少，每个等级之之间的薪酬幅度拉的薪酬幅度拉宽，同一薪酬等，同一薪酬等级内的薪酬差距拉内的薪酬差距拉大，即出大，即出现薪酬等薪酬等级结构的构的宽带化化趋势。薪酬等级级差的设计薪薪酬酬级差差（Pay Pay gradegrade）：薪薪酬酬等等级中中相相临两两个个等等级薪薪酬酬中中值之之间的的比比率率，它它反反映映了了不不同同等等级的的工工作作由由于于其其复复杂和和熟熟练程程度度不不同同而而支支付付的的不不同同报酬酬。可可用用三种形式表示：三种形式表示：绝对额级差差百百分分比比：分分为等等比比、累累计增增、累累计减减和和不不规则比比率率；但但较少少用用递减方式，一般随等减方式，一般随等级上升，上升，级差比率也上升。差比率也上升。薪酬等薪酬等级系数系数薪酬等级级差的设计等比等比级差，即各薪酬等差，即各薪酬等级之之间以相同的以相同的级差百分比逐差百分比逐级递增，公式增，公式为：式中：式中：D D 等比等比级差；差；n n 薪酬等薪酬等级数目；数目；A A 薪酬等薪酬等级表的倍数。表的倍数。优点：薪酬数点：薪酬数额以相同的百分比以相同的百分比递增，增，级差随差随绝对额逐逐级扩大，但等大，但等级之之间的差距并不的差距并不悬殊；便于殊；便于进行人工成本行人工成本预算和企算和企业薪酬薪酬计划的制定。划的制定。4.薪酬等级范围（区间）的设计等等级中中值：该等等级薪薪酬酬的的中中间价价位位，也也可可为该职位位的的劳动力市力市场平均（中位）的薪酬水平。平均（中位）的薪酬水平。在确定薪酬中在确定薪酬中值的基的基础上，确定上，确定该等等级的薪酬范的薪酬范围。最最 高高 值 与与 最最 低低 值 形形 成成 该 等等 级 的的 薪薪 酬酬 变 动 范范 围（rangerange），也也称称薪薪酬酬区区间，指指在在某某一一薪薪酬酬等等级内内部部允允许变化的最大幅度化的最大幅度。6000元/月5000元/月4000元/月薪酬变动比率50%20%25%薪酬变动范围及其变动比率薪酬薪酬变动率：率：同一薪酬等同一薪酬等级内部的最高内部的最高值与最低与最低值之差之差与最低与最低值的的比率。比率。薪酬区间的设计方法一般是先确定中一般是先确定中值，然后确定最低，然后确定最低值和最高和最高值。中中值可与市可与市场工工资线一致，根据薪酬政策，确定一致，根据薪酬政策，确定市市场的价格的价格薪酬薪酬变动比率比率=（最高薪酬（最高薪酬值最低薪酬最低薪酬值）最最低薪酬低薪酬值100%100%上半部分薪酬上半部分薪酬变动比率比率=（最高薪酬（最高薪酬值薪酬中薪酬中值）薪酬中薪酬中值100%100%上半部分薪酬上半部分薪酬变动比率比率=（薪酬中（薪酬中值最高薪酬最高薪酬值）薪酬中薪酬中值100%100%薪酬区间的设计方法确定确定该等等级的中位的中位值：2020元小元小时工工资低位低位值：20 20元元/100%+/100%+（差（差额率率/2/2）2020元元/100%+/100%+（40%/240%/2）=20 =20元元/120%=16.67/120%=16.67元元高位高位值：低位低位值+（差（差额率率 X X 低位低位值）16.6716.67元元 +(40%X16.67)+(40%X16.67)=23.34=23.34元元 中位：20元低位：16.67元比比例例40%高位：23.34元薪酬等薪酬等级范范围的的设计为了体了体现不同不同层次工作的差次工作的差别，实行差行差额幅度：幅度：20-25%20-25%：级别低的低的岗位位 30-40%30-40%：级别中等的中等的岗位位 40-50%40-50%：级别较高的高的岗位位 50%50%以上：高以上：高级职位位薪酬薪酬等等级覆盖度覆盖度的的设计等等级覆盖度覆盖度（grade overlapgrade overlap）在等在等级结构中考构中考虑两个等两个等级的交叉的交叉,最初的考最初的考虑是工是工龄问题，后来，后来认为它具有增大薪酬它具有增大薪酬弹性的作用性的作用,为了了让一些一些没有机会升没有机会升级的的员工也能增加工工也能增加工资。（低（低1 1等等级的最高工的最高工资 高高1 1等等级的最低工的最低工资）100%X-100%X-（低（低1 1等等级的最高工的最高工资 低低1 1等等级的最低工的最低工资）1100 1100 1050 1050 100%X-=25%100%X-=25%1100-900 1100-900等等级A等等级B105011009001250薪酬薪酬间重叠的重叠的设计要点要点反反映映在在低低一一个个薪薪酬酬等等级上上技技能能较强的的、绩效效较高高的的员工工比比上上一一个个等等级的的新新进员工工，对企企业价价值贡献更大献更大有利于人工成本的控制有利于人工成本的控制给那那些些没没有有晋晋级机机会会但但表表现卓卓越越的的员工工以以薪薪酬激励酬激励薪薪酬酬等等级重重叠叠度度过大大，也也会会出出现工工资压缩（compensation compensation compresscompress）现象象，导致致晋晋升升效率降低：效率降低：重叠度一般不宜超重叠度一般不宜超过50%50%幅度重叠Range Overlap1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeNooverlap没有重叠50%jumpeachpromotion每晋升,增加 50%Bigoverlap大部分重叠12.5%jumpeachpromotion每晋升,增加 12.5%Rangeoverlap重叠部分=67%1,200-9003001,350-900450=67%Moderateoverlap适度重叠25%jumpeachpromotion每晋升,增加 25%Rangeoverlap重叠部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500=40%RMBRMBRMB幅度重叠幅度重叠Range Overlap How much?多少多少一个一个级别级别的幅度一般不超的幅度一般不超过过三个其他三个其他级别级别的的重叠重叠The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades幅度的重要性Significance of Salary RangeQ4Q2Q3Q1中点=竞争性工资Mid-Point=CompetitivePayMaximum最高点Minimum最低点一般期望=标准工资StandardExpectation=ReferenceSalary-Performance工作表现-Competencies技能-Yearsinservice服务年期思考思考 为什么薪酬什么薪酬变动范范围比薪酬区比薪酬区间中中值有更快的增加有更快的增加速度？速度？为什么相什么相邻的薪酬等的薪酬等级的中的中值越是接近，越是接近，变动比率比率越大，越大，则薪酬区薪酬区间的叠幅就越大？的叠幅就越大？进行薪酬行薪酬结构构设计时，什么是最，什么是最为关关键的因素？的因素？薪酬薪酬结构的构的战略性略性选择 有效的薪酬有效的薪酬结构构应当是反映当是反映组织文化的特点；服从于文化的特点；服从于组织的的总体体经营战略以及与之相关的人力略以及与之相关的人力资源政策；并能源政策；并能对外界外界压力做出快速反力做出快速反应。战略性略性选择解决的是某一解决的是某一组织关于薪酬关于薪酬结构构设计的思的思想基想基础和和设计理念的理念的问题，薪酬，薪酬结构构设计的起点的起点应该是薪是薪酬酬结构的构的战略性略性选择。薪酬薪酬结构的构的设计步步骤1.薪酬薪酬调查2.确定薪酬等确定薪酬等级数量数量3.确定薪酬区确定薪酬区间中中值4.确定确定职位等位等级序列序列5.设计薪酬薪酬结构模型构模型宽带薪酬薪酬 宽带薪酬薪酬结构构就是指就是指对多个薪酬等多个薪酬等级以及薪酬以及薪酬变动范范围进行重新行重新组合，从而合，从而变成只有少数的薪酬等成只有少数的薪酬等级以及相以及相应较宽的薪酬的薪酬变动范范围。薪酬薪酬宽带的特点与作用的特点与作用 支持扁平型组织结构 价值引导 有利于职位轮换 有利于人力资源管理的实施更好地配合劳动力市场的变化提高工作绩效基于基于宽带的薪酬体系的薪酬体系设计流程流程 1.1.确定企确定企业的人力的人力资源源战略略 2.2.制定薪酬制定薪酬战略略 3.3.选择适合于运用适合于运用宽带技技术的的职务系列系列 4.4.建立薪酬体系建立薪酬体系 a.确定确定宽带的数量的数量b.b.确定薪酬确定薪酬变动范范围国有企国有企业宽带薪酬薪酬设计 应注意的注意的问题：先从内部公平性开始先从内部公平性开始 宽带薪酬与企薪酬与企业管理特色的适配性管理特色的适配性 薪酬策略薪酬策略薪酬薪酬结构策略构策略 根据根据总体薪酬与企体薪酬与企业效益挂效益挂钩程度的不同，可以程度的不同，可以将薪酬将薪酬结构策略分构策略分为三三类：1、高、高弹性薪酬性薪酬结构策略构策略 即薪酬水平与企即薪酬水平与企业效益高度挂效益高度挂钩，变动薪酬薪酬所占比例所占比例较高。高。该种薪酬种薪酬结构策略具有很构策略具有很强的激的激励性，励性，员工能工能获得多少薪酬主要依得多少薪酬主要依赖于工作于工作绩效效的好坏。的好坏。这是一种激励性很是一种激励性很强的薪酬的薪酬结构策略，构策略，变动薪酬是薪酬薪酬是薪酬结构的主要构的主要组成部分，固定薪酬成部分，固定薪酬等等处于非常次要的地位。于非常次要的地位。2、高、高稳定薪酬定薪酬结构策略构策略 即薪酬水平与企即薪酬水平与企业效益挂效益挂钩不不紧密，密，变动薪酬所薪酬所占比例占比例较低。低。这种薪酬种薪酬结构策略具有很构策略具有很强的的稳定性，定性，员工工的收入非常的收入非常稳定。固定薪酬是薪酬定。固定薪酬是薪酬结构的主要构的主要组成部分，成部分，变动薪酬薪酬则处于非常次要的地位，所占的比例非常低。于非常次要的地位，所占的比例非常低。3、调和型薪酬和型薪酬结构策略构策略 即薪酬水平与企即薪酬水平与企业效益挂效益挂钩的程度的程度视职位位职责的的变化而化而变化，化，这种薪酬种薪酬结构策略既有激励性又有构策略既有激励性又有稳定性。定性。变动薪酬薪酬和固定薪酬各占一定的比例。当两者比例不断和固定薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和和和变化化时，这种薪酬种薪酬结构策略可以演构策略可以演变为以激励以激励为主的模型，也主的模型，也可以演可以演变为以以稳定定为主的薪酬主的薪酬结构策略。构策略。一般来一般来讲，在薪酬，在薪酬结构策略构策略选择方面，高方面，高弹性性薪酬薪酬结构策略可适用于高构策略可适用于高级管理人管理人员和生和生产一一线人人员，调和型薪酬和型薪酬结构策略适用于中构策略适用于中层管理管理者，其他人者，其他人员则适用于高适用于高稳定性薪酬定性薪酬结构策略。构策略。对与高与高级管理人管理人员和生和生产一一线人人员而言，增加而言，增加了薪酬空了薪酬空间，强调了与工作了与工作绩效的挂效的挂钩，也加，也加大了激励力度；大了激励力度；对中中层管理者而言，采取了更管理者而言，采取了更为灵活的方式，在激励和保障之灵活的方式，在激励和保障之间进行平衡；行平衡；对其他人其他人员而言，而言，强调了薪酬的了薪酬的稳定性，增定性，增强对企企业的的归属感。属感。薪酬薪酬结构策略比构策略比较薪酬结构设计方案实例大大庆试油油试采公司采公司薪酬薪酬结构构设计方案方案集集团企企业薪酬策略管控模式薪酬策略管控模式 在明确集在明确集团企企业薪酬策略的基薪酬策略的基础上，集上，集团企企业薪酬薪酬策略管控模式有以下四种：策略管控模式有以下四种：（一）（一）对事事业部采取比部采取比较松散的管理策略，事松散的管理策略，事业部自部自主确定薪酬策略主确定薪酬策略 1 1、总部人力部人力资源部源部负责制定制定总部的薪酬策略；部的薪酬策略；对事事业部提供薪酬管理的咨部提供薪酬管理的咨询；负责总部部员工的薪酬工的薪酬计算与算与发放；放；负责制定事制定事业部的管理部的管理层激励机制。激励机制。2 2、事、事业部人力部人力资源部源部负责制定本公司的薪酬策略制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；和薪酬制度；负责公司公司员工的薪酬工的薪酬计算与算与发放。相放。相关策略和制度关策略和制度报总部人力部人力资源部源部备案。案。（二）（二）总部部负责制定薪酬管理政策，事制定薪酬管理政策，事业部部在在总部政策指部政策指导下下拟定本公司的薪酬策略定本公司的薪酬策略 1 1、总部人力部人力资源部源部负责制定制定总部的薪酬策略；制部的薪酬策略；制定事定事业部薪酬策略和薪酬制度部薪酬策略和薪酬制度设计的原的原则，提供薪，提供薪酬管理的工具；酬管理的工具；负责总部部员工的薪酬工的薪酬计算与算与发放；放；制制订事事业部管理部管理层的激励机制。的激励机制。2 2、事、事业部人力部人力资源部在源部在总部的指部的指导下制定薪酬策下制定薪酬策略，略，设计薪酬制度；薪酬制度；负责公司公司员工的薪酬工的薪酬计算与算与发放；放；负责制制订部部门经理的激励机制。相关策略和制理的激励机制。相关策略和制度度报总部人力部人力资源部源部审批。批。（三）（三）总部部负责制定集制定集团公司整体薪酬策略，公司整体薪酬策略，负责制定制定总部薪酬制度，部薪酬制度，负责控制工控制工资总额，事，事业部部在在总部薪酬策略指部薪酬策略指导下制定薪酬制度下制定薪酬制度 1 1、总部人力部人力资源部源部负责制定制定总部的薪酬策略；部的薪酬策略；对事事业部薪酬策略和制度的部薪酬策略和制度的设计流程上流程上进行指行指导，负责控制事控制事业部的工部的工资总额，负责总部部员工的薪酬工的薪酬计算算与与发放；制定事放；制定事业部管理部管理层的激励机制。的激励机制。2 2、事、事业部人力部人力资源部在源部在总部工部工资总额的限制下，在的限制下，在总部的指部的指导下下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计；负责公司公司员工的薪酬工的薪酬计算与算与发放；放；负责制制订部部门经理的激励机制，理的激励机制，报总部人力部人力资源部源部审批。批。（四）（四）总部部负责集集团薪酬策略制定，事薪酬策略制定，事业部部按照按照总部的部的规定定负责薪酬的薪酬的发放放 1 1、总部人力部人力资源部源部负责制定制定总部的薪酬策略；部的薪酬策略；负责事事业部薪酬策略的部薪酬策略的设计；负责控制事控制事业部的工部的工资总额；负责总部部员工的薪酬工的薪酬计算与算与发放；制放；制订事事业部管理部管理层的激励机制。的激励机制。2 2、事、事业部人力部人力资源部源部负责公司公司员工的薪酬工的薪酬计算与算与发放。放。思考思考1.以上四种方案各有何、利弊？以上四种方案各有何、利弊？2.你会你会选择哪种方案，哪种方案，为什么？什么？3.各方案操作各方案操作时，应注意哪些注意哪些问题？集集团企企业人力人力资源源总监们经常会遇到常会遇到这样的的难题：1、多个事、多个事业部的薪酬如何管理才能准确到位？部的薪酬如何管理才能准确到位？2、不同地区、不同行、不同地区、不同行业、不同、不同类型的型的员工薪酬水平与薪工薪酬水平与薪酬酬结构如何体构如何体现集集团的的统一性与差异性呢？一性与差异性呢？3、怎么才能避免、怎么才能避免“一抓就死，一放就乱一抓就死，一放就乱”的的尴尬局面？尬局面？要解决上述要解决上述问题，首先要明确集，首先要明确集团企企业的薪酬策略，然后的薪酬策略，然后确定薪酬策略管控模式确定薪酬策略管控模式谢谢观看！